銀行的主要職能包括接受儲戶存款、發放貸款、提供信用卡等金融產品。以下是小編為大家整理的銀行業專業術語解釋和解讀，希望對大家有所啟發。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇一
在金融競爭日趨激烈的形勢下，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快。x銀行的經營重點是使營業收入增加，提高工作效率，保持合理的風險控制。而x銀行競爭能力的強弱、經濟效益的高低又取決于人力資源管理策略，取決于全行干部員工的積極性、創造性和責任心。因此，作為人力資源管理的重點績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。x銀行海南省分行引入績效激勵是從工資改革開始，實行績效工資，即工資總額=崗位工資+績效工資。但是，對績效工資的考核評價至今沒有一套完整的方法。如何建立和完善績效工資考核評價體系，是一項目前迫切需要解決的問題。本人就自己的看法和見解，提出幾點意見，以求拋磚引玉。
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核評價又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。績效考核評價是企業經營管理者改進工作的一個關鍵環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，同是也為x銀行吸引和留住優秀人才提供了保證。而在進行績效考核評價時，要慎重地選取恰當方法，正確把握關鍵考核指標，對每位員工進行合理的考核評價，使得人盡其才、才盡其用。建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1、加強宣傳。x銀行引入了績效管理計劃，是一項用途廣泛的激勵方案，是基于x銀行的發展戰略，通過員工與其上級主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展。通過宣傳，使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識。目的是通過表彰員工為x銀行發展所做出的貢獻，并引導金融服務業的發展。不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的長處、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。績效管理強調員工對x銀行戰略業務計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻還應考慮個人及團隊的努力。
2、制定崗位標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須通過廣泛的調查研究，可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間對各個崗位工作范圍、任務和業績標準的溝通與理解，進行有效的崗位分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準，確認每個崗位的績效考核指標。制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。同時，管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于金融環境的變化，x銀行的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要x銀行的管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通，溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。
3、做好績效考核工作。首先，認真做好員工平時行為的觀察和記錄。績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免“意外”，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。其次，績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是x銀行薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。
4、不斷總結和溝通。在績效考評結束之后，管理者需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高x銀行的績效管理水平。績效管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成x銀行成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的個人發展空間。考核評價要真正成為x銀行內部成員價值分配的客觀、合理依據。同時，讓績效考核評價體系發揮牽引和激發作用，并與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。
績效考核評價方案應有兩個主要的組成部分：x銀行的整體績效計劃由與個人年度業務計劃相關的業績及與同行比較的業績而定；個人的績效報酬等級由決定業務單價為關鍵指標相對應的個人業績決定。
1、整體績效計劃的業績：由年度業務相比較的業績和與競爭對手比較的業績組成。年度業務相比較的業績是質量績效計劃模型的基石。每個財政年度開始時，x銀行為資產回報率及營業收入增長兩個指標確定目標，資產回報率和營業收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業績。即：與計劃相對應的業績（100%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）。
與競爭對手比較的業績：若x銀行要取得成功，就必須密切關注金融同業的情況。考核某支行的業務經營業績，必須與當地的其他金融機構的經營業績相聯系，如市場占有份額、利息收回率等指標進行比較，確定x銀行的市場定位。當顧客x銀行打交道時，他們通常根據從其他地方得來的經驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本地方的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較x銀行及其競爭對手，因此x銀行必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。（a）財務指標：與其他銀行相比較，在資產回報率與營業收人增長方面的業績。（b）顧客滿意度。（c）員工責任感。這三項指標的考核結果，分別由上一級行對下一級行進行考核評價后給出。
把相對于業務計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出x銀行的整體績效計劃的業績。下面的公式表明：若以x銀行某支行滿足業務計劃及在三項競爭指標中，績效計劃就會上升，這樣x銀行的業績計劃將達125%。即：某支行的業績（125%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）+競爭性業績（25%）。
2、員工個人的績效計劃報酬
員工個人的績效計劃報酬取決于員工所屬支行業績、員工的報酬級別及個人的當期表現。具體可以用以下公式來表示：s=a×b×c。s表示員工個人績效計劃報酬；a表示員工所屬支行業績――由財務競爭業績決定，若員工所屬支行達到計劃，該數值就是100%，競爭業績良好可另加25%；b表示員工的報酬級別（績效計劃目標）――若支行完成計劃，員工完成工作后達到的績效計劃目標；c表示個人的當期表現（個人業績）――其數值從0到200%之間，100%表示業績合格，支行應該按季公布考核評價員工的績效數。績效計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的績效計劃報酬。支行每個季度審核過去一個季度的業績，通過在這個公式中插入合適的數值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的績效計劃報酬。原來的方案各支行的員工根本不知道自己究竟能拿到多少績效報酬，這個方案與原來的方案相比提高不少，因為現在員工可以直觀地知道其個人業績在績效計劃條件下所應獲取的報酬。比如說，一個客戶經理的個人業績是130%，績效計劃報酬計算公式如下：績效計劃目標（70%）x員工所屬支行業績（100%）x個人業績（130%）=績效計劃報酬（91%）。
3、在養老金中加入績效計劃報酬。目前，各支行還存在著兩個工資：一個是檔案工資，另一個是改革后的工資，即崗位工資+績效工資，以下稱“改革工資”。隨著績效工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，有必要把績效工資計算到員工養老金中去。由于存在兩個工資，而現在員工領取的是改革工資，但養老金又是按照檔案工資計繳，因此把績效工資納入計繳養老金總額，使員工加入績效工資計劃就能從中獲益，這也是報酬制度的創新。
綜上所述，績效考核評價體系要體現科學、合理、可操作性，才能真實地反映員工的工作實績，應能起到改進、保持、發展的目的。績效考核評價也要同員工的個人發展規劃、x銀行的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。同時，x銀行還可以將“雙星工程”納入績效考核評價體系，不同網點、柜員采取區別的獎勵激勵計劃，使績效考核評價體系更加豐富。x銀行的發展是動態的，績效考核評價的標準與刻度也應作相應地調整。因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇二
經濟資本作為當今國際銀行業的風險管理文化和先進管理工具，正在受到國內商業銀行的重視，各家銀行的改革和轉型無不將經濟資本理念的引入和實務運作作為改革的一項核心工作。經濟資本能夠以推測的數值直觀而比較準確地反映銀行承擔風險和覆蓋風險的能力，能夠通過經濟增加值(eva)以及風險調整資本收益率(raroc)等量化指標反映銀行不同機構部門、不同業務、不同產品、不同客戶的價值創造能力。因此，經濟資本不僅是銀行科學風險管理體系的基礎，更在績效評價和考核體系中發揮著核心作用。
新的績效考核漸行漸近
績效考核不僅是銀行對一定階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，同時其制度設計本身也反映了銀行在特定時期的經營發展理念。現代商業銀行經歷了一個從追逐規模的粗放型經營模式向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式的轉變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，其績效考核體制總體上也呈現出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。
以管理利潤為指向的績效考核，核心任務是規模的擴張或既定規模下的利潤最大化，從投入/產出角度分析，主要實現對產出水平的結果考核;以管理價值為指向的績效考核，核心任務是在合理運用資本的基礎上，通過調整各部門、各業務、產品、客戶等內部結構的投入/產出關系，實現整體的價值最大化。顯然，新的績效考核體制相比傳統模式，無論在管理內容還是管理環節方面都要復雜很多，在考核產出、結果、財務指標、短期績效的同時，還要考核投入、過程、非財務指標，兼顧長期戰略。因此，新的績效考核體制已成為銀行實施發展戰略、規范內部管理、實現良好業績和可持續發展的核心動力機制。
西方先進銀行績效考核體制的經驗
西方先進銀行的績效考核體制是跟隨外部環境的變化以及銀行經營管理理念的更新而不斷改進的，呈現出有規律的幾個發展階段。當前，西方先進銀行的績效考核體制發展到以信息化管理為依托的價值管理階段，即以銀行的價值是否實現增值為考核的核心目標，通過比較資本成本，動態反映銀行內部不同部門、產品組合或客戶系列的績效，運用平衡計分卡(bs)等技術建立全面的績效考核體系，并根據戰略發展需要隨時跟蹤和優化作業流程、產品及客戶結構。
經濟資本是實現這一績效考核體系的核心管理工具，并運用經濟增加值和風險調整資本收益率等指標完成產品定價、資本金分配和不同業務或考核單元的同質化比較等管理活動，進而實現資本的最大化效用和銀行價值的持續增值。總結西方先進銀行的績效考核，主要有如下幾個特點：
一是建立在經濟資本基礎上的經濟增加值等指標在業績評估和考核激勵中居于核心地位。由于有先進的風險定價系統、內部資金轉移定價系統以及管理會計系統等科技信息平臺的支撐，銀行能夠靈活地從不同機構、業務、產品、客戶等多個維度科學衡量其真實風險和價值貢獻。
二是借助信息技術的運用實現績效考核的動態管理。在前中后臺密切配合的基礎上，實時監控業務的變化，并根據業務發展的`變化和需要調整經營策略。
三是設置靈活的資本成本率(機會成本)要求。為了體現業務結構和戰略發展重點，以及注意到不同業務單元潛在的風險性質上的差異，銀行在經濟增加值管理方面逐步摒棄了早期的單一做法，執行有區別的資本成本率。
四是財務指標與非財務指標有機結合。目前西方先進銀行普遍采用平衡計分卡代替傳統的財務考核，不僅包括財務績效考核指標，而且增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓、資產質量和內部管理狀況等非財務指標內容。通過模型建立各指標間驅動因素的因果聯系，尤其是與改善績效之間的關系，使銀行的各級機構明確資源投向和發展方向。
五是績效考核與長期發展戰略的有機結合。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。為彌補這個不足，西方先進銀行一方面通過平衡計分卡系統設置一系列非財務指標，建立市場、客戶、員工以及內部管理等潛在發展要素與財務業績之間的內在聯系，使各級機構和個人能夠與銀行的戰略目標保持一致;另一方面，把每個業務單元的戰略分解為規劃期內各年度的經營發展目標，并進一步分解到個人或崗位工作目標，使最高層的戰略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰略進程。
國內銀行績效考核體制的發展
創新績效考核體制首先是來自外部監管的壓力。目前，銀監會已針對股份制商業銀行制定了風險評級體系，針對國有商業銀行以及某些股改國有銀行分別制定了績效考評辦法，都涉及到國內銀行的績效考核規范。在指標設置上主要涵蓋了資產質量、盈利能力、資本比率、內部控制等內容，充分體現了重視資本約束和資產質量的監管導向，對各家銀行的績效考核乃至整體的經營管理體制變革產生顯著而深遠的影響。隨著市場競爭環境的變化，以及監管部門以資本約束和資產質量為核心的監管體制的逐步建立，國內商業銀行正積極推動全面的改革轉型。轉型的一個重要指向是建立以資本集約化為經營準則的價值管理體系，在此基礎上，以監管部門相關辦法為重要依據，借鑒國外銀行先進管理技術，確立注重效益和質量的績效考核體制。
經過兩年多的努力，國內主要商業銀行已初步搭建了新的績效考核體制架構，盡管在實際操作上因各行情況不同而各具特色，但都比較一致地突出了以下幾個方面的改進：一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調資本成本的概念，并在不同層次的考核指標設計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內容，同時，提高資產質量、中間業務、資源利用等指標的考核占比。二是突出經濟資本和經濟增加值在績效考核中的核心作用。結合各行實際，部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經濟增加值，部分銀行通過監管資本充足率與考核期末風險資產計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經濟增加值，還有部分銀行進一步發展到運用按產品或授信特征確定經濟資本占用系數的方法計算經濟資本占用，并在計劃或預算內考核資本占用和經濟增加值貢獻。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經營機構以經濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法。三是提高了量化考核的能力。主要是通過適當的指標設置，對分支機構和業務條線的績效突出量化考核，逐步加大對管理部門和人員考核的量化比重，并依據考核結果配置增量資源和兌現激勵。四是依托信息技術平臺推進績效考核管理技術的革新，尤其是提高了成本精細化管理的能力。目前，信息技術平臺的大規模投入和運用已經能夠支持國內主要銀行在績效考核方面實現基本的系統化管理和操作，如直接的系統數據采集和初步的績效評估等。而內部資金轉移定價系統和管理會計系統的運用能夠更為精確地分攤和衡量各級機構、部門和人員的資金成本和經營管理成本等財務成本耗費，為定價、資源分配和績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據。這些新的技術還處于不斷檢驗、完善之中，但已開始服務于銀行的實際操作過程。
目前存在的不足
新的績效考核體制盡管進步顯著，但是在實際運用中仍然面臨不少待解的問題。深圳銀監局在2004年、上海銀監局在2014年先后就區域內中資銀行績效考核體制進行的專題調研中，都不同程度地反映了當前國內銀行重財務指標考核的傾向。上海銀監局的調研報告以現代商業銀行可持續發展的要求和監管部門的監管要求為參照，指出國內銀行績效考核體制改革仍囿于完善財務指標體系，仍沒能建立起包括內部運營指標、客戶指標和員工發展指標在內的完整的績效考核指標體系，極大影響了制度的有效性和作用的發揮。總結目前國內銀行的績效考核體制，主要存在以下幾個問題。
一是偏重財務指標，同時難以避免執行中出現差距。在整個指標體系的設計上尤其缺乏客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制等前瞻性指標，還不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效，引導未來發展的趨勢。同時，經濟資本和經濟增加值的考核理念和考核模式引入國內銀行還處于起步階段，其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統規模指標，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導致改革的路徑依賴。例如，在傳導和執行中來自基層的抵觸使考核被動打折扣，或可能變相地回歸規模考核，形成新指標體系與舊經營模式的“兩張皮”現象。
二是經濟資本和經濟增加值的指標設計存在差距。由于信息技術運用還處于初步探索階段，數據儲備和數據質量還遠未達到要求，因此，目前國內銀行有關經濟資本和經濟增加值的核算基本上還只能做到模擬，現有的系統還不能完全實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配。在設計經濟資本占用系數上還比較粗，難以準確反映區域、行業、客戶、產品等的細化差別，使實際操作難度加大。這些只是發展中的階段性問題。一些銀行采用以監管資本代替經濟資本核算經濟增加值，這既不能真實反映被考核單元的資本占用和風險承擔，也不能體現銀行對不同業務的戰略傾向。并且，以8%的監管比率通過風險資產規模倒算資本占用，一般情況下會低估高風險業務的風險承擔水平，高估低風險業務的風險承擔水平，遏制戰略扶植業務的發展，使資本金分配和績效評價的效力降低。還有部分銀行采取經濟資本占用收費并計入產品成本的考核管理辦法，這也與經濟資本用于抵御銀行非預期損失的本質相違背，明顯扭曲了業務定價及績效考核管理。
三是資本成本設計上存在偏差。核算經濟增加值關鍵是要在扣除撥備后的稅后利潤基礎上減去資本成本，部分銀行采用單一資本成本率的管理辦法。單一法表現為兩種情況，一種是對規模(風險資產余額或增量)預算部分和超預算部分執行一致的資本成本率，另一種是對不同業務單元執行一致的資本成本率。前一種情況不利于銀行對各級機構和個人貫徹資本約束的要求，實踐中容易回歸“規模情結”，后一種情況不利于銀行區別不同區域、行業、機構、產品的風險特性和銀行的戰略結構調整，從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。
四是與長期戰略聯系不緊，偏重結果管理。與銀行的長期發展相對脫節不僅由于非財務指標設計的不充分，還因為戰略轉化和指標逐層分解的相互脫節。或者制定的戰略沒有現實地轉換為各年度的績效預算并層層分解到各級機構和個人，使之充分了解發展方向;或者分解到各級機構和個人的財務計劃只考慮了當期的工作任務，使之以完成短期業績為要務。這樣既不利于全行戰略的實施和控制，也限制了績效考核所應發揮的促進提高資本利用效率、優化業務結構等關鍵作用。盡管可以通過縮短考核周期等方式推進動態管理，但由于不能實時掌握業務的資本占用和效率，更不能及時評估戰略的推進情況，因此，基本上只能完成對短期業績的結果考核，仍不能擺脫傳統的結果管理。
改善績效考核體制的建議
績效考核體制改革的進步不能忽略實際運用中出現的各種不足，在短期內建立與西方先進銀行相當的管理體系尚有困難，當前重要的是在考核理念和主要指標設計上要遵循資本約束和質量效益的原則，考核制度上要體現監管部門的要求，考核目標上要充分考慮長期戰略與短期發展的有效結合，逐步形成符合現代商業銀行管理模式和自身實際需要的績效考核體制。
一是適當增加非財務指標，完善績效考核內容。作為對財務指標的補充，應充分重視非財務指標的作用，在資產質量、資本(資源)利用效率的基礎上增加有關內部管理和控制、客戶服務質量、員工素質和滿意度等非財務指標，待條件積累成熟后，逐步推行平衡計分卡的戰略績效考核體系。目前主要是加大有關客戶服務、員工發展、內部管理等指標的研究，增加調查投入，形成科學的指標體系。同時，深入研究財務指標與非財務指標間定量關系，建立互補指標體系。
二是改進經濟資本的管理和核算辦法。經濟資本是新績效考核體制的基礎。對已采用系數法分配經濟資本的銀行，應進一步細化系數類別，完善區域、行業、產品、客戶等不同維度的資本占用系數;對條件不足暫使用監管資本代替經濟資本的銀行，應依據風險特征和業務需要圍繞8%的監管資本充足率按大類設置資本占用比率。無論采取什么模式，最終還是需要不斷完善數據積累，建立經濟資本分析和數據處理技術平臺，逐步加入市場風險和操作風險的資本占用管理，提高經濟資本計量和管理的精度。
三是完善經濟增加值的考核和管理。經濟增加值是新績效考核體制的核心，在權重設置上應充分體現這一要求。在細化經濟資本占用系數的基礎上，應改變單一資本成本率的做法，研究不同區域、行業、機構、產品的風險特性，并根據銀行的戰略需要設置有差別的資本成本率，逐步使經濟增加值能夠比較準確地反映考核單元的價值貢獻。此外，經濟增加值在實際中應該是邊際意義的，即一定的經濟資本占用應產生的最大化經濟增加值。因此，績效考核不僅是對價值增值結果的考核，還應逐步研究最優經濟增加值的預算管理辦法，使績效評價和考核管理更為科學。
四是逐步建立績效考核的戰略導向。強調銀行制定的發展戰略能夠引導各級機構和個人在不同考核期的工作目標，使績效考核成為連接銀行長期發展與短期經營管理的關鍵因子。因此，有必要改變目前戰略實施與績效考核相互脫節的局面，銀行的戰略應具體轉化為相應時期各個層面的工作任務，并依據實際情況作出調整;各時期的預算或經營計劃應以戰略規劃為依據進行編制，并細化到從總行至最基層的目標體系，使所有考核單元明確其在全行的責任和目標，目標的實現還必須與價值增值建立直接的聯系。體現戰略導向的另外一項重要任務是經濟資本的分配，科學的經濟資本分配是考核資本成本和經濟增加值的前提。目前，在技術手段尚待完善的條件下，資本金分配主要還是依靠通過前期業績數據分析和年度目標進行安排，難以準確反映銀行基于風險偏好的限額管理需要和戰略發展意圖。對此，應實現戰略分解與資本金分配的有效對接，按照戰略推進目標而不是完成的財務業績配置資本金和增量資源，并經董事會批準后細化實施。
積極培育以經濟資本為核心的風險管理文化，提高改革后的績效考核體制的執行力，經濟資本以及經濟增加值等先進理念和管理方法的運用必然會對原有體制形成巨大沖擊，打破原有的利益分配關系，引起相關部門和機構人員的不適并可能削弱其執行效果。因此，必須通過廣泛、深入的培訓和理念傳播，在全行樹立以經濟資本為核心的現代商業銀行風險管理文化和效益觀，按照原則性與靈活性相結合的要求協調改革和利益調整中出現的各種矛盾，逐步提高績效考核管理的質量和執行效果。
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銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇三
以省聯社績效考核相關精神為指導，與市聯社人事制度改革、勞動用工制度相結合，通過委派會計履責監督、市聯社直接考核，合理確定社與社之間、崗位與崗位之間的工作目標和工資含量標準，拉開分配檔次，建立“激勵充分、約束有效”的分配機制，促進我市農村商業銀行又好又快地發展。
二、基本原則
(一)含量計酬的原則。根據全市信用社績效工資總額、各項經營計劃等因素，確定統一的含量標準，據此標準計算信用社實際完成任務數應得的績效工資。信用社主任和副主任根據工作職責和分工，其績效工資實行百分考核。
(二)質效優先的原則。各社工資增長水平要與經營指標完成情況和資產質量相適應。
(三)風險防范的原則。凡出現案件或資產損失的，根據涉案金額或損失大小，按規定相應扣減績效工資。
(四)人員定編的原則。年終績效考核結賬時，按定編的人數計算按人考核結賬部分。
(五)按月結賬的原則。市聯社按月對各社經營計劃完成情況進行考核，其中收息按月全額計發績效工資，其它考核項目按當期應計績效工資的70%計發，信用社依據員工業績考核到人。全年滾動結算，年終結總賬。
(六)優勝劣淘的.原則。有下列情況之一的，對主任和分管主任就地免職：1、存款未完成凈增計劃50%的;2、利息收入未完成計劃的80%或同比下降的;3、不良貸款不降反增的;4、當年到期貸款回籠率低于90%的(五級分類)。
三、績效考核對象
績效考核對象為全體在編在崗承擔經營目標任務的員工，不包含待崗、內退及行政開留人員。借調人員績效工資按所在信用社人均績效工資確定，由市聯社另增加相關社工資總額。
四、工資的構成和考核
(一)基本工資
按定編人數每人每月x元的標準計發(含“三金”)，待崗人員發生活費x元。
(二)績效工資
1、2013年全市信用社績效考核指標為全年存款旬均凈增額、利息收入、不良貸款清收(五級分類)。績效工資含量標準分別為存款旬均凈增額x元/萬元，利息收入x元/萬元(營業部按x元/萬元考核)，不良貸款清收x元/萬元。
2、對信用社主任、副主任績效工資實行百分考核，工資基數為全社業務人員人均績效工資。
(1)主任考核項目：
存款年末凈增25分、收息30分、不良貸款清收25分、回籠率10分、安全及其他工作10分(城區社存款年末凈增35分，收息45分)。
(2)分管信貸副主任考核項目：
利息收入35分、清收35分、到期貸款回籠率20分、信貸管理10分(城區社信貸投放50分，到期貸款回籠率40分，信貸管理10分)。
(3)分管存款副主任考核項目：
存款年末凈增40分、旬均凈增40分，安全及其他管理20分。
上述定量指標按實際完成比例計分，超比例可計加分，加分最高不超過原分值的30%;貸款回籠率達不到99%，每差0.5個百分點扣1分。定性指標由市聯社相關職能部門根據平時考核計分。
五、工資系數的確定
信用社主任工資系數基數為1.8，根據百分考核結果考核后上下浮動區間為[1.3，2.1];副主任系數基數為1.5，考核后上下浮動區間為[1.1，1.7]，其他人員工資系數由各社根據情況自行確定。
六、績效工資扣減項目
(一)當年到期貸款回籠率低于99%的，按欠標準絕對額的10%扣減績效工資總額。
(二)費用超計劃、超比例部分，全額扣減信用社主任績效工資。
七、特別說明和規定
(一)市聯社年終將按存款旬均凈增x元/萬元、利息收入x元/萬元的標準增加各社費用總額，作為組織存款、增加利息收入的專項公關費用。
(二)各社應區分不同崗位，建立個人業績臺賬，詳細登載員工個人收存、收貸、收息業績，作為計算績效工資的依據。
(三)信用社主任、副主任組織的對公和大戶存款、清收的大額貸款利息和大額不良貸款屬公共業績，相應的績效工資應按比例進行分配。
(四)按本辦法計算的績效工資總額若低于省聯社核定的工資總額，以省聯社核定的工資總額為準，相應調增各社績效工資總額;反之相應調減各社績效工資總額。
八、組織實施
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銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇四
時間稍縱即逝，我們的工作又將在忙碌中充實著，在喜悅中收獲著，該好好計劃一下接下來的工作了！但是工作計劃要寫什么內容才是正確的呢？下面是小編精心整理的醫院績效考核工作計劃范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業單位收入分配制度改革的重要內容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合；必須與有助于激發醫院的內部活力，調動職工積極性，提高我院職工的`收入緊密相結合；堅持績效優先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。
根據國家工資改革文件規定，“原津貼比例按國家規定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續發放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發放。
推行成本核算，堅持績效優先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質量考核體系。按月核算，分科室發放，每兩個月兌現一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發到職工本人。
為激勵護理工作者繼承、發揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。
為吸引人才，鼓勵職工鉆研業務，促進員工繼續教育，對取得碩士學位的職工發放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。
為鼓勵職工熱愛醫院，積極參與科室管理，有利于管理人才發揮才能。在院內實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。
以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執行。
全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業道德，堅持以病人為中心，強調醫德醫風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫院管理。
“胡蘿卜”人才、“南丁格爾”人才、中層干部必須認真履行職責，提高管理水平和學術水平，發揮模范帶頭作用。
違反《醫德醫風》、違反勞動紀律和《“胡蘿卜”人才管理辦法》及醫院其他規定的，按照相關管理條理扣除相應績效工資。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇五
外資行另一個績效考核上的細節是輔導和反饋。首先輔導和反饋是貫穿于整個績效考核的過程之中的;其次，輔導和反饋是幫助員工改善績效表現的有效手段;再次，輔導和反饋是加強團隊管理的有效手段。
在外資銀行，一般都有一個績效改善計劃。一旦某位員工出現了持續一段時間的績效不好的情況的話，這一計劃就能派上用場。這一計劃，也是由員工和主管共同來參與的，雙方必須明確，在目前的情況下，需要采取怎樣的措施進行補救，如何在補救的過程中進行回顧與確認，并保證補救的后果是否達到了計劃的標準。這里的意思是，當員工的績效不好的時候，主管是有責任的。外資行處理員工績效低下問題的時候，首先問的是主管究竟有沒有采取對應的措施，日常的輔導和反饋究竟有沒有做到。同樣，把這一點放大到一個團隊管理的過程中，輔導和反饋無疑也是幫助主管樹立威信、加強團隊凝聚力的有效手段。
與績效考核目標的制定不同，績效考核的確定流程是從下至上的。也就是從員工到主管，再經過上級的批準、主管與員工的溝通之后，得到最終的確定。
在績效考核的應用上，首先的一個要素是，績效考核的完成并不等于經濟利益上滿足，不能以如此簡單的方式來理解績效管理的整個環節。績效考核的應用，是很重要的落實員工對他過往工作的認可的.一個階段。這種認可首先體現在職位和職級晉升的依據上，其次也是基本工資調整幅度的依據。績效考核作為調薪的依據也是績效考核結果不公開的原因之一。因為績效工資是根據員工的業務成績來確認的，公開透明，大家都知道，但基本工資互相之間是保密的。
同樣，考核結果在外資銀行也可以被當做員工留任、外部培訓、重點培養、儲備干部等等計劃的參考依據。
首先，在零售網點的設置上，外資銀行有自己的一套方法。渣打銀行將網點分成三大類，根據客戶數、aum來分;花旗只看存款，就按存款規模來分，存款是用來干所有事情的根本。花旗和渣打都是非常的利潤導向型，全部講的是利潤增長、新增客戶數、aum的增長，這也是日均存款的增長、新增客戶的成長還有費用收入，都非常現實。
外資銀行在零售網點的崗位設置也有一些獨到的地方。比如，外資銀行在行長之下分別設置了零售副行長和運營副行長。所謂運營，就是指的后臺的一些業務。外資銀行并沒有高柜、低柜這樣的稱呼，而統一稱之為運營。零售副行長與運營副行長這樣分開的設置，是出于風險考量的因素。
外資銀行零售網點崗位設置零售副行長下轄客戶服務經理、客戶服務助理和大堂經理。有一些銀行因為業務開展比較好，所以還有一些外拓的駐點營銷人員，由他們來負責向外拓展客戶。運營副行長下轄的員工比較簡單，只有柜員。
中資銀行的崗位設置其實與外資銀行比較接近，但在職責的劃分上有些不一樣的地方。以柜員為例，中資銀行的柜員還是承擔了一定的銷售的任務的;但在外資銀行，銷售助理、大堂經理、柜員都完全不用承擔銷售的指標，而是承擔轉介的指標。
再進行比較的話，如以外資銀行的這一崗位設置模型與農行某中部省區分行進行比較，我們可以發現，農行網點主任的指標可能有七八十個，其中有一項重要的指標是存款，這種指標并非落在客戶經理的頭上，但客戶經理的績效卻有百分之三十是要和網點的整體績效掛鉤的。因此，當網點主任不能完成自己網點的業績指標時，他會先要求客戶經理來協助完成整個網點的業績。這就會產生一種現象：為什么有那么多的網點中間業務的銷售情況都不太好?答案可以從兩方面來找，除了客戶經理自身的銷售能力上的問題之外，另外一個就是整體導向的問題了。因為網點主任一直都要求客戶經理首先要幫助他們完成整個網點的業績，那么客戶經理自然也就沒有動力來進行自己的工作了。
在外資銀行，銷售指標是完全交給零售副行長處理的，網點主任不用承擔，只需給自己的副行長以支援。整個銷售層面的活動、人員的管理、指標的分解，都由零售副行長負責。另外，與中資銀行相比，外資銀行設置的銷售人員更多。比如，一家較大的外資銀行的支行，可能有多達十三到十五位客戶經理，全部面向零售業務，這就在銷售任務的完成上保證了足夠的人力配備，而中資銀行相對不會設置這么多的客戶經理、理財經理，也自然會有一些兼顧不到的地方。
首先，外資銀行指標下達方面和中資銀行采取同樣的方式，逐層分解。考核指標分核心指標與非核心指標。核心指標產生錢，為公司帶來利益的;非核心指標增值類的，服務類的。
另外，外資銀行在支行層面，支行行長和零售副行長的銷售指標完全一致，但所占比重不同。
再次，客戶服務經理的銷售指標在同一支行內，同一城市內保持一致。這一點中資銀行就有明顯差異，同一銀行在同一城市內的不同支行的銷售指標和考核指標都有區別，這個網點可能黃金(1572.40，5.50，0.35%)的指標比較高，但在另一個網點黃金可能就會占得很少，這就容易導致在對客戶進行營銷的時候，出現口徑上的不一致。這對于vip層級的客戶影響是比較大的，因為他們會很敏感的察覺到同一家銀行在同一座城市的不同網點，跟客人作介紹的時候的口徑居然會有差異。
最后，營運副行長，柜員屬于后臺人員，不帶銷售指標。這一點前面也已經提到過。
接下來，外資銀行通常會采用平衡計分卡的考核方式來對包括網點主任在內的全體崗位進行考核。
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銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇六
為期二十多天的崗前培訓就要落下帷幕，這是讓人難以忘懷二十一天，緊張而又充實，刺激而又耐人尋味。在這些日子里，我們從校園走入工行的企業氛圍，開始了自己的職場生活。這次培訓，讓我們對自己的工作崗位以及公司的優勢資源有了更深刻的認識和了解，從而能更快的適應自己的工作崗位，充分發揮自己的主動性，在做好自己的本職工作的同時，充分展現青年員工的精神風貌，提升工行的整體形象，在工作中發揮更大的作用。
在培訓的日子里，我們主要接受了幾個方面的職前培訓，內容包括銀行的服務規范理念、安全防范，個人金融業務、國際業務，銀行卡、電子銀行、和銀行運行管理業務知識；以及大量的模擬柜面操作訓練。內容和形式都很豐富多樣，包括講座，實踐，和模擬銀行操作等各個方面。受益頗深，為以后更好的工作打下了一個好的開端和基礎。
作為剛走出校門的我來說，銀行業務還有很大一部分的盲點和欠缺，而業務培訓對于提高我的業務素質是很有幫助的。業務培訓主要包括儲蓄員工業務，會計業務和基本技能訓練幾項內容。
儲蓄對于銀行的發展很重要，儲蓄業務自然也是我們培訓的第一項業務內容，主要講了儲蓄的規章制度，業務基本知識，崗位設置及工作流程等，還包括一些操作技巧和流程，內容很多很細；其次是會計業務的講授，重點關于定、活期一本通業務、存單業務、營業前準備和日間日中軋帳業務、單位存款業務、結算業務及電子銀行和銀行卡的有關業務，講的非常詳細，具體的操作我們也在模擬銀行中大量練習，我們還應在以后的工作中加強學習，穩固強化業務知識；還有關于兩大技能的練習，點鈔及傳票錄入，單一的工作非常容易煩，但只能一遍又一遍的刻苦練習才能提高。培訓結束時的考核是個提高質量的好辦法，為了取得好的成績，我們都充滿激情的努力練習，為以后的業務熟練打下了夯實的基礎。
業務培訓是我們以后工作的鑰匙，是干好其它工作的前提和基礎，而且這項培訓還必須在以后的實踐中不斷學習和充實，才能跟得上工行的業務需求。
培訓內容在我以后的工作中會有更好的應用和發展，學以致用，用才是目的，培訓這種手段正是為了用這個目的。培訓中滲入了以后工作的方方面面，從理論到實踐都有所體現，秉承這些東西，培訓的功夫才算沒有白費。
在培訓中，老師們還給我們滲透了法制安全的知識，遵紀守法的意思在金融企業的表現是很明了的，所以我們接受有關工行法紀方面的培訓。主講師主要向大家通報了有關金融業犯罪的相關信息，講了剛入職場應注意的一些問題，尤其強調了銀行工作人員易犯罪的預防；法律知識講座是關于銀行業所用法律知識的濃縮和提煉，其中讓大家對于民法及經濟法等相關法律極為重視一下，另外還針對信貸及風險控制等方面所有法律知識以案例方式向大家重點介紹。
法紀方面的培訓是我步入工行接受的非常重要內容，用預防針還形容非常的貼切和形象。法紀培訓讓我明白了在金融待業從事工作的基本注意事項，對于以后的工作及個人前途都十分有意義。
這次培訓是對我們新入行員工的重視和期望，省分行投入了大量的人力、財力，聘請到專業人員給我們進行業務知識的講解和禮儀指導，同時又請到了幾個地市分行多位經驗豐富的領導以及優秀員工為我們介紹基礎知識和工作經驗，讓我們受益匪淺。短短的二十天，把我們凝聚在一起，了解了銀行的基本情況，融入了工商銀行這個大集體中。培訓對我的教育會永遠指導我的職場生涯。
短暫的培訓快結束了，我們就要回到不同地區的崗位上開始工作，這期間大家培養了深厚的感情，共同的經歷會是我們一生的財富。在工商銀行培訓學校這樣優秀的平臺上會培養出更多的優秀團隊，而我們則會成為更加出色的工行職員。千里之行，始于足下。我們會在今后的工作中踏實勤懇，把學到的知識運用到工作中，做一個有責任心，充滿自信的工行新人！
20xx年xx月xx日至xx日，我和同事們一起接受了為期三天的有關商業銀行各方面業務的全面培訓，包括：商業銀行信貸管理、票據業務、零售業務、國際業務等。作為一個不太了解銀行業務的新手，我非常感謝公司給我提供的這個寶貴的學習機會。因此，在這三天時間里，我盡自己所能努力的吸收老師們教授的內容，并主動向老師提問，以更好的理解和掌握相關知識。現將我對本次銀行業務培訓的感受和體會如下：
一、全面的學習了商業銀行的各種業務
1.信貸管理
眾所周知，信貸業務是商業銀行最重要的資產業務，也是商業銀行主要的收入來源和主要的風險所在。因此，信貸管理是商業銀行的一項重要的管理工作。內容主要包括：信貸業務管理組織架構、信貸業務戰略和政策、信貸產品信貸業務流程、信貸業務風險控制和信貸業務分析，不僅有理論而且有實例，不僅搭建了框架而且深入到了細節，可以說是比較全面和透徹。
2.票據業務
票據分為匯票、本票、支票。講師從各種票據的定義著手，分別闡述了第一種票據的功能，并提出了它們的相同點和不同點，同時用生動的例子表述出每一種票據在實際情況下的應用，并著重介紹幾種目前常用的票據業務的產品，例如銀行匯票、商業承兌匯票、保理業務。
3.零售業務
零售業務是指商業銀行通過各種服務渠道直接向居民個人銷售金融商品或服務的業務，其客戶具有分散化、需求差異化且不斷變化、交易頻繁的特點。培訓老師從銀行零售業務的概況、產品、渠道、管理機構、經營策略以及市場營銷等方面進行了詳細的闡述。
4.國際業務
此次培訓我最看重的就是國際業務這堂課，因為當前我已經被分配到福州商行的國際結算項目組中，但苦于不懂業務，所以對這方面的業務知識的需求是非常迫切的。國際業務主要指國際結算，國際結算是研究不同國家當事人之間因各種往來而發生的債權債務經由銀行來辦理清算的一門學科，包括匯款、托收、信用證、保函業務。培訓老師用生動例子，詳盡的圖表為我們清楚講述了每一項業務。國際業務非常復雜，每一項結算方式說清楚都要至少半天的時間，短短的一下午講授是遠遠不夠的。比如對信用證的.使用還不是很了解，盡管如此，但這堂課已經為我搭好了一個進一步了解該業務的基礎。
二、通過對比學習較為深刻的體會到了本次培訓的意義
以商業銀行信貸管理的學習為例。由于我們公司針對的客戶群基本上都是國內的商業銀行，因此，我在學習的過程中自然而然的把我所了解的國內商業銀行的信貸業務管理和國外先進銀行的信貸業務管理進行了一下對比，結果發現了一些問題：與國外先進銀行相比，我國商業銀行的信貸業務管理呈現出形式化、粗放型的特點，這也正是我國商業銀行尤其是國有商業銀行不良貸款增長比例較高的一個原因。比如，我國商業銀行在信貸業務的組織架構方面普遍具備了形式上的完備性，有信貸經營部門(信貸部)、信貸管理部門(風控部)和信貸審批部門(審批部)，并承擔各自不同的職責，似乎可以做到審貸分離、控制風險。但事實上的情況是，不良貸款發生的頻率和數量仍然高居不下。其主要原因是，制度規范沒有做到細化，各方面的職責不能相互制衡，不同職能部門員工的績效考核不能激勵其職責的實施。而在國外先進銀行的信貸管理組織架構中，信貸經營和審批合并成為一個部門即信貸業務部門，涵蓋市場開拓、信貸分析與信貸審批的職能，通過事業部制和共同承擔利潤指標實現審貸不分離，從而進行垂直化的集中管理;并增加獨立的操作營運中心，加強對操作風險的控制。特別是，信貸業務部門、信貸控制部門和信貸操作營運部門都有詳細的有關部門職能、崗位職責和匯報關系的規定，具體、細致、具有可操作性又保證了權力的制衡。具體到每一筆貸款，首先由信貸員開發并完成信貸調查;其次由信貸分析人員負責檢查評級、編寫信貸業務分析報告供審批人員參考;再次按權限不同分級進行審批;最后對于經審批通過的授信項目，由負責放款職能的人員在放款時檢查和控制所有的貸款文件、相關法律合同、條款的核實、以及貸款是否超越權限、提款時貸款客戶是否滿足貸款的先決條件、是否超過貸款額度等，并在放款后負責與信貸相關的操作性和行政性監控。相比之下，我國商業銀行在放貸時，通常信貸員既是營銷人員，又是分析人員，還可能是放款人員，一人身擔數職，不能達到專業化和控制操作風險的目的。
同樣可對比的方面有很多。與國外先進銀行相比，我國商業銀行確實在很多方面都有差距，有待于進一步改善和提高。國外先進銀行的優秀實踐成果給我國商業銀行業務的改革和發展指明了方向，這一過程可能很快就會到來。
我想本次培訓的目的不僅僅是讓我們了解我國銀行現有的業務，還在于使我們站在戰略的高度把握銀行業務未來的發展方向。當時機來臨的時候，我們能夠主動的把握機會，勝任市場的要求。
三、更為深刻的理解了數據倉庫和挖掘技術在銀行中的應用
在本次培訓中，我多次聽到講授不同業務的培訓老師談到數據倉庫技術的重要性。誠然，商業銀行已經從以產品為中心的時代發展到了以客戶為中心的時代。商業銀行越來越多的決策都需要依據客戶的信息來進行。容納龐大繁雜的客戶信息資料，有序的排列和歸置，并滿足各種統計的需求進行決策支持，這顯然是數據倉庫技術可以發揮的作用。
根據總行人事司的工作部署和我所在中支的具體安排，我有幸于今年7月1日至7月10日在人民銀行鄭州培訓學院參加“中國人民銀行2013年第二期中級職稱（經濟類）培訓班”。短短十天的緊張培訓，的確令我獲益匪淺。
首先，增長了自身知識，改善了我的知識結構。本次培訓主要安排了十個方面的講題，既包括有具體業務知識，像“新形勢下反洗錢工作現狀及發展”、“我國社會征信體系建設問題研究”，也包括有宏觀方面課題，如“宏觀經濟波動、貨幣政策與穩定”、“當前國際局勢熱點透視”，還包括有與我們日常工作生活緊密相關的一些內容，如“履職能力與創新思維”、“國家公職人員心理問題及其調適”，等等，擔任授課人員既有總行領導，也有教授學者，他們深入淺出、形象生動的講解，從方方面面幫助我們增長了見識。有些領導、學者還將他們最新的研究成果毫無保留地合盤托出，如此近距離聆聽業界權威們的耐心細致講解，我覺得這樣的機會對于我們基層工作的央行干部真的是非常難得、非常寶貴。眾所周知，當前社會是一個學習型社會，我們自身工作中所面臨的知識更新頻度更快、任務要求更高，此種形勢下，此次培訓為我們提供的知識養分，對于豐富我們的知識積累、改善我們的知識結構，促使我們在現實挑戰面前游刃有余地做好本職工作，盡管說有些杯水車薪，但無疑是雪中送炭，益處多多。
其次，加強了同行交流，汲取了有益經驗。本次培訓，還穿插了座談討論、工作經驗交流環節，這為我們學員相互之間溝通了解、取長補短創造了契機。此次參加培訓的150名學員，分別來自全國各地，雖然說我們大家都在基層央行工作，但畢竟，各地實際情況千差萬別，在工作認識上每個人會有自己獨特的見解、在工作開展上不同單位也會有自己獨到的經驗。事實也確實了這一點，通過小組座談討論，使我對今后如何立足本職崗位高效做好工作有了進一步認識；通過聽取大會經驗交流發言，使我對一些地方基層央行在探索農村信用體系建設、搞好國庫業務工作、促進貨幣政策實施等方面先進的工作經驗，有了一定程度的了解。在此意義上可以說，此次培訓不僅為我們基層央行工作者搭建起了一個學習知識的平臺，同時也為我們打通了一個彼此交流實踐經驗、共同促進基層央行事業穩步前進的有益通道。
再次，明晰了身份定位，把握了工作方向。無論是在總行領導的授課中，還是學員之間的討論過程中，大家都普遍提到，在我們的日常工作中，中級職稱在很多人而言不過是一個“影子身份”。這主要是指我們自身對于“中級職稱”的意識還不夠強，在開展工作時很難想到自己是一名中級職稱人員，應該如何更有效地加強學習、如何更高效地開展工作；而作為很多單位，也較少在實際工作當中有意識地激發中級職稱人員的潛能，更好地為中級職稱人員應對挑戰、創先爭優創造更有利條件。其實，在全國人民銀行系統，中級職稱人員占了半數，他們的作用發揮得如何，直接影響到我們整體的工作效果。這次由總行人事司部署、鄭州培訓學院組織實施的中級職稱人員業務培訓，可謂審時度勢，抓住了關鍵。這本身就向我們廣大中級職稱人員釋放了一個“認識自我、建功立業”的強烈信號，而通過十天來的學習交流，又進一步促使我們明確了在今后工作中如何更好地把握自我、如何更好地發揮自身作為一名中級職稱人員作用，在本職崗位上扎扎實實履行職責建功立業。
當然了，此次培訓，還使我有緣結識了來自五湖四海的基層央行朋友，收獲了友誼。使我有緣領略領導、學者們的風采，不只是學識上的風采，更兼職業道德、人格方面的魅力。比如像授課的總行領導，雖說他們身居一定地位，但他們非常平易近人，上課前后會非常恭敬地向在座學員鞠躬致敬、回答學員們的問題時非常耐心，而且循循善誘，特別像馬林巡視員，三個小時一直站著給學員們授課，力圖給學員們講解更多關于人民銀行成立的相關知識；而像一些院校的專家學者們，他們講解中所透露出的對于學習、研究的孜孜以求精神，也極大地感染和激勵著我們。這些方面，雖然不是具體的理論知識，但它作為一種精神財富，會對我們今后為人處事、待人接物等方面產生潛移默化的良好作用。
難忘的十天培訓時間轉瞬即逝，在此，由衷地感謝總行人事部門為基層央行員工提升素質提供了寶貴時機，感謝鄭州培訓學院相關工作人員認真周到的服務、無微不至的關心。也希望中級職稱培訓班能長期舉辦下去，越辦越好。
信用卡營銷不能停留在傳統的習慣思維和做法上，要將新的營銷理念和服務方式有機地結合起來，最大限度地提高客戶質量。
民生銀行信卡中心為了讓我們新進員工更快地了解公司、適應工作，公司特地進行的新員工入職培訓。對員工培訓的重視，反映了公司“重視人才、培養人才”的戰略方針。參加這次培訓的有以前在別家銀行做過信用卡業務的也有沒接觸過信用卡的，大家都很珍惜這次機會，早早地就來到公司，為培訓做準備。
這一次培訓的主要內容主要是公司的基本情況介紹和民生銀行信用卡系列產品的介紹，最后民生銀行信卡中心石總還特地講了企業文化與發源，使我們在最短的時間里了解到公司的基本運作流程，以及公司的企業文化、企業現狀、戰略規劃和系統的公司營銷理念方面的專業知識，通過這次培訓，讓我們受益匪淺、深有體會。
這次培訓中，讓我們對自己的工作崗位以及公司的優勢資源有了更深刻的認識和了解，從而能更快的適應自己的工作崗位，充分發揮自己的主動性，在做好自己的本職工作的同時，充分利用好公司的優勢資源，最大效果的為公司創造效益，公司的快速發展也是我們個人的發展。通過培訓，我們了解了什么是職業化、什么是價值觀、以及很多為人做事的原則與方法，從而和之前的自己進行對照，認識到自己的不足，及時改進，對以后的工作的開展以及個人的發展都是非常有好處的。
在職業化的態度方面，每個人都應該有一顆創業的心，首先我們要明確的是我們不是為公司打工、不是為老板打工，我們是為自己打工，要相信自己能做好，要有一顆很熱誠心，一雙很勤勞的手、兩條很忙的腿和一種很自由的心情。作為在信用卡中心的員工更是如此，一方面我們要不拘泥于一些傳統的銷售理念，要善于突破、有創意的想法，同時又要以大局、團隊為重，不能太過于個性。然后就是以后在做事的過程中要注意方法，這樣才能讓工作效率更高、減少無謂的加班，事情也會做的更好。
在專業方面，金融行業最注重的是實踐和誠信，需要我們不僅僅在專業技能上有著全面的知識，而且要對市場有著準確的把握和分析能力。我行在銀行業以及其他金融方面有著很大的優勢、但是相對于中合型的銀行業務來說對市場的了解相對來說還是比較缺乏的，而一個產品品牌的推廣效果往往又決定于市場的反應，我們不僅僅要思考怎么有效的利用好我行信卡中心的有利資源去營銷、更需要的是以一個整體的眼光來看待信用卡市場，這就需要我們對產品的營銷和市場有深入的了解和認識。因此，我建議是不是公司以后的培訓可以邀請一些資深的營銷或者市場方面的人士來進行培訓和指導，這樣我們就能更好的以市場的眼光來思考信用卡業務，從而能更好的為客戶服務為公司創出更好的業績，公司員工的知識層面也會更加全面。
為了更好的提升業務水平與業績我深刻體會到公司的核心文化信用卡作為一種現代化的金融工具，它便捷、時尚、安全的特點正逐步被越來越多人所接受，隨著我國市場經濟發展，人民生活水平的提高，用卡環境的不斷改善，信用卡市場蘊含著廣闊地發展空間，但隨著各家商業銀行都在發行自己品牌的信用卡，如何使我們民生信用卡在競爭激烈的市場中脫穎而出，以下是我對信用卡營銷工作中的一些心得體會。
誠信是維系現代市場經濟的基石，是與客戶相互溝通的橋梁，在與客戶打交道時只有真誠想待，言行一致，急客戶所急，想客戶所想，才能贏得客戶的一份信賴，換取客戶的一份誠心。這樣我們才能更好的發展我行信用卡業務。
只有與客戶進行經常性的溝通與交流，了解客戶的動向，知曉客戶的所思所欲，才能及時調整營銷策略，捕捉商機，在激烈的商戰中搶占先機。
工作從細微處入手，在做出營銷前對客戶有充分的了解，要知道自己的客戶看重的是什么，需要的是什么，發掘合作的廣闊天地，同時要細心觀察，見人所未見，想人所未想，捕捉蘊藏在事物背后的新商機。
從這次培訓的效果就可以看出公司對我們的培訓非常看重的，孫經理也為我們做了很多的準備，讓我們在短時間培訓中充分感受了公司對員工的態度和良苦用心，也讓我們在未來的工作中端正心態、更加努力！
細節決定成敗，心態決定成敗高低。
在培訓中我們主要學習到了農行的企業文化、員工的行為守則、銀行柜面業務的基本制度規范、內控合規管理等方面的知識。通過一系列課程的學習使我對以后的工作更加明白了，以后的工作天天都會與錢這個特殊的每個人都需要的物品打交道，似乎風險會時刻存在，此外我對銀行的業務也更加熟悉了，另外我也了解在以后的工作中一定要遵守銀行的基本規章制度，嚴格按照規矩辦事，提高風險防范意識。 還沒正式上崗，已經覺得自己要背負的責任很重、壓力也不小。在現在的環境里，我認為我還不夠自信，我也需要自己不斷 提升自身的素質，做好理論與實踐的密切配合。
在未來的工作中全力以赴，爭取做一名優秀的農行員工，時刻注意自己行為，以愛崗敬業、誠實守信、勤勉盡職。
2.為期一個月的培訓工作就要結束了，在這一個月里，我們從校園走入商行的企業氛圍，開始了自己的職場社會生活。在培訓部這些日子，我們主要接受了五個方面的職前培訓，受益頗深，為以后更好的工作打下了一個好的開端和基礎。
3.與時俱進強素質創新思維抓服務
陽春三月，風和日麗，我和我的同事們一樣，懷著空杯的心態和期待的心情，參加了市行組織的前臺人員業務培訓班的學習。雖然是短短的兩天，但課程安排緊湊，一天半的授課，半天的討論，原以為是枯燥乏味的業務學習，在幾位領導和老師深入淺出的細致講解中，特別是從我們身邊熟悉的工作、日常的生活入手，生動的例子、幽默風趣的語言，深深地感染了我，原來業務培訓學習也可以這么生動活潑的，讓我有種耳目一新、意猶未盡的感覺，尤其是討論課課堂上同事們積極、熱情、高亢的發言和大家精彩辯論的氛圍，不僅給人幾分激情，更讓人感慨頗深。
下面，我就參加本次培訓談談我個人的一點心得體會。
一、與時俱進強素質
學習可以提升素質、學習可以開啟智慧，學習是面對競爭激烈的社會的需要。雖然學習已經結束了，但行長在課堂上講的話語仍在耳畔回響：“業務學習，從大的方面講，是為整個建行的發展，但關起門說話，我們都是一家人，學習是為你自己，面對競爭激烈、優勝劣汰的社會，你不去充實自己，下一個淘汰的就是你。”多么質樸的語言，一語道破學習有多么重要。一方面，只有不斷學習理論知識，才能提高自身素質，才能對業務知識的學習有端正的態度，才能有科學的人生觀和價值觀。另一方面，也要著眼實際，要緊緊圍繞當前我們工作中遇到的重點和難點問題，開展業務知識學習，才能使自身素質盡快更新，才能在立足本崗位的同時，認真研究和解決崗位工作中遇到的新問題，才能有長遠的目光、規劃和創新精神，才能為本部門的發展提供好的建議和措施。也只有不斷的跟進業務的更新變化，才能在實際工作中，面對復雜的局面，沉著應對，用學過的業務知識去指導工作，推動工作的發展。
二、創新思維抓服務
說起服務也許是老生常談，服務在字典中的講解是為國家、集體、他人的利益或為某種事業而工作。從建國到現在，也許人們心中一直都是理解為字典中的表面現象，說實在我本人也一直如此以為，只要有著滿腔熱情，就是周到的服務，但通過叢主任的一番細致講解，使我深刻的領會到服務有著更深的含義，服務有外延和內涵，我們平常所理解的只是他的外延，而內涵更需要我們去挖掘，這就需要我們有創新的思維。因為我們的外延式服務，如微笑服務、三聲服務、幽靜的環境等等，已經無法滿足客戶的需求，只有加強內涵式服務，如對客戶細分實行差別化服務、針對不同客戶實行量身定做理財產品、使客戶在我行的產品有單一變成多種、實行親情式服務、幫助客戶提高產品收益等等，才能留住客戶，才可以打動客戶的心，重而挖掘更多客戶資源，才能有同他行抗衡的資本。其實只要我們能創新思維去搞服務，去抓服務，才能使我們的服務水準上升為一個新的水平。
在這次培訓班中，每課同事們都很早來到教室，講課時認真的聽，仔細的記筆記。從大家的身上我也感到了一種活力，一種動力。我會將這次學習所獲運用于工作，更會以這次學習為契機，強化學習，盡職盡責做好本職工作。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇七
為提升賓館的管理水*，充分調動餐飲部員工的積極性和主動性，不斷提高員工的服務質量和企業的整體績效水*，結合賓館的實際情況，特制定本辦法。
餐飲部員工工資=基礎工資+法定節假日工資+績效工資。
餐飲部員工基礎工資為每月200元。
法定節假日工資=當月法定節假日天數×50元/天，不足部分以績效工資補充。
1、績效工資實行月度考核，員工績效工資與當月餐飲收入以及部門工作完成情況緊密掛鉤。
績效工資=績效工資基數×績效工資系數×績效考核得分。
2、績效工資基數。
餐飲部領班月度績效工資基數為xx元/月，實習生月度績效工資基數為xx元/月，其他服務員月度績效工資基數為_元/月。
3、績效工資系數。
賓館根據當月餐飲收入總額，將餐飲部員工績效等級分為a、b、c、d、e五個等級，對應的績效工資系數如下：
賓館根據對餐飲部工作的考核與評比，每月末給出當月得分，總分為1分，可酌情給與獎勵。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇八
我國商業銀行簡單粗放的績效考核模式弊端越來越多地暴露出來，如經營行為短期化、經營風險滯后顯現等。如何推動商業銀行穩健發展，提高其核心競爭力，構建科學合理的績效考評體系顯得日益重要。
一、我國商業銀行績效考評體系的現狀
目前，我國商業銀行在法人層面上均建立了較為完善的績效考評體系，都把加強管理、規避風險和實現利潤最大化作為績效考評的目標。但在商業銀行高級管理層面上，對待績效考評的指導思想呈政績化、短期化傾向，與商業銀行法人層面上的績效考評目標不一致。究其根源，主要是中國特有的銀行管理體制，特別是法人治理結構和組織架構的不完善。商業銀行高級管理層出于任期內政績的追求和考核壓力，急于擴大存貸款規模，追求短期效益，掩蓋不良資產，以圖把成績放大，而把問題和風險縮小，導致我國商業銀行法人層面上的績效考評目標缺乏連續性。
主要體現在以下幾個方面：
(一)在績效考評指標設置上，考評指標較側重規模擴張與短期效益。這些指標雖包括存款規模、貸款規模、發卡量、中間業務、不良資產控制、當期利潤等，但更多的指標則是傾向于財務指標，對風險與質量指標、管理指標相對重視不夠。在單純追求規模擴張和當期經營利潤的過程中，忽略了業務盈利性和風險性的平衡。
(二)在績效考評計劃制定上，缺乏對銀行實際情況和長遠發展的深入思考。對績效考評的理解，簡單地認為是對部門、分支機構、員工計劃指標完成情況的考核，如此導致盲目地自上而下制定計劃、并將計劃指標層層分解、層層加碼，嚴重脫離現實。
(三)在績效考評激勵機制上，片面通過員工利益的最大化來體現績效的激勵作用。激勵手段變成單純的收入獎勵和職務升遷，沒有將個人利益和銀行長遠發展相結合。考核結果與員工績效工資獎金直接掛鉤，激勵方法手段簡單、剛性強、弊端多，員工缺乏不斷開拓創新的動力，極不利于提升商業銀行可持續的競爭力。
二、建立科學合理的商業銀行績效考評體系的重要意義
(一)有利于貫徹和落實科學發展觀，形成強有力的目標導向。科學發展觀內涵豐富，要將其落實到實處，轉化為各分支機構、各部門工作的指導思想和實際行動，需要有一套科學的評價標準和考評體系。科學的績效評估和考核，將科學發展觀的原則要求轉變為可以量化的目標體系，借此強化各分支機構、各部門的績效意識，形成正確的決策導向和工作導向，為樹立和落實科學發展觀提供強有力的支撐。
(二)有利于商業銀行完善公司治理結構。商業銀行治理結構是以股東價值最大化為目標，合理分配出資人、董事會和高級經營管理層之間權利與責任的制度或組織安排，科學合理的商業銀行績效考評體系能進一步完善和優化公司治理結構;合理配置和行使商業銀行的控制權，使剩余索取權與控制權相對稱，董事會、經營管理層權責分明;建立良好的評價考評和激勵約束機制;明晰信息披露和分析機制。
(三)有利于加快引入先進的考評方法，達到業務盈利性與風險性的平衡。科學合理的績效考評體系能引進先進的績效考評指標與方法，經濟資本法、平衡計分卡、經濟增加值等先進的績效考評技術方法，進一步促進商業銀行在先進的績效考評技術方法指引下，達到短期財務指標和銀行長遠發展戰略的結合、業務發展和業務創新能力的結合、業務發展與人力資源的結合，促使商業銀行達到業務盈利性與風險性的平衡。引進先進的方法和工具，將使銀行對績效的度量由原來簡單的量化和經驗判斷，逐步向以先進的量化模型進行科學測算為基礎轉變，銀行的績效管理水平將得到大大提高。
(四)有利于建立健全績效考評的激勵約束機制，激發員工的主觀能動性和創造性。科學合理的績效考評體系在績效考評激勵約束機制上，將績效考評當做激勵員工長遠發展的手段和引導員工自我發展的依據，規劃員工的職業生涯，有利于商業銀行激發員工的創造力，調動員工的積極性、激發員工對工作和目標的熱情。現代商業銀行所面臨的經營環境比以往任何時候都要復雜，所面臨的金融競爭也比以往任何時候更為激烈，調動員工的工作積極性和創造性顯得尤為重要，而科學合理的績效考評體系能在員工的激勵約束上發揮極大的效力。只有建立良好的績效考評體系才能留住人才，發揮人才的聰明才智，使員工更具有歸屬感和使命感。
(五)有利于加強內部控制、規避風險，推動業務健康、穩健的發展，增強商業銀行的競爭力。科學合理的績效考評體系應該涵蓋平衡計分卡中的“內部業務流程”中的內部管理與內部控制，能不斷健全銀行業務制度，完善業務流程，加強內部控制與管理，防范案件發生，堵住漏洞，規避風險，建立良好的金融執業規范和金融秩序，積極推動商業銀行業務有效、健康、可持續的發展。
三、構建科學合理的`商業銀行績效考評體系的基本思路
(一)適應國內外經濟形勢的深刻變化，按照監管當局的監管要求，正確落實科學發展觀，是構建科學合理績效考評體系的前提條件。隨著我國金融體制的深化改革，以及國際上對銀行業監管要求的日趨嚴格，商業銀行必須順應經濟新形勢的發展，結合發展戰略目標，根據央行和銀監會監管要求，制定科學合理的績效考評體系。同時應以科學發展觀為指導，建立符合各分支機構實際的績效考評體系，在績效考核指標設計上要體現以下要求：一是體現科學發展觀的要求;二是體現銀行的發展戰略;三是體現當代績效管理理論和實踐的成果;四是體現商業銀行的實際行情、分支機構的差異、不同層次及不同地區的差別。
(二)完善法人治理結構和內部組織結構，構建科學合理的績效考評體系的基礎。商業銀行應積極探索理順委托代理關系，逐步解決商業銀行內部人控制、商業銀行經營者個人利益短期化和經營者利益高于商業銀行法人利益的問題。商業銀行董事會在戰略決策上應將短期效益與長遠發展相結合，引導商業銀行穩健經營、可持續發展，同時董事會應排除外來干擾，嚴格按照《中華人民共和國公司法》的要求任命高級管理人員。高級管理人員應相對穩定，以減少其在任期內對政績的追求，急于擴大存貸款規模、追求短期效益等非理性行為。商業銀行監事會應對銀行績效考評體系進行監督檢查，對有損銀行穩健經營、可持續發展的績效考評體系要及時制止。商業銀行在內部組織架構上應朝矩陣化方向發展，實現垂直化管理，建立機構水平線考評和產品業務考評相結合的模式。
(三)引進先進的績效考評技術方法和技術支持，構建科學合理的績效考評體系的信息支撐。引入先進的績效考評技術和方法，改進商業銀行績效考評體系，如360度考核法、關鍵事件法、平衡計分卡、經濟資本法等，不斷提高績效考評的全面性、科學性、有效性。加快完善信息管理系統，引人管理會計方法，建立科學的內部定價系統和內部轉移成本分析系統，清楚列明每個部門、每個小組、每個員工在考核期間業務開拓、成本耗費和收益創造等多方面的詳細情況，對利潤中心和費用中心進行量化分析，為綜合經營計劃的編制、分解和監控提供依據，為績效考評機制的有效推行提供強有力的信息支持。
(四)引入資本約束下的理性發展機制，樹立管理出效益和風險補償的理念，完善績效考評激勵約束機制，構建科學合理的績效考評體系的激勵機制。商業銀行應將股東價值最大化作為績效考評的最終目標，將撥備后的利潤最大化作為績效考評的中間目標，將提供有競爭力、高質量的金融產品與服務作為績效考評的操作目標。商業銀行應在績效考評中引入資本約束下的理性發展機制，強化資本觀念，樹立資本占用、資本制約規模擴張和資本覆蓋風險等經營理念。樹立管理出效益和風險補償的理念，績效考評指標內容和權重向經營效益、資產質量和內部管理等方面的指標傾斜，效益指標應體現風險調整后的資本收益情況。
制定績效考評計劃時應注重協調與溝通，實現自上而下和自下而上的有機結合，確保指標計劃既符合全行的經營發展戰略目標，又適應分支機構的實際情況。在考評計劃制定和執行過程中，要建立全員參與制，增強員工對績效考評的認同感。在完善績效考評激勵約束機制時，應將個人利益和銀行長遠發展相結合，在給予被考評對象當期物質獎勵報酬的同時，應關注員工長遠利益和個人發展。
(五)逐步構建以風險調整后的資本收益為核心效益的考核指標，實現風險控制與效益增長平衡的績效考評指標設置。風險調整后的資本收益指標包括風險調整后的資本收益率(raroc)和經濟增加值(eva)。raroc通過預期損失來調整盈利，運用rorac考核能對風險預算超出銀行承擔能力的機構和個人得到有效的遏止。經濟增加值(eva)為稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額，運用經濟增加值體現了商業銀行持續的價值創造力，不計資本成本的短期行為實施者將得到有效的行為制約。兩指標構成商業銀行核心效益考核指標，同時在資產質量、經營效率、業務創新、內部管理和人力資源等方面對分支機構進行全面考核，促進商業銀行均衡發展。
(六)加強績效考評的反饋工作是構建科學績效考評體系的重要工作。商業銀行應從單一的績效考核向包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效回報和績效改進的全過程轉變，重視績效管理前期規劃、績效偏差的過程控制以及考核之后的反饋與改進。
通過績效考評的反饋工作，對今后的績效考評體系不斷地改進和完善，發揮其真正的激勵機制與效力。
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銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇九
搭建考核體系 計劃用時3個月：5月——7月。
研發部員工按照工作類型可分為項目工作和非項目工作兩類，即我們通常所說的項目組和工程組工作。兩類工作考核方式稍有不同。
a) 推廣實行研發項目管理和工作日志管理。通過項目管理實現工作任務分解，明確項目工作任務責任人、完成時間、質量標準等。同時，結合工作日志管理實現員工工作記錄，確保員工工作過程、結果公開、透明，實現考核數據記錄真實、全面，進而實現考核量化。計劃用時2個月;5月——6月。
b) 單獨承擔項目工作的員工考核按照項目管理考核方式，采用項目經理評價。單獨承擔非項目工作的員工考核以部門經理評價為主，綜合周邊績效評價。交叉承擔項目工作和非項目工作的`員工考核以部門經理評價為主，參照項目經理評價及周邊績效評價。
c) 考核周期之初，員工制定個人績效計劃，包括項目工作計劃和非項目工作計劃。項目工作計劃來源于各個項目工作任務的分解，以項目考核為主。非項目工作計劃來源于工程組日常工作任務，非項目工作考核將以量化的考核指標為主，行政人事部將深入了解各崗位非項目各項工作特點，提取關鍵績效考核指標，明確各指標考核責任人、數據來源、考核標準等。計劃用時2個月：5月——6月。
d) 行政人事部負責協助研發部建立和推廣項目管理和工作日志管理，通過項目計劃，實現對研發資源合理分配。對項目任務進行分解，使項目任務明確到人。對項目過程實施監控，使研發工作透明。同時，注重管理過程中上級對工作任務及時跟蹤，員工對工作任務及時反饋，形成上下級之間溝通、反饋機制和習慣。計劃用時2個月：6月——7月。
正式實施考核 計劃用時3個月：8月——10月。
用制度明確考核體系，讓考核和員工績效工資掛鉤。
a) 制定研發部門績效考核制度，明確考核流程及約束激勵機制。計劃用時1個月：8月。
b) 制度培訓、推行及各種疑問、沖突、申訴等問題處理。計劃用時2個月;9月——10月。
實現“四化”，即量化考核指標，細化考核標準，優化考核流程，固化考核制度。
a) 根據項目任務特點，員工崗位職責，深入量化考核指標。包括項目工作和非項目工作。
b) 參照、分析歷史數據，細化考核標準。
c) 全面審核考核運行狀況，優化考核流程。
d) 面向業績提升，進一步調整、固化考核制度。
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銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇十
前年底，我從xx調到xx銀行來，xx行對我還是一片空白，一切都得從頭開始。但我心里暗下決心：一切從拓展開始，轉變觀念，實施重點營銷策略。一年來，在拓展工作中，我采取重點攻克、各個擊破的戰術，終于初見成效：新增存款近xx萬元，最高時點數達xx萬元以上。
1、瞄準教育產業化，成功攻克了重慶工學院
在激烈的金融競爭中，我進行了冷靜的分析：隨著國家教育改革的不斷深化，教育產業化將逐步變成現實，教育消費也必將因此而成為一個很大的消費市常在xx地區，最具有代表性的莫過于xx工學院。因此，我把該院作為第一個重點攻克的目標。
在分行領導的大力支持之下，功夫不負有心人，xx工學院把很多結算從其它銀行轉到了我xx銀行，銀校合作的新局面開始形成：
（3）我行已向該院發放貸款xxx萬元，并向其品學兼優的xxx名學生發放了首次助學貸款xxx萬元。為雙方加強長遠合作鋪平了道路。
2、樹立大營銷觀念，已將xxx電器公司培養為我行的基本客戶
xxx電器公司是一個較有發展前景的電器批發企業，公司現金流量大。通過主動出擊，大力拓展，該公司現已成為我行一個重要的基本客戶，存款平均余額為xxx萬元，最高時點數為xxx萬元，在我行的結算量高達xx億元。
3、本外幣聯動，重慶東建機械廠與我行合作良好
通過不懈努力，重慶東建機械廠于xx年4月在我行開立了本外幣結算帳戶，與我行合作情況良好：
（1）全年外匯結算量高達xx萬美元，結售匯xx萬美元；
（2）人民幣日均存款xx萬元，存款最高時點數為xx萬元；
（3）10xxxx保證金簽發銀行承兌匯票6筆，共計xxx萬元；
（4）5xxxx保證金簽發銀行承兌匯票14筆，共計xx萬元。
（5）辦理押匯xx筆，共計xxx萬美元。
為了把“存款立行”的觀念深入人心，樹立全員營銷意識，調動支行全體員工攬存的積極性、主動性和創造性，根據“群策群力抓存款、振奮精神求發展”的經營方針，積極組織開展了包括支行駕駛、保安和炊事人員在內的存款工作勞動競賽活動。為此，還專門制訂了《關于開展10―5xxxx元以上新開戶競賽活動的辦法》，既增強了支行的全員營銷意識，又發揮了全行員工的資源優勢，有力地推動了支行的業務發展。
針對光大銀行畢竟是小銀行的特點，銀行的實力和員工的精力都比較有限，要在激烈的金融市場競爭中求得生存與發展，我們必須以重點客戶為目標，狠抓重點客戶和項目管理的工作。為此，我在分析了×××坡地區及我行客戶市場的情況之后，篩選了《支行目標客戶名單》，并特制訂了《重點客戶服務與管理的實施細則》，對重點客戶實行定期走訪和實時監控制度。
為了把重點客戶管理工作制度落到實處，還編制了《走訪重點客戶日程表》、《目標客戶基本情況表》和《大戶存款動態監控日報表》，為全面實施項目管理和重點客戶管理制度奠定了基礎，得到了分行有關部門的贊揚。
為了檢查、督促客戶部的各個階段性工作，不斷總結和共享有關經驗及教訓，特別在客戶部建立了定期例會分析制度。同時根據客戶部業務發展的實際需要，對勞動組合進行了合理調度，既充分發揮了人員的各自優勢，又調動了每一個員工的工作積極性、主動性和創造性，有力地促進了客戶部工作質量和工作效率的進一步提高。
在嚴格控制貸款投向的同時，還加大了清收和轉化工作的力度，定期督促客戶經理全面落實清欠和平時的結息工作。尤其是在對不良貸款的管理上，實行一戶一策，落實專人上門催收，既催債務人，又催保證人，催收效果非常明顯：
（2）收回xx年欠息近xxx萬元。不但提高了我行的資產質量，而且還提高了支行的經濟效益。
xx年，將進入一個斬新的世紀，在xx銀行的大舞臺上，我決不松懈甚至驕傲自滿，要全新理念，始終牢記“無功便是過”的警示。并以今年的工作結果為起點，在行領導的帶領下，同大家一道，發揚敬業精神，繼續努力，爭取再創×××坡支行業務發展的新高。
（1）拓展一到兩個既符合總、分行政策，又能帶動支行業務穩定增長的重點客戶；
（3）加強制度建設，進一步完善有關的管理制度和考核辦法；
（4）加強學習，不斷提高政治修養，服從大局，事事以身作則，不讓大家做的，自己堅決不做，努力營造一個更加“開拓、務實、嚴謹、和諧”的經營管理環境。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇十一
畢業報告寫作是專科教學計劃的重要組成部分，是培養學生理論聯系實際和鍛煉學生獨立分析問題、解決問題能力的有效手段。通過畢業報告寫作的形式，可以使學生在綜合能力、創新能力等方面得到鍛煉，使之進一步理解所學習的專業知識，擴大知識面，提高專業理論素質，同時也是對學生掌握和運用所學基礎理論、基本知識、基本技能以及獨立工作能力的綜合考核。因此，要求全體學生必須嚴肅對待、認真按要求獨立完成，嚴禁抄襲、弄虛作假。畢業報告被評定為抄襲的，寫作無效，成績一律按不及格記錄。
一、畢業報告寫作和選題要求
撰寫一篇調查報告、分析報告或研究報告，內容必須與所學專業相關。可以是自己學習本專業課程的心得體會、收獲或對自己專科階段學習的總結；也可以是學習專業理論知識對自己以后開展工作的指導作用；還可以是自己所學的專業課程內容與自己的工作實踐 (在職學生) 相結合的總結。報告要求做到內容充實，主題明確，層次清晰，論據充分可靠，論證有力，有獨立的觀點和見解，文字準確流暢，字數要求2500-3000字。為便于學生寫好畢業報告，可以參考下列選題：
1、學習人力資源管理課程對本人工作的指導作用。比如對你所在公司人力資源管理（招聘、培訓、考核、薪酬、激勵等）某一方面的現狀及問題分析和相應的改進意見。
2、學習人力資源管理課程對本人就業或職業生涯發展的意義
3、完成學業后的心得體會
以上題目僅供參考，學生可以根據本專業的課程設置、所學知識、收獲、心得等，自己擬題目。
二、畢業報告編輯、打印與裝訂要求
（一）編輯要求
1、畢業報告要求最少分三段撰寫。要求學生必須按學院統一格式的編輯模板進行排版，畢業報告封面的字體和字號編輯模板已經設好，學習中心、專業和學號要求填寫全稱，且要求準確無誤。
（二）打印與裝訂要求
1、要求畢業報告必須統一用a4紙單面打印， 字跡清楚，不能涂改；
3、要求在畢業報告左側用兩個書釘裝訂，彩色封皮上不能有訂書釘，彩色封面需要用膠粘合。
4、打印畢業報告時，請不要將以上內容刪除，教師將以上述要求進行批閱。
三、畢業報告上交的時間
我國商業銀行績效評估研究報告
一．我國商業銀行績效評估的現狀與問題
隨著商業銀行經營機制的不斷完善，競爭意識的不斷增強，我國的商業銀行已在績效評估方面進行了諸多的嘗試，為商業銀行績效評估理論發展做出了一定的貢獻。但是在逐步放開的金融市場中和進一步深化的金融改革中，商業銀行也日益暴露出績效評估體系中存在的一些問題：
（一）績效評估過程中的平均化傾向嚴重，影響評估的公正性
我國商業銀行上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用不能充分發揮，另外我國商業銀行的業務80%以上由國有銀行把持，受到計劃經濟的制約和本身銀行工作的復雜性，我國商業銀行有著長期以來形成的平均主義思想偏好，尤其對于大多數的國有商業銀行來說，只考慮勞動時間的投入，不顧及實際勞動的投入的多少，以工齡的長短作為定崗定級的重要指標，而淡化經濟個體的工作效益的多少。一些做出突出貢獻的，具有較高勞動技能的職工，并不能獲得相應的物質收益。
（二）績效評估方法落后，評估結果失真狀況大量存在
我國商業銀行由于績效評價工作開展的時間較短，績效評價方法還很不完善，許多銀行在績效指標的設計上存在權重不合理，過分重視銀行短期經營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續發展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標體系僵化。績效評價基本上是對歷史經營績效的總結。同時由于這些財務指標很容易被人為調節、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評價工作，因此信息失真現象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評價結果的可信度。
（三）績效評估內容設置不全面，缺乏相配套的激勵措施
由于我國商業銀行績效評估過程隨意性大，不能做到公平公正，績效評估結果應用不系統，沒有將績效評估結果與績效工資、獎金掛鉤，商業銀行績效評估內容設置得不全面合理。我國商業銀行進行經營績效評價，不是為評價而評價。我國商業銀行現行的激勵獎勵措施普遍存在約束方法僵硬、激勵與約束不對稱、激勵方法未與風險揭示相聯系的現象。激勵獎勵措施制定、實施的不當對提高商業銀行的績效不但不會產生促進作用，相反有可能產生促退作用。
（四）一少部分銀行存在著按計劃比例分配評估結果的問題
由于我國部分銀行的核算體系還不健全，核算不能反應銀行真實經營狀況 ，績效評估體系也不完備：沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容以及績效考核結果應用等各要素，一少部分銀行存在著按計劃畢業分配評估結果的現象，使得銀行績效評估失去了原有的意義。這樣不僅造成業務部門對人事部門的不信任，還把績效考評的結果當做“機密”對待。人事考核不公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感。
二．解決我國商業銀行績效評估問題的對策
（一）以銀行產權制度改革，為績效評估的工作創建體制基礎
產權制度改革主要是指國有商業銀行。我國商業銀行中的四大國有商業銀行在金融體系中處于絕對的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%。做好國有商業銀行的績效評價工作對做好整個商業銀行系統的績效考評工作具有決定性的意義。
對國有商業銀行實施公司化改革和股份制改造，按照權力機構、執行機構、經營機構和監管機構相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會、董事會、行長（經理層）和監事會組成的銀行法人治理結構，有效地行使決策權、執行權、經營權和監督權，從而使各職能部門各司其職，權責明確，相互制約，并在此基礎上，構建科學有效的決策機制、制約機制和激勵機制。
（二）借鑒國外先進方法，創建適合我國的商業銀行績效評價體系
國外績效考評已經從簡單的財務指標考評發展到以財務指標為主，非財務指標為輔，將評價方法同企業發展戰略及企業最終經營目標相結合的評價階段。我國商業銀行績效評價體系應用eva法也應該落實到位，具體方法如下：
1．考核范圍可控制：也就是在責任中心的`自控范圍內，不管在何時以何種方式發生的行為結果，都應歸屬于該中心，由其負責;超過自控范圍內的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內發生的，該責任中心也不承擔責任。
2. 責任與權利相一致：擬構建的eva 責任中心，其管理者應有充足的決策
權，以對此eva中心的業績負責，保持此中心的決策權、業績考核和激勵體制
三者根本一致，確保獲取資源的單位和部門是對資源利用的結果負責。
3.考核業務要完整：在確定eva中心的邊界時盡量保持其業務的完整性，任何一個完全的eva中心或者部分的eva中心所包含的產品或者服務，應該是完整的，在一個eva中心，服務或者業務的流程全部實現。
根據以上原則，我國商業銀行責任中心的建立可以有多種層次，一個相對獨立的分支機構可以作為一個獨立的責任中心，如銀行所屬各一級分行都是較為獨立的橫向劃分的責任中心，每個一級分行下屬的二級分行或支行也可以是獨立的責任中心。銀行從上到下一個業務系統也可以自成一個相對獨立的責任中。
（三）建立完善的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力
為協調所有者與經營者之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經營者行為或提高企業家的素質；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵機制使所有者與經營者的利益趨同。實行以eva為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應的激勵獎勵制度。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術人員與一般行員的關系；處理好銀行短期利益與長遠發展利益的關系。積極推進人事制度改革，引進競爭機制，結合商業銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質與精神相結合的辦法，激勵機制要體現貢獻率、體現價值創造。將公司的經營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業銀行沒有完全進行股份制改造之前，可以采取工資、獎金結合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個人收入相結合，在股份制銀行，對于管理者報酬可以考慮采取工資獎金與股票期權結合的辦法；對于銀行的普通員工也應該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業成本法的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日常化、制度化、規范化。
（四）重視非財務的價值驅動因素，完善商業銀行績效評價體系
對于我國銀行來講，在全球化的信息時代里也產生了一些新的資產，很難確定它們的可信價值，比如：員工的積極性、靈活性、創新能力，銀行信息系統的安全性、可操作性等，這些通被排除在資產負債表之外，但是這些無形資產成為商業銀行在今天和明天的競爭環境中取得成功的關鍵。因此商業銀行價值的增值資源不僅僅是財務資本，報表外非財務因素如人力資本也成為商業銀行增值的重要資源，也就是說銀行價值的評估體系中還應該包含非財務指標的評估，對銀行價值的創造將起到更加有效的作用。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。為彌補這個不足，西方先進銀行一方面通過平衡計分卡系統增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓、資產質量和內部管理狀況等一系列非財務指標，建立市場、客戶、員工以及內部管理等潛在發展要素與財務業績之間的內在聯系，使各級機構和個人能夠與銀行的戰略目標保持一致。
三、研究結論
我國商業銀行績效考核不應該孤立地進行，它應該與其他績效溝通方法相互結合，并貫穿于目標考核的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行總結，這樣員工績效改進就更有利于工作目標的實現。我國商業銀行績效考核一定要借鑒其他先進經驗的同時，立足于自身特點，走制度化、規范化的道路。
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銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇十二
柜員的工作內容和工作性質決定柜員的考核體系。柜員并非營銷人員，其更大程度上應當是成本中心而非利潤中心，因而不能用利潤指標對其進行考核，而相應代之以業務量、業務質量等考核指標。
業務量是指柜員在考核期間內所完成的工作量；業務質量是指柜員本職工作的準確率考核；營銷業績是指柜員所承擔的相關營銷任務的完成情況，如日均儲蓄存款余額、銀行卡發卡數量、銀證通、保險、基金的營銷情況等等；業務知識是指柜員對承擔本職工作相關的規章制度、業務知識的掌握程度；業務技能是指柜員對承擔本職工作相關的專業技能的掌握程度；工作能力是指員工完成本職工作和推動部門工作的能力；服務質量主要指行內外客戶對員工服務的滿意程度；工作態度是指員工對分行和本職工作的熱愛程度。
業務量考核的難點在于怎樣準確、真實、客觀地反映被考核柜員的業務量，并產生正面的激勵效果。早期的業務量考核采用計時考核，通過統計柜員的工作天數，來粗略估計柜員完成的業務量。計時考核方式存在著種種缺點：一是考核結果誤差較大，同樣的工作時間并不能表明完成工作量是一樣的；二是不能反映柜員的工作效率，工作效率有高有低，實際完成工作量必然有差距，計時考核方式不能產生獎優懲劣的作用，反而可能產生消極怠工的影響；三是不能區別復雜業務和簡單業務，無法對柜員業務水平起到正向激勵作用。
采用“計件”考核方式，能夠部分解決上述問題。通過統計柜員完成的業務筆數，可以準確真實地反映柜員完成的工作量；同時鼓勵柜員提高工作效率，在同樣時間內完成更多的業務量。
但是業務量考核同樣面臨著一些問題：
(1)如何準確統計臨柜人員的業務量。最科學的辦法是依托銀行的'統計信息系統，研究開發柜員業務量統計分析系統，實現業務量信息的統計、查詢、分析，提高統計準確度、可信度，減少業務量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同業務的業務量考核問題。復雜業務與簡單業務所需耗費的時間和精力不同，不能簡單加總，必須對復雜業務進行折算，以反映柜員所耗費時間精力的差別以及所承擔風險的不同。同時由于某些新興業務要求柜員具有較高的專業知識水平和專業技能，對此類業務也必須有較高的折算系數，以鼓勵柜員主動學習新業務、新技能。
柜員業務量考核指標設置為：辦理存款、辦理取款、辦理中間業務、辦理其它業務四大類，根據實際業務完成量折算分值，明細見下表：
加強業務質量考核，增強柜員操作合規性，是防范操作風險、強化銀行內部控制的重要內容。近年銀行發生的一些大案要案，雖然存在人為詐騙因素，但是有關柜員存在僥幸心理、沒有嚴格按照銀行規章制度操作，是詐騙分子成功的重要原因。如沒有按照憑證要素嚴格審查憑證，未堅持驗印制度，憑證未進行復核，未定期查庫，開銷戶手續不全等等，上述行為很容易產生不良后果，對銀行產生實質性危害。因此，銀行必須加強柜員的業務質量考核。
業務質量考核，即業務差錯考核，對柜員在辦理業務過程中違反業務操作規范、產生業務差錯、給銀行造成損失的行為進行考核，并采取相應的懲罰措施。
在業務差錯考核中，由于業務差錯種類繁多，如何對業務差錯合理分類并確定考核標準成為考核的難點。銀行應在科學界定柜員各類業務差錯的基礎上，按照危害嚴重程度進行分類，并確定恰當的扣分標準。
營銷業績是否應當納入柜員考核體系是一個值得探討的問題，其實質是銀行應當對柜員如何定位。支持營銷業績納入柜員考核體系的論據主要是：銀行柜員與客戶能夠直接接觸，了解客戶需求，可以向客戶營銷產品；同時，銀行柜員可能也具備某些社會關系，可以為銀行聯系到一定的客戶和業務。不支持的論據主要是：銀行柜員的首要工作職責是做好前臺業務處理工作，不斷提高服務質量，滿足客戶需求，如果過多的將營銷業績納入考核范圍，將分散銀行柜員對于主要工作職責的重視程度。從現實情況來看，國內銀行大多賦予柜員一定的營銷任務，并把營銷業績指標作為考核標準之一。營銷業績指標主要包括儲蓄存款、中間業務收入等。
銀行應當定期組織對柜員業務知識和業務技能的考試，并根據柜員考試成績確定其考核成績。業務知識考核應當包括金融基礎知識、專業基礎知識、相關規章制度、操作規程等。具體包括會計基本制度、業務操作規程、內控管理規定、各項結算辦法、規范服務要求等內容。
技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點鈔、假幣識別、票據審核等等，具體按照銀行柜員業務技能評定標準進行考核。下表為前臺柜員業務技能評定表，規定了考核項目、總分占比、考核標準。柜員的各項單項考核結果參照下述標準，按比例計算單項考核成績，然后按照權重計算綜合技能考核成績。
工作能力、服務質量、工作態度等考核指標，具有不可量化特征，難以進行準確考核，因此必須進行相關設計以確保其考核的準確性、有效性：一是準確定義各項考核指標，并對考核指標內容做詳細清晰闡述，便于考核者參照打分；二是進行360度考核，柜員自己評價、同事互相評價、直接管理人員評價、客戶評價相結合，并賦以不同的權重，計算綜合得分作為考評成績，從而實現對柜員的全方位評價。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇十三
為落實教師績效工資分配政策，維護廣大教職工利益，規范學校內部分配辦法，以教職工績效工資實施為契機，探索建立科學規范的教師收入分配機制，充分發揮績效工資的杠桿作用，真正做到干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣，激勵廣大教職工愛崗敬業，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作任務，努力推進我校教育事業持續健康快速發展。
學校成立績效工資分配及實施工作領導小組，小組成員由校領導、工會、教師代表組成，負責對教師績效工資的考核及績效工資的分配、發放、解釋等方面的工作，確保績效工資公平、公正地發放。
1、組長：xx。
2、副組長：xx。
3、成員：xx、xx、xx、xx。
列入我校20xx年底調整中小學教師津貼補貼范圍的中小學校正式工作人員，從20xx年xx月xx日起實施績效工資。
生活補貼、崗位津貼、農村學校教師補貼、管理崗位津貼、工作量津貼、業績獎勵津貼。
1、不做平均發放原則。堅持多勞多得、優績優酬，向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其他工作人員傾斜，同時，統籌兼顧理順學校內部各類崗位人員之間獎勵性績效工資分配關系。考核分配與崗位、任務、業績、責任緊密結合，重點考核教職工師德表現與工作業績。
2、實行動態管理原則。績效工資以工作績效考核結果作為分配的主要依據，實行動態管理。考核工作原則上以月為單位進行，業績考核以學期和學年為單位進行。若教職工崗位工作量等有變動時，應按教職工代表大會通過的方案程序給予調整。
3、公開、公平、公正原則。績效工資管理考核方案要充分征求廣大教師的意見，做到統籌兼顧，接受廣大教職工的監督。
（一）農村學校教師補貼（由教育局統一發放）。
農村學校教師補貼，主要是鼓勵教師安心農村教育，鼓勵城市教師向農村學校流動，統籌獎勵性績效工資總量的5%作為農村學校教師補貼，按離城的遠近，分為三個等級發放。我校屬于次偏遠學校，月人均農村學校教師補貼30元。
農村學校交流到城區的不享受農村學校教師補貼，城區教師支教、交流到農村的享受農村學校教師補貼。農村學校教師補貼屬基礎性績效工資每月隨工資發放。
（二）校長、書記的獎勵性績效工資。
校長、書記的獎勵性績效工資由教育局在同級政府人事、財政部門核定的獎勵性績效工資的總額內，單獨安排資金，由教育局考核、發放。
（三）學校獎勵性績效工資。
1、實施對象。
包括學校副職、學校中層干部、教師及其他專業技術人員、一般管理人員。
2、主要構成。
學校獎勵性績效工資由管理崗位津貼、工作量津貼、業績獎勵津貼三部分構成。
（1）管理崗位津貼。
根據市教育局相關文件精神，我校管理崗位津貼發放標準如下（按10個月發放）：
a、班主任（初小負責人、生管教師、食堂管理員）每人每月80元，
b、副校長及校長助理每人每月112元。
c、學校中層干部（含完小校長）每人每月96元。
d、中心校教研組長：每人每月30元。
e、各室（圖書室、儀器室、電腦室、體育器材室）保管員每人每月15元。
以上各項職務如有兼職人員，則崗位津貼的發放就高不就低，不重復累計。
（2）工作量津貼（每月180元）。
a、正常出勤工作量：嚴格執行教師上班簽到制和坐班制。遲到、早退一次扣3元，病假（附鄉衛生院以上醫院證明）、事假（法定假日除外）每天分別扣5元、10元，曠課每節扣30元。學校規定的活動（政治、業務學習，教研組會議、教研活動及其它集體活動等），遲到、早退一次扣3元，病假、事假一次分別扣5元、10元，缺席1次扣20元（公假需經校長審批）。凡事假的課程由原任課教師自行調課，報教務處備案。
b、寄宿生管理教師值班期間要盡到安全監護的責任。遲到或早退一次扣10元，缺崗一次扣20元，并負當天該崗的一切責任。
c、超工作量（超課時）及補貼標準：提倡教師之間的互助精神，前五節代課不計課時，之后每代1節補貼5元，由教務處安排。按上級有關規定超工作量的教師（經學校確認）按實際超過的節數以代課補貼每節5元計算（代課補貼：從20xx年9月1日起計算）。每學年末如果未完成五節義務代課的老師每節扣5元。
d、加班補貼：由于學校有臨時性事務需老師加班的，由分管領導提出，校長同意，每人每天發放加班補貼40元。以上c、d項津貼控制在本校獎勵性績效工資總額的4%以內。
（3）業績獎勵津貼。
a、教育教學質量獎。每學年從學校績效工資總額中預留5000元作為教學質量獎，預留20xx元作為安全獎。具體根據《洪田中心小學教學質量考核方案》及《洪田中心小學安全考核方案》考核發放。（此次不預留，學年末預留。）
b、業績獎勵津貼：此項按市核撥總額扣除以上各項支出總額后的余額，按照當年教師年度考核結果劃分優秀和合格兩個等次。每個等次之間每月相差10元。（每個年度的1-6月以本年度7月份的年度考核為準，9-12月參照7月份的年度考核。）
b、校級領導因考核內容不同，以一等計算。
（四）其他具體事項。
a、關于受處分人員、請假人員獎勵性績效工資和其他人員的有關規定。
1、受處分人員的獎勵性績效工資按下列辦法執行：
（1）受黨、團內嚴重警告、行政記大過及以上處分的，處分期未滿或雖未規定處分期但處分期未滿一年的，按實際獎勵性績效工資減半發放。
（2）受黨、團內警告、行政記過處分的，按實際獎勵性績效工資的75％發放。
2、請假人員的`獎勵性績效工資按下列辦法執行：
（1）當月病假累計達到15天（含節假日）的當月獎勵性績效工資不發放。本學期病假累計達到40天（含節假日）的不參與本學期獎勵性績效工資分配。
（2）當月事假累計達到5天（含節假日）的當月獎勵性績效工資不發放。本學期事假累計達到15天（含節假日）的不參與本學期獎勵性績效工資分配。
（3）當月曠工累計達2個工作日，當月獎勵性績效工資不發放。本學期累計曠工達5個工作日，不參與本學期獎勵性績效工資分配。
（4）婚喪嫁娶產等假期按國家有關規定執行。
3、其他。
學校教職工除享受國家規定的各種假期外，以下人員按下列規定管理：
（1）凡教職工單位變動從批準使用新單位編制的下月起由新單位按績效工資管理考核的具體實施方案執行績效工資。
（2）凡新招錄（聘）教職工從批準使用單位編制的下月起執行績效工資。
（3）凡達到退休年齡的教職工，自辦理退休的下月起不再列入執行績效工資管理。提前退休、自動離職、終止或解除聘約合同的教職工等從辦理有關手續的下月起不再列入執行績效工資管理。
（4）凡無承擔學校（單位）任何工作的教職工不執行績效工資管理。
b、對遲到、早退、不參加集體活動或無故曠課、曠工的，無正當理由不服從單位分配工作的，根據相關規定，結合實際制定量化考核辦法，適當扣發當月獎勵性績效津貼。對故意不完成教育教學任務、違反師德規范，造成不良社會影響的，實行一票否決，取消當月獎勵性績效工資。
c、借用警務室、司法所、社區、三明外國語學校及外系統其他單位人員，由工資關系所在學校按本校教師平均數發放績效工資。本系統單位之間交流人員，由用人單位提供考核結果，由工資關系所在學校按本校教師平均數發放績效工資，若有擔任班主任，可享受班主任津貼。
d、7、8月份的獎勵性績效工資按扣除學校安排各類值班費和加班費后按平均數發放。
依據中央、省、市出臺的績效管理辦法和中小學教育教學工作特點，中小學教職工績效工資在xx月和xx月月末每半年集中發放一次。
本方案于20xx年xx月xx日教代會票通過，公示時間為20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日——xx月xx日。本方案由xx中心小學績效工資考核領導小組負責解釋。
本方案未盡事宜，由績效工資考核領導小組研究決定。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇十四
以省聯社績效考核相關精神為指導，與市聯社人事制度改革、勞動用工制度相結合，通過委派會計履責監督、市聯社直接考核，合理確定社與社之間、崗位與崗位之間的工作目標和工資含量標準，拉開分配檔次，建立“激勵充分、約束有效”的分配機制，促進我市農村商業銀行又好又快地發展。
二、基本原則
(一)含量計酬的原則。根據全市信用社績效工資總額、各項經營計劃等因素，確定統一的含量標準，據此標準計算信用社實際完成任務數應得的績效工資。信用社主任和副主任根據工作職責和分工，其績效工資實行百分考核。
(二)質效優先的原則。各社工資增長水平要與經營指標完成情況和資產質量相適應。
(三)風險防范的原則。凡出現案件或資產損失的，根據涉案金額或損失大小，按規定相應扣減績效工資。
(四)人員定編的原則。年終績效考核結賬時，按定編的人數計算按人考核結賬部分。
(五)按月結賬的`原則。市聯社按月對各社經營計劃完成情況進行考核，其中收息按月全額計發績效工資，其它考核項目按當期應計績效工資的70%計發，信用社依據員工業績考核到人。全年滾動結算，年終結總賬。
(六)優勝劣淘的原則。有下列情況之一的，對主任和分管主任就地免職：1、存款未完成凈增計劃50%的;2、利息收入未完成計劃的80%或同比下降的;3、不良貸款不降反增的;4、當年到期貸款回籠率低于90%的(五級分類)。
三、績效考核對象
績效考核對象為全體在編在崗承擔經營目標任務的員工，不包含待崗、內退及行政開留人員。借調人員績效工資按所在信用社人均績效工資確定，由市聯社另增加相關社工資總額。
四、工資的構成和考核
(一)基本工資
按定編人數每人每月x元的標準計發(含“三金”)，待崗人員發生活費x元。
(二)績效工資
1、2014年全市信用社績效考核指標為全年存款旬均凈增額、利息收入、不良貸款清收(五級分類)。績效工資含量標準分別為存款旬均凈增額x元/萬元，利息收入x元/萬元(營業部按x元/萬元考核)，不良貸款清收x元/萬元。
2、對信用社主任、副主任績效工資實行百分考核，工資基數為全社業務人員人均績效工資。
(1)主任考核項目：
存款年末凈增25分、收息30分、不良貸款清收25分、回籠率10分、安全及其他工作10分(城區社存款年末凈增35分，收息45分)。
(2)分管信貸副主任考核項目：
利息收入35分、清收35分、到期貸款回籠率20分、信貸管理10分(城區社信貸投放50分，到期貸款回籠率40分，信貸管理10分)。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索銀行績效考核辦法。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇十五
回望我今年整體的工作情況，在領導和同事的幫助下，我始終嚴格要求自己努力學習專業知識，進步專業技能，完善服務素質，在工作崗位上兢兢業業，經驗日益豐富，越來越自信的為客戶提供滿意的服務。一年多以來，在xx銀行的大家庭里，我逐漸從懵懂走向成熟。現將本人在這一年中的工作情況，總結以下：
在擔負儲蓄工作時，堅持逐日營業終了做到帳實符合、賬款符合。能夠認真辦理人民幣大小票幣、損傷幣的兌換業務，整點時做到點準、墩齊、挑凈、捆緊，蓋章清楚。對客戶普通話、三聲服務，細致地解決客戶題目，面對個別客戶的無禮，奇妙應對，不傷和氣，面對客戶的稱贊，謙虛謹慎，不驕不躁。經過不斷努力學習，在實際工作中延續磨練，現在已熟練把握了相干業務及規章制度，逐漸成為一位業務熟手。
隨著業務的發展，窗口的業務爬升，我不斷總結經驗，進步速度，單月業務量接近xx筆，日均業務量近xx筆。這迫使我不斷提示自己要認真再認真，嚴格依照行里制定的各項規章制度操縱流程來辦理各項業務，并連續數月無過失。
銀行工作需要的是集體合作，一個人的氣力是有限的。所以不能僅僅滿足于把自己手中的工作干好，還要與同事相互幫助。與同事交換經驗，向他們學習，也將自己的經驗毫無保存地告知他們。只有整體的素質進步了，支行的業務水平才能上一個臺階。
我積極參加金融業相干各項考試，考取了xx。拓展業務知識，利用休息時間來柜面學習把握會計柜業務。在同事的幫助下，我學了很多東西，真的是“三人行，必有我師焉。
固然各方面取得了進步，但我依然存在著不足，如點鈔雖將將達標，但是還需要繼續努力，不斷進步。
總而言之，在這一年工作中，我嚴格遵守xx銀行各項規章制度，嚴格要求自己，對客戶服務熱情、對同事關心友愛、和同事關系融洽，能夠精誠合作、對領導交代的工作能夠認真完成。在不斷進步工作技能的同時，積極學習金融業理論知識，并參加相干考試來努力充實自己。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇十六
商業銀行績效考核評價指標體系研究(上)
內容提要：績效考評體系在評估銀行的目標中扮演著重要角色，成為商業銀行在管理機制上推動業務發展的一個核心職能。目前，我國商業銀行傳統的考核指標體系已不能適應新形勢的要求，如何設計出符合我國商業銀行發展現狀，科學合理反映商業銀行整體經營績效的考核評價體系是本文的中心內容。本文在借鑒國外商業銀行的先進經驗的基礎上，對我國商業銀行業績考核評價指標體系進行分析，針對存在的問題提出了具體建議：轉變和創新績效考評理念、設置科學合理的績效考評指標、加強績效考評的戰略導向以及采取多樣化的激勵手段等。
關鍵詞：商業銀行 績效考核 指標體系
一、國內外商業銀行業績考核評價述評
國外對于商業銀行績效考核評價研究開展得較早、研究深入、方法成熟。早在20世紀30年代銀行就確立了績效評價體系。自20世紀70年代開始，伴隨著問題銀行和破產銀行的大量出現，商業銀行績效評價分析引起了西方學術界和實務界的極大關注。此后，基于投資者和債權人的利益，績效評價開始進入財務績效評價時代。財務績效評價的具體內容基本上包括了企業償債能力、營運能力和盈利能力，并以此評價結果與經理人或雇員的報酬相掛鉤。這一時期主要采用了資產收益率、權益報酬率、凈利息收益率等來分析、評價銀行經營績效。80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到原有的財務評價的局限性，關注到會計信息不能全面如實地反映企業的經營活動，于是人們開始改變以財務數據直接作為績效評價基礎的方法，而將企業的競爭能力，與顧客的關系等非財務評價納入企業績效的評價內容。美國學者經過對歐洲和北美3000多家公司的實證研究表明，無形因素特別是知識資產、創新和質量等是競爭成就獲得的驅動力。90年代以來，銀行逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重組業務流程、積極進行金融創新，以滿足客戶需求，銀行績效受到越來越多的非財務因素的影響。willam d?miller在《商業銀行評估》中提到評價銀行績效必須同時關注影響銀行的財務因素和非財務因素，并提出了10p評估法，他認為銀行的財務因素能夠為績效評價提供依據，有利于利潤的提高，但同時，非財務因素的變化也會給銀行提供創造利潤的機會，對銀行績效產生重大影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將這些因素融入績效評價體系，銀行評價體系才是完善的。至此，西方銀行績效評價已經進入到財務指標和非財務指標相結合、定量評價和定性分析相結合的績效評價階段。
我國學術界對銀行績效的研究起步較晚。20世紀90年代以來，我國理論界和業界才開始對銀行業的績效考核問題進行比較廣泛而深入的探討和研究。周春喜研究了多級模型數學綜合評價理論，建立了多層次的商業銀行績效評價體系，財務指標與非財務指標相結合、定性指標與定量指標結合，并合理確定了指標權重的計算方法。張仿龍以駱駝評價法為基礎，借鑒平衡計分卡的思想，探討了平衡計分卡在我國商業銀行財務診斷中的運用。趙國杰針對目前國內商業銀行存在的弊端，通過在財務、顧客、內部業務和學習與成長等四個方面構建以戰略和遠景為中心的績效評價指標體系，進一步闡明該指標體系的內在因果關系，并結合我國商業銀行現狀及行業特點試建了績效評價體系。關新紅在對國外先進理論做了大量的分析的基礎上，對我國商業銀行的績效評價體系的發展做出額有益的建議，對eva的實施進行了可行性論證，認為改進我國商業銀行績效評價方法為風險調整的績效評價。可見，我國銀行績效評價雖起步較晚，但通過對國外銀行績效評價理論進行分析的基礎上，也進行了有意義的探討，并取得了一定的成績。
二、國內商業銀行業績考核評價指標體系存在的缺陷
隨著我國金融體制改革的不斷深入，國內商業銀行業績考核體系也逐漸建立起來。銀行從過去單一地追求高增長、高風險逐步轉向追求規模、效益和質量的平衡發展，以效益為中心的經營理念成為主導。同時，金融業全面開放與利率市場化的壓力使國內商業銀行不得不考慮資產和業務結構的調整。隨著監管部門明確提出商業銀行必須滿足巴塞爾協議的資本充足要求，銀行逐漸認識到資本對銀行的重要性和稀缺性，從而開始嘗試將資本約束的理念滲透到對經營主體的業績考核當中。但是，總體上說，國內銀行的業績考核體系仍存在較大缺陷。對比國外銀行的先進實踐經驗，國內商業銀行業績考核評價存在的主要缺陷有：
1、績效考評指標設置不全面，考評指標較側重短期財務指標，缺少先導性指標。在指標設置上，主要對以效益、資產質量和經營規模為主的財務指標非常重視，而缺乏客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制以及風險、質量指標等前瞻性指標，也不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效，以引導未來發展的趨勢。
2、不能有效落實和反映銀行整體經營戰略與中長期經營發展目標，業績考核體系與銀行戰略實施脫節。銀行戰略目標沒能有效落實到部門目標和個人目標，各職能部門在制定績效考評標準時，主要考慮本部門的利益，而沒有去關注銀行戰略和整體組織績效，各職能部門員工也不能按照銀行的'戰略目標來制定各自的績效計劃，每個員工的工作進展并沒有與銀行的戰略發展方向保持一致，導致了“戰略稀釋”現象發生。
3、經濟資本和經濟增加值的指標設計存在一定不合理性。由于信息技術運用還處于起步階段，數據儲備和數據質量還遠遠未達到要求，經濟資本和經濟增加值的核算基本上還只能做到模擬，不能做到核心數據的精確歸集和分類。經濟資本占用系數的設計也比較粗，難以準確反映區域、行業客戶、產品等的細化差別，使實際操作難度加大。
4、在績效考評激勵機制上，片面通過員工利益的最大化來體現績效的激勵作用。激勵手段變成單純的收入獎勵和職務升遷，沒有體現通過均衡的團隊與個人指標來驅動主人翁和職責意識。考核結果更多的只是與員工獎金直接掛鉤，缺乏與福利養老體系、潛能評價體系、教育培訓體系的有機結合，沒有作為員工長期福利、個人職業計劃和培訓的依據。這種單一的激勵手段簡單使員工缺乏不斷開拓創新的動力，極不利于提升商業銀行可持續的競爭力。
5、忽略了風險因素的存在。有什么樣的評價方式，就會導致什么樣的經營結果。商業銀行的績效考評由于過分突出了效益與發展指標，軟化了風險指標，為追求效益最大化，盲目決策和過分追求規模，不僅給銀行帶來了虛假繁榮，而且積聚了大量的經營風險。
由于目前國內商業銀行的業績考核體系不能有效地落實銀行整體戰略與中長期經營目標，不能做到兼顧長期發展與短期利益、兼顧財務指標與非財務指標，忽視長期客戶關系管理和內部流程的改善，對商業銀行的長期發展及持續盈利能力都產生一定的消極影響。
三、國外商業銀行業績考核評價指標體系的經驗借鑒
從國外金融發展史來看，商業銀行績效考評機制是伴隨著經營環境和經營管理理念的變化而發展和完善起來的，其設置非常有特色，也非常成體系。因此，我們有必要學習并借鑒國外銀行績效考評機制。
1、績效考評的基礎扎實
銀行的績效考評基本是以完善的信息管理系統( mis)為基礎，建立了科學的內部定價系統和資金內部轉移成本分析系統，清晰反映每一機構、每一業務團隊、每個人在考核期內業務開展、客戶開拓、成本占用及收益創造等多方面情況。同時，為配合績效管理，建立了詳細的任職資格考核體系，明確崗位責任對個人的知識、技能和經驗的要求。如摩根銀行的考評體系綜合運用了360度反饋體系和目標管理的理論和方法，并將兩者有效地結合起來，形成了目標的層層分解、層層對應的崗位責任制，完成了銀行績效考評從“定性”到“定量”的轉化。這項制度使該行的激勵機制更健全、分配制度更加合理，為創造一支敬業、專業、富有挑戰精神的團隊建立了一種有效的價值評價和保證體系。
2、績效考評的方法科學
國外商業銀行績效考核目標的設定強調specific(明確的)、reasonable(合理的)、obtainable(可實現的)、 measurable(可衡量的)四原則。考核范圍包括業務系統、管理系統和分支機構三條線，把經營目標分解到每一條業務線、每一個經營部門，以及每一部門下的不同業務團隊，而不是直接給分行下達相應的利潤指標或其他目標。考核方法也比較人性化，管理層定期以各種形式與員工交流、反饋。如美國芝加哥第一國民銀行通過詳細的績效管理手冊，明確告訴被考核對象本行績效考評的目標和各個階段要求，員工和主管所必須具備的7大技能，操作中定期以表格的形式要求員工自行填寫績效完成情況及個人仍需努力之處，然后由其主管以非常近人情的回信方式對其工作表現發表意見。
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銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇十七
20xx年，在銀行的正確領導下，我立足自身崗位實際，發揮銀行個人業務顧問的作用，用心服務客戶，擴大銀行營銷業務，較好地完成自己的工作任務，取得了必須的成績，獲得客戶的滿意。現將20xx年工作狀況具體總結如下：
一、認真學習，提高業務水平和工作技能。
作為一名銀行個人業務顧問，我意識到金融業不斷發展和業務創新對銀行個人業務顧問提出了更高的要求，務必認真學習，提高自己的業務水平和工作技能，才能適應工作的需要。為此，我用心參加上級組織的相關業務培訓，認真學習銀行業務操作流程、相關制度、資本市場知識、銀行理財產品知識以及如何與客戶溝通交流的技巧等等，做到在與客戶的溝通中，當客戶問起營銷產品和其他有關問題時，能夠快速、正確地答復客戶的提問，給客戶帶給推薦和處理方法，用自己的專業知識構架起與客戶溝通的橋梁，促進銀行個人業務的發展。
二、細致入微，努力做好服務工作。
作為一名銀行個人業務顧問，要透過對客戶的優質服務，擴大銀行理財產品的銷售。我做到在全面掌握銀行業務和銀行產品知識的基礎上，充分了解客戶的基本狀況，針對不同客戶的特點，細致入微，努力做好服務工作。由于掌握了客戶的基本狀況，了解客戶的性格特點與愛好，在銀行新產品推出的時候，我會按照產品的特點第一時間給可能對該產品感興趣的客戶打電話，在營銷工作上做到有的放矢，給客戶帶給差別化，個性化的服務。我細致入微，努力做好服務工作，不僅僅效率高，為銀行爭取了一大批忠誠客戶，創造了可觀的經濟效益，而且也贏得了客戶由衷的贊許。20xx年，我全年銷售銀行理財產品萬元，其中：基金萬元，保險萬元，銀行卡萬元。
三、真誠服務，做好大堂管理工作。
我真誠服務，努力做好大堂管理工作，一是經常提前上班，打掃和整理大堂的衛生，整理大堂的沙發、座椅，始終持續大堂的整潔，給客戶一個禮貌高雅的感覺。二是對客戶做到用心服務，微笑服務，用自己的音容，用自己的情感，用自己的行為，讓客戶感到親切、愉悅和滿意。我在日常工作中服務好每一位客戶，包括單項填寫，各項咨詢事宜，主動和客戶建立良好的感情關系。存取款過程中，有些用戶不會寫憑單，我主動幫忙，一項一項的教，一次不會就教幾次，直到教會為止。
20xx年過去了，我雖然完成了任務，取得良好成績，但不能以此為滿足。在新的一年里，我要更加努力學習，創新銀行個人業務顧問的工作方法與服務形式，爭取創造優良業績，為銀行的發展作出努力與貢獻。
篇二。
在金融競爭日趨激烈的形勢下，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快。農業銀行的經營重點是使營業收入增加，提高工作效率，保持合理的風險控制。而農業銀行競爭能力的強弱、經濟效益的高低又取決于人力資源管理策略，取決于全行干部員工的積極性、創造性和責任心。因此，作為人力資源管理的重點績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。農業銀行海南省分行引入績效激勵是從工資改革開始，實行績效工資，即工資總額=崗位工資+績效工資。但是，對績效工資的考核評價至今沒有一套完整的方法。如何建立和完善績效工資考核評價體系，是一項目前迫切需要解決的問題。本人就自己的看法和見解，提出幾點意見，以求拋磚引玉。
一、建立績效考核評價體系的要求。
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核評價又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。績效考核評價是企業經營管理者改進工作的一個關鍵環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，同是也為農業銀行吸引和留住優秀人才提供了保證。而在進行績效考核評價時，要慎重地選取恰當方法，正確把握關鍵考核指標，對每位員工進行合理的考核評價，使得人盡其才、才盡其用。建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1、加強宣傳。農業銀行引入了績效管理計劃，是一項用途廣泛的激勵方案，是基于農業銀行的發展戰略，通過員工與其上級主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展。通過宣傳，使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識。目的是通過表彰員工為農業銀行發展所做出的貢獻，并引導金融服務業的發展。不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的長處、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。績效管理強調員工對農業銀行戰略業務計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻還應考慮個人及團隊的努力。
2、制定崗位標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須通過廣泛的調查研究，可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間對各個崗位工作范圍、任務和業績標準的溝通與理解，進行有效的崗位分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準，確認每個崗位的績效考核指標。制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。同時，管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于金融環境的變化，農業銀行的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要農業銀行的管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通，溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。
3、做好績效考核工作。首先，認真做好員工平時行為的觀察和記錄。績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免“意外”，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。其次，績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是農業銀行薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。
4、不斷總結和溝通。在績效考評結束之后，管理者需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高農業銀行的績效管理水平。績效管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成農業銀行成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的個人發展空間。考核評價要真正成為農業銀行內部成員價值分配的客觀、合理依據。同時，讓績效考核評價體系發揮牽引和激發作用，并與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。
績效考核評價方案應有兩個主要的組成部分：農業銀行的整體績效計劃由與個人業務計劃相關的業績及與同行比較的業績而定；個人的績效報酬等級由決定業務單價為關鍵指標相對應的個人業績決定。
1、整體績效計劃的業績：由業務相比較的業績和與競爭對手比較的業績組成。業務相比較的業績是質量績效計劃模型的基石。每個財政開始時，農業銀行為資產回報率及營業收入增長兩個指標確定目標，資產回報率和營業收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業績。即：與計劃相對應的業績（100%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）。
與競爭對手比較的業績：若農業銀行要取得成功，就必須密切關注金融同業的情況。考核某支行的業務經營業績，必須與當地的其他金融機構的經營業績相聯系，如市場占有份額、利息收回率等指標進行比較，確定農業銀行的市場定位。當顧客農業銀行打交道時，他們通常根據從其他地方得來的經驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本地方的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較農業銀行及其競爭對手，因此農業銀行必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。（a）財務指標：與其他銀行相比較，在資產回報率與營業收人增長方面的業績。（b）顧客滿意度。（c）員工責任感。這三項指標的考核結果，分別由上一級行對下一級行進行考核評價后給出。
把相對于業務計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出農業銀行的整體績效計劃的業績。下面的公式表明：若以農業銀行某支行滿足業務計劃及在三項競爭指標中，績效計劃就會上升，這樣農業銀行的業績計劃將達125%。即：某支行的業績（125%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）+競爭性業績（25%）。
2、員工個人的績效計劃報酬。
員工個人的績效計劃報酬取決于員工所屬支行業績、員工的報酬級別及個人的當期表現。具體可以用以下公式來表示：s=a×b×c。s表示員工個人績效計劃報酬；a表示員工所屬支行業績——由財務競爭業績決定，若員工所屬支行達到計劃，該數值就是100%，競爭業績良好可另加25%；b表示員工的報酬級別（績效計劃目標）——若支行完成計劃，員工完成工作后達到的績效計劃目標；c表示個人的當期表現（個人業績）——其數值從0到200%之間，100%表示業績合格，支行應該按季公布考核評價員工的績效數。績效計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的績效計劃報酬。支行每個季度審核過去一個季度的業績，通過在這個公式中插入合適的數值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的績效計劃報酬。原來的方案各支行的員工根本不知道自己究竟能拿到多少績效報酬，這個方案與原來的方案相比提高不少，因為現在員工可以直觀地知道其個人業績在績效計劃條件下所應獲取的報酬。比如說，一個客戶經理的個人業績是130%，績效計劃報酬計算公式如下：績效計劃目標（70%）x員工所屬支行業績（100%）x個人業績（130%）=績效計劃報酬（91%）。
3、在養老金中加入績效計劃報酬。目前，各支行還存在著兩個工資：一個是檔案工資，另一個是改革后的工資，即崗位工資+績效工資，以下稱“改革工資”。隨著績效工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，有必要把績效工資計算到員工養老金中去。由于存在兩個工資，而現在員工領取的是改革工資，但養老金又是按照檔案工資計繳，因此把績效工資納入計繳養老金總額，使員工加入績效工資計劃就能從中獲益，這也是報酬制度的創新。
綜上所述，績效考核評價體系要體現科學、合理、可操作性，才能真實地反映員工的工作實績，應能起到改進、保持、發展的目的。績效考核評價也要同員工的個人發展規劃、農業銀行的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。同時，農業銀行還可以將“雙星工程”納入績效考核評價體系，不同網點、柜員采取區別的獎勵激勵計劃，使績效考核評價體系更加豐富。農業銀行的發展是動態的，績效考核評價的標準與刻度也應作相應地調整。因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。
篇三。
20xx年我行認真貫徹執行分行個金經營方針，全行個金員工的商業銀行經營理念有所提高，面對縣城經濟不發達的情況，在分行的正確領導下，經過全行個金員工的艱苦努力，個人經營業務成績顯著。
一、各項指標完成情況及采取的措施。
（一）人民幣儲蓄存款超常增長，凈增9513萬元，完成分行下達任務的317%。
采取的措施有以下5條。
1、由于去年遭受特大洪災，今年災民重建家園，給儲蓄存款工作帶來了難度。因此支行領導年初就高度重視儲蓄存款工作。對轄區營業風點儲源逐一調查摸底算賬，并關注同業動態，和網點負責人一同準確預測，盡可能合理下達任務。行領導經常深入一線研究增存措施，深入企業單位幫助網點克服營銷中的困難。
2、以代發工資和教育儲蓄為重點，行級領導、網點負責人、一線員工，上下聯動，深入企業單位積極營銷，在去年營銷4025戶的基礎上，今年注重“挖戶工程”，新增代發工資3235戶。教育儲蓄新增戶萬元。
3、年初充分醞釀討論制訂出包括七個指標的一線員工績效考核辦法，合同工和代辦員同工同酬，具體從工作量、業務營銷、服務質量、勞動紀律、安全衛生等方面考核兌現，充分發揮其杠桿作用。同時根據實際情況對辦法不斷完善，對代發工資營銷每戶獎勵1、5元，對大額存款、掛失等業務每筆不低于15筆折算柜員業務量，面對網點撤并客戶增多，客觀上對銀行員工辦理業務的速度要求高了，我們極時加大了對員工辦理業務的筆數和收款量的考核占比，并每月對績效工資認真核算，以正式文件通報，透明度高，調動了員工爭辦業務搶辦優質客戶業務的積極性，增強了同業競爭力，調動了網點增存穩存的積極性。
4、支行領導和網點負責人經常深入大戶走訪，注重大戶營銷，克服困難，力排他行競爭，將鉬業公司元月份股金分紅800萬元，6月份獎金120萬元，11月份職工獎金550萬元，12月份職工增獎補發1700萬元全由我行代發。
5、不定期用電視廣告、懸掛橫幅、更換宣傳牌等形式進行宣傳。發揮輿-論先導作用，同時對服務工作檢查監督，強化了柜面服務，提高了工行在區域經濟的知名度。
（二）消費信貸累計發放筆，金額萬元，收回筆，金額萬元，實現利息收入元。
華縣地域經濟落后，缺乏經濟活力，給個貸工作造成一定困難。對此除績效工資考核外，對個人營銷半年以上每萬元貸款獎勵50元，調動了積極性，完成了個貸營銷任務。
（三）中間業務收入39萬元，較去年多收入16萬元，完成了全年任務的95%。
我們把中間收入在績效工資的考核中的占比提高到180分，調動了網點個金中間業務收入的積極性，杜絕了跑、冒、滴、漏現象。其次把靈通卡發卡量分數占比提高到120分，并通過宣傳牌、橫幅宣傳營銷代發工資掛卡，個人營銷一張e時代卡獎勵5元的激勵政策，全年新增發靈通卡5238張，其中e時代卡380張。加上去年的5720張，兩年發靈通卡1、1萬張，靈通卡年費收入達8萬余元。發卡量增加了，個人用卡匯款也多了起來，柜面在個人結算上宣傳快捷方便的特點，提供優質服務，個金結算收入16、4萬元，較上年多增7、3萬元。再次是大力發展壽險營銷業務，主管行長親自帶領有關人員到各網點推動業務，并請保險公司經理、講師先后五次去網點培訓，對如何接觸客戶、如何贊美客戶、如何推介產品等方面進行講解和演練，舉行銀保聯歡會等，大大推動了保險業務營銷的發展，全年代理營銷保險400多萬元，實現中間業務收入近9萬元，較去年多收入6萬元。
（四）做好管理工作，有效的管理能促進經營快速健康發展。
我行先后制訂了《華縣支行一線員工績效工資考核辦法》《華縣支行一線員工績效工資分配辦法》，各種單項業務獎勵辦法，開展代收大中專學費業務。代理營銷保險業務競賽活動，實施目標管理，按月考核通報，下大氣力落實，促進了各項業務快捷健康發展。
二、幾點體會一年來我們取得了不錯的成績，主要得益于分行的正確領導，支行班子的團結協作，網點負責人的積極努力，一線員工的艱苦拼搏。
總結一年來的個金工作，有以下幾個方面的體會。
（一）用政策調動積極性是前題。
運用好考核獎勵這個杠桿就有可能充分調動員工的積極性，20xx年以前全行代發工資有4000戶，而且由于吃大鍋飯，代發的工資時常發現金，實行一線員工績效考核，每31營銷代發工資1戶獎勵1、5元的激勵政策后，原有的代發工資全部代發，20xx年、20xx年還新增代發工資7260戶。大家深入細致的做企業單位工作，動員工資由銀行代發，員工加班加點到深夜無怨言。代理營銷保險每增加180元中間業務收入獎勵個人100元，員工就走出柜臺，深入企業單位營銷。同時我行每月考核用正式文件通報，透明度高，工資雖拉開了差距，積極性卻有增無減。
（二）領導帶頭是關鍵。
行領導、中層干部帶頭營銷，行長、主管行長多次到金堆、城南、瓜坡分理處和網點負責人克難攻堅營銷，力挫他行競爭，爭取了鉬業公司離退處、露天礦、鐵路醫院、鐵路中學、鐵一局給水隊、引進廠、陜化運銷公司、修造車間、物業公司等13個單位的代發工資，搶占了市場份額，密切了銀企關系。特別是當得到建行杏林網點要撤并的信息后，主管行長從多方打聽了解到該網點代發工資的單位和戶數，和城南分理處主任采取先下手為強的辦法，提前做這些單位的代發工資工作，經過艱難曲折的競爭，使6個單位的1156戶代發工資全由我行代發，建行杏林網點撤并后歸郵政，但郵政只能是望洋興嘆。金堆鉬業公司露天礦、離退處、后勤部代發工資原在建行寺坪網點，行長、主管行長、金堆分理處主任經過艱苦營銷，力挫建行石可網點競爭，1689戶代發工資落戶我行。由于領導帶頭，激發了一線員工完成各項任務的積極性。
（三）服務是根本。
營銷上來了，柜面服務跟不上。存款就有流失的可能。我們始終把服務做為根本對員工進行教育，在大會小會上從國內外文化背景、形勢發展、周邊實際等各種因素對員工進行觀念引導，先從思想上解決員工對優質服務的認識問題。大多數員工也逐漸認識到領導克難攻堅把業務營銷回來就應該提供優質服務把存款保祝在此基礎上按照優質文明服務工作規范督促檢查，強化了柜面服務質量，贏得了更多的客戶。
三、存在問題及20xx年的工作設想。
（一）存在問題：
1、今年加大營銷力度，建行撤并的兩個網點代發工資被我行挖了過來，由于柜面服務質量的提高其大量優質客戶也陸續把錢存到工行，加之鉬業公司職工增資一次性補發全年1700萬元全由我行代發，這些都是不可持續的資源，蓮辦還有600萬余額要流失，面對同業不計成本的無序競爭，20xx年的儲蓄存款將增加不小的難度。
2、由于代理保險營銷的老客戶普遍反映分紅保險低于教育儲蓄收入，致使20xx年后幾個月代理營銷保險業務緩慢，個別月份幾乎為零，新產品的收入又不理想，20xx年代理保險營銷不會有大的發展，將會在很大程度上影響中間業務收入。
3、收入激勵機制有待在實踐中不斷完善，大家普遍反映，今年績效工資過低，和一線的艱辛勞動有一定差距。
4、無專職營銷人員，加之華縣地域經濟比較落后，新業務營銷緩慢，理財金賬戶完成了3戶，銀證通還無一戶。由于美元貶值，外幣儲蓄較上年下降1萬元，未完成任務，估計20xx年也不容樂觀。
（二）工作設想。
1、工作目標。
（1）儲蓄存款確保完成2500萬元，力爭完成3000萬元，外幣儲蓄存款力爭1萬元。
（2）個貸營銷50萬元，力爭完成70萬元。
（3）中間業務目標35萬元，力爭完成40萬元。
（4）靈通卡20xx張，貸記卡30張，信用卡80張，理財金賬戶20戶。
2、工作措施。
（1）加強個金業務的組織領導。支行行級領導包網點，同時成立主管行長為組長、各網點負責人為成員的個金工作領導小組，下設辦公室，營業部主管個金經理任主任。
（2）在分行的指導下，科學合理的制訂績效工資考核分配辦法和單項業務獎勵辦法，充分發揮激勵杠桿作用是20xx年的重點工作。
（3）抓好大戶營銷，在費用上要向金堆分理處傾斜，千方百計做好鉬業公司大戶營銷工作。
（4）在代發工資上重點是做好已有的1、1萬戶代發工資的鞏固工作。由于同業競爭愈演愈烈，我們原有的個別代發工資客戶已產生動遙20xx年我們要重點做好代發工資的定期回訪工作，分行兌現的儲蓄存款單項獎勵一定要兌現到網點，大部分要用在業務鞏固和發展上，以密切銀行和客戶的關系。同時要動員員工多和個人優質客戶聯系，通過營銷理財金賬戶密切和優質客戶的關系，爭取更多的優質客戶。
（5）在中間業務上要拓寬中間業務收入渠道，做好銀行卡的營銷工作，提高個人結算工作的服務質量，做好各項代理業務工作，3212特別要做好代理保險營銷工作，做好電子銀行業務的宣傳營銷工作，以增加中間業務收入。
（6）做好宣傳和柜面服務工作，管理好atm機，提高其使用率，減輕柜面壓力。
銀行績效考核工作計劃（優秀18篇）篇十八
美國銀行的績效管理是建立在其比較扎實基礎管理之上的,我國的商業銀行在績效管理方面不乏先進的管理理念和方法，但總是在推行起來步履維艱，往往是缺乏管理基礎。美國銀行扎實的基礎管理主要表現在:
1、崗位管理比較到位;每個崗位有規范的崗位說明書.崗位的基本情況、崗位使命、主要職責、任職資格和素質能力。崗位明確了匯報關系、薪酬等級、身份等，崗位與績效工資掛鉤。崗位說明書還明確了崗位所需要的基本技能和素質要求。需要說明的是，崗位說明書是一年回顧一次，保持動態的崗位管理。新設崗位，一般由業務部門初步形成崗位說明書，人力資源經理對崗位的主要職責、任職資格等進行審核，薪酬管理經理確定該崗位的薪酬等級。
3、美國的商業銀行認為績效管理是由直線經理和員工共同完成的，人力資源部的職責是制定政策流程和提供專業培訓。美國商業銀行的績效考核中，直線經理發揮著重要的作用。一是幫助員工設定績效目標和衡量標準；二是在考核期內對員工進行持續的輔導和反饋；三是收集員工實際工作中的表現行為和事例；四是進行員工的年度考核，提出員工晉升和獎金分配的建議。而人力資源經理在績效管理中的職責是：制定績效管理的政策、，包括標準流程、考評辦法、評估等級等；建立績效導向的文化和氛圍；為直線經理提供有關績效管理的專業培訓和輔導。
部門、不同業務、不同產品、不同客戶的價值創造能力。因此，經濟資本不僅是銀行科學風險管理體系的基礎，更在績效評價和考核體系中發揮著核心作用。績效考核不僅是銀行對一定階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，同時其制度設計本身也反映了銀行在特定時期的經營發展理念。現代商業銀行經歷了一個從追逐規模的粗放型經營模式向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式的轉變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，其績效考核體制總體上也呈現出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。
以管理利潤為指向的績效考核，核心任務是規模的擴張或既定規模下的利潤最大化，從投入/產出角度分析，主要實現對產出水平的結果考核；以管理價值為指向的績效考核，核心任務是在合理運用資本的基礎上，通過調整各部門、各業務、產品、客戶等內部結構的投入/產出關系，實現整體的價值最大化。顯然，新的績效考核體制相比傳統模式，無論在管理內容還是管理環節方面都要復雜很多，在考核產出、結果、財務指標、短期績效的同時，還要考核投入、過程、非財務指標，兼顧長期戰略。因此，新的績效考核體制已成為銀行實施發展戰略、規范內部管理、實現良好業績和可持續發展的核心動力機制。
西方先進銀行的績效考核體制是跟隨外部環境的變化以及銀行經營管理理念的更新而不斷改進的，呈現出有規律的幾個發展階段。當前，西方先進銀行的績效考核體制發展到以信息化管理為依托的價值管理階段，即以銀行的價值是否實現增值為考核的核心目標，通過比較資本成本，動態反映銀行內部不同部門、產品組合或客戶系列的績效，運用平衡計分卡(bs)等技術建立全面的績效考核體系，并根據戰略發展需要隨時跟蹤和優化作業流程、產品及客戶結構。
經濟資本是實現這一績效考核體系的核心管理工具，并運用經濟增加值和風險調整資本收益率等指標完成產品定價、資本金分配和不同業務或考核單元的同質化比較等管理活動，進而實現資本的最大化效用和銀行價值的持續增值。總結西方先進銀行的績效考核，主要有如下幾個特點：
一是建立在經濟資本基礎上的經濟增加值等指標在業績評估和考核激勵中居于核心地位。由于有先進的風險定價系統、內部資金轉移定價系統以及管理會計系統等科技信息平臺的支撐，銀行能夠靈活地從不同機構、業務、產品、客戶等多個維度科學衡量其真實風險和價值貢獻。
二是借助信息技術的運用實現績效考核的動態管理。在前中后臺密切配合的基礎上，實時監控業務的變化，并根據業務發展的變化和需要調整經營策略。
三是設置靈活的資本成本率(機會成本)要求。為了體現業務結構和戰略發展重點，以及注意到不同業務單元潛在的風險性質上的差異，銀行在經濟增加值管理方面逐步摒棄了早期的單一做法，執行有區別的資本成本率。
四是財務指標與非財務指標有機結合。目前西方先進銀行普遍采用平衡計分卡代替傳統的財務考核，不僅包括財務績效考核指標，而且增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓、資產質量和內部管理狀況等非財務指標內容。通過模型建立各指標間驅動因素的因果聯系，尤其是與改善績效之間的關系，使銀行的各級機構明確資源投向和發展方向。
五是績效考核與長期發展戰略的有機結合。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。為彌補這個不足，西方先進銀行一方面通過平衡計分卡系統設置一系列非財務指標，建立市場、客戶、員工以及內部管理等潛在發展要素與財務業績之間的內在聯系，使各級機構和個人能夠與銀行的戰略目標保持一致；另一方面，把每個業務單元的戰略分解為規劃期內各年度的經營發展目標，并進一步分解到個人或崗位工作目標，使最高層的戰略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰略進程。
創新績效考核體制首先是來自外部監管的壓力。目前，銀監會已針對股份制商業銀行制定了風險評級體系，針對國有商業銀行以及某些股改國有銀行分別制定了績效考評辦法，都涉及到國內銀行的績效考核規范。在指標設置上主要涵蓋了資產質量、盈利能力、資本比率、內部控制等內容，充分體現了重視資本約束和資產質量的監管導向，對各家銀行的績效考核乃至整體的經營管理體制變革產生顯著而深遠的影響。隨著市場競爭環境的變化，以及監管部門以資本約束和資產質量為核心的監管體制的逐步建立，國內商業銀行正積極推動全面的改革轉型。轉型的一個重要指向是建立以資本集約化為經營準則的價值管理體系，在此基礎上，以監管部門相關辦法為重要依據，借鑒國外銀行先進管理技術，確立注重效益和質量的績效考核體制。
經過兩年多的努力，國內主要商業銀行已初步搭建了新的績效考核體制架構，盡管在實際操作上因各行情況不同而各具特色，但都比較一致地突出了以下幾個方面的改進：一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調資本成本的概念，并在不同層次的考核指標設計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內容，同時，提高資產質量、中間業務、資源利用等指標的考核占比。二是突出經濟資本和經濟增加值在績效考核中的核心作用。結合各行實際，部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經濟增加值，部分銀行通過監管資本充足率與考核期末風險資產計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經濟增加值，還有部分銀行進一步發展到運用按產品或授信特征確定經濟資本占用系數的`方法計算經濟資本占用，并在計劃或預算內考核資本占用和經濟增加值貢獻。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經營機構以經濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法。三是提高了量化考核的能力。主要是通過適當的指標設置，對分支機構和業務條線的績效突出量化考核，逐步加大對管理部門和人員考核的量化比重，并依據考核結果配置增量資源和兌現激勵。四是依托信息技術平臺推進績效考核管理技術的革新，尤其是提高了成本精細化管理的能力。目前，信息技術平臺的大規模投入和運用已經能夠支持國內主要銀行在績效考核方面實現基本的系統化管理和操作，如直接的系統數據采集和初步的績效評估等。而內部資金轉移定價系統和管理會計系統的運用能夠更為精確地分攤和衡量各級機構、部門和人員的資金成本和經營管理成本等財務成本耗費，為定價、資源分配和績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據。這些新的技術還處于不斷檢驗、完善之中，但已開始服務于銀行的實際操作過程。
新的績效考核體制盡管進步顯著，但是在實際運用中仍然面臨不少待解的問題。深圳銀監局在2004年、上海銀監局在2015年先后就區域內中資銀行績效考核體制進行的專題調研中，都不同程度地反映了當前國內銀行重財務指標考核的傾向。上海銀監局的調研報告以現代商業銀行可持續發展的要求和監管部門的監管要求為參照，指出國內銀行績效考核體制改革仍囿于完善財務指標體系，仍沒能建立起包括內部運營指標、客戶指標和員工發展指標在內的完整的績效考核指標體系，極大影響了制度的有效性和作用的發揮。總結目前國內銀行的績效考核體制，主要存在以下幾個問題。
一是偏重財務指標，同時難以避免執行中出現差距。在整個指標體系的設計上尤其缺乏客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制等前瞻性指標，還不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效，引導未來發展的趨勢。同時，經濟資本和經濟增加值的考核理念和考核模式引入國內銀行還處于起步階段，其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統規模指標，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導致改革的路徑依賴。例如，在傳導和執行中來自基層的抵觸使考核被動打折扣，或可能變相地回歸規模考核，形成新指標體系與舊經營模式的“兩張皮”現象。
二是經濟資本和經濟增加值的指標設計存在差距。由于信息技術運用還處于初步探索階段，數據儲備和數據質量還遠未達到要求，因此，目前國內銀行有關經濟資本和經濟增加值的核算基本上還只能做到模擬，現有的系統還不能完全實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配。在設計經濟資本占用系數上還比較粗，難以準確反映區域、行業、客戶、產品等的細化差別，使實際操作難度加大。這些只是發展中的階段性問題。一些銀行采用以監管資本代替經濟資本核算經濟增加值，這既不能真實反映被考核單元的資本占用和風險承擔，也不能體現銀行對不同業務的戰略傾向。并且，以8%的監管比率通過風險資產規模倒算資本占用，一般情況下會低估高風險業務的風險承擔水平，高估低風險業務的風險承擔水平，遏制戰略扶植業務的發展，使資本金分配和績效評價的效力降低。還有部分銀行采取經濟資本占用收費并計入產品成本的考核管理辦法，這也與經濟資本用于抵御銀行非預期損失的本質相違背，明顯扭曲了業務定價及績效考核管理。
三是資本成本設計上存在偏差。核算經濟增加值關鍵是要在扣除撥備后的稅后利潤基礎上減去資本成本，部分銀行采用單一資本成本率的管理辦法。單一法表現為兩種情況，一種是對規模(風險資產余額或增量)預算部分和超預算部分執行一致的資本成本率，另一種是對不同業務單元執行一致的資本成本率。前一種情況不利于銀行對各級機構和個人貫徹資本約束的要求，實踐中容易回歸“規模情結”，后一種情況不利于銀行區別不同區域、行業、機構、產品的風險特性和銀行的戰略結構調整，從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。
四是與長期戰略聯系不緊，偏重結果管理。與銀行的長期發展相對脫節不僅由于非財務指標設計的不充分，還因為戰略轉化和指標逐層分解的相互脫節。或者制定的戰略沒有現實地轉換為各年度的績效預算并層層分解到各級機構和個人，使之充分了解發展方向；或者分解到各級機構和個人的財務計劃只考慮了當期的工作任務，使之以完成短期業績為要務。這樣既不利于全行戰略的實施和控制，也限制了績效考核所應發揮的促進提高資本利用效率、優化業務結構等關鍵作用。盡管可以通過縮短考核周期等方式推進動態管理，但由于不能實時掌握業務的資本占用和效率，更不能及時評估戰略的推進情況，因此，基本上只能完成對短期業績的結果考核，仍不能擺脫傳統的結果管理。
績效考核體制改革的進步不能忽略實際運用中出現的各種不足，在短期內建立與西方先進銀行相當的管理體系尚有困難，當前重要的是在考核理念和主要指標設計上要遵循資本約束和質量效益的原則，考核制度上要體現監管部門的要求，考核目標上要充分考慮長期戰略與短期發展的有效結合，逐步形成符合現代商業銀行管理模式和自身實際需要的績效考核體制。
一是適當增加非財務指標，完善績效考核內容。作為對財務指標的補充，應充分重視非財務指標的作用，在資產質量、資本(資源)利用效率的基礎上增加有關內部管理和控制、客戶服務質量、員工素質和滿意度等非財務指標，待條件積累成熟后，逐步推行平衡計分卡的戰略績效考核體系。目前主要是加大有關客戶服務、員工發展、內部管理等指標的研究，增加調查投入，形成科學的指標體系。同時，深入研究財務指標與非財務指標間定量關系，建立互補指標體系。
二是改進經濟資本的管理和核算辦法。經濟資本是新績效考核體制的基礎。對已采用系數法分配經濟資本的銀行，應進一步細化系數類別，完善區域、行業、產品、客戶等不同維度的資本占用系數；對條件不足暫使用監管資本代替經濟資本的銀行，應依據風險特征和業務需要圍繞8%的監管資本充足率按大類設置資本占用比率。無論采取什么模式，最終還是需要不斷完善數據積累，建立經濟資本分析和數據處理技術平臺，逐步加入市場風險和操作風險的資本占用管理，提高經濟資本計量和管理的精度。
三是完善經濟增加值的考核和管理。經濟增加值是新績效考核體制的核心，在權重設置上應充分體現這一要求。在細化經濟資本占用系數的基礎上，應改變單一資本成本率的做法，研究不同區域、行業、機構、產品的風險特性，并根據銀行的戰略需要設置有差別的資本成本率，逐步使經濟增加值能夠比較準確地反映考核單元的價值貢獻。此外，經濟增加值在實際中應該是邊際意義的，即一定的經濟資本占用應產生的最大化經濟增加值。因此，績效考核不僅是對價值增值結果的考核，還應逐步研究最優經濟增加值的預算管理辦法，使績效評價和考核管理更為科學。
四是逐步建立績效考核的戰略導向。強調銀行制定的發展戰略能夠引導各級機構和個人在不同考核期的工作目標，使績效考核成為連接銀行長期發展與短期經營管理的關鍵因子。因此，有必要改變目前戰略實施與績效考核相互脫節的局面，銀行的戰略應具體轉化為相應時期各個層面的工作任務，并依據實際情況作出調整；各時期的預算或經營計劃應以戰略規劃為依據進行編制，并細化到從總行至最基層的目標體系，使所有考核單元明確其在全行的責任和目標，目標的實現還必須與價值增值建立直接的聯系。體現戰略導向的另外一項重要任務是經濟資本的分配，科學的經濟資本分配是考核資本成本和經濟增加值的前提。目前，在技術手段尚待完善的條件下，資本金分配主要還是依靠通過前期業績數據分析和年度目標進行安排，難以準確反映銀行基于風險偏好的限額管理需要和戰略發展意圖。對此，應實現戰略分解與資本金分配的有效對接，按照戰略推進目標而不是完成的財務業績配置資本金和增量資源，并經董事會批準后細化實施。
積極培育以經濟資本為核心的風險管理文化，提高改革后的績效考核體制的執行力，經濟資本以及經濟增加值等先進理念和管理方法的運用必然會對原有體制形成巨大沖擊，打破原有的利益分配關系，引起相關部門和機構人員的不適并可能削弱其執行效果。因此，必須通過廣泛、深入的培訓和理念傳播，在全行樹立以經濟資本為核心的現代商業銀行風險管理文化和效益觀，按照原則性與靈活性相結合的要求協調改革和利益調整中出現的各種矛盾，逐步提高績效考核管理的質量和執行效果。