寫心得體會可以培養我們的觀察力和思考能力，讓我們更加敏銳地發現生活中的細節與感悟。以下是小編為大家準備的一些經典心得體會，希望對大家的寫作能夠有所幫助。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇一
企業文化是指企業內部的共同價值觀、共同信仰、共同行為規范的集成體，是企業的精神靈魂和組織行為的引導和約束。通過對企業文化案例的分析，我深刻體會到了企業文化對企業發展的重要性和影響力。以下是我的心得體會。
首先，企業文化能夠塑造企業形象和品牌，提升企業競爭力。以蘋果公司為例，他們倡導的企業文化是創新、品質和用戶至上。這種文化深入到蘋果公司的每個角落，從產品研發到銷售和售后服務，都凸顯出品質和創新。這樣的企業文化使得蘋果成為全球知名的科技巨頭，樹立了卓越的企業形象和品牌，并在市場上取得了競爭優勢。
其次，企業文化能夠凝聚員工團結向心力，提高工作效率。例如，亞馬遜公司以“顧客至上、追求卓越”為企業文化核心，鼓勵員工奮發向上，追求卓越，提供高效、優質的服務。亞馬遜一直以來都注重培養員工的價值觀和使命感，通過內訓和培訓等方式加強員工的團隊合作意識和責任感，提高了員工的滿意度和工作效率，從而使得亞馬遜成為全球最大的電商平臺之一。
第三，企業文化能夠吸引和留住人才，形成核心競爭力。谷歌公司以“不作惡、創造一流、想象力小組”為企業文化準則，積極鼓勵員工發揮創造力和想象力，在工作中不斷創新和突破。這種激勵創新的企業文化吸引了大量的優秀人才，谷歌成為全球最具吸引力的雇主之一。他們注重員工的個人發展和成長，并提供良好的工作環境和福利待遇，使得員工對企業產生強烈的歸屬感，減少員工流失，形成了谷歌獨特的核心競爭力。
此外，企業文化能夠創造企業的內部凝聚力和社會責任感。比如，宜家以“為了眾人的幸福生活”為企業文化目標，致力于打造美麗、實用且環保的產品。宜家的企業文化旨在提供健康、高品質的生活方式和產品，提高人們的生活質量。宜家通過踐行企業社會責任，積極參與公益慈善，幫助改善社會和環境，樹立了良好的社會形象，并且在員工中營造了一種奉獻精神和團隊合作的氛圍。
最后，企業文化是一個動態的過程，需要不斷調整和完善。文化的建設是一個長期的過程，需要企業領導層的引領和全員的共同參與。企業文化的建設不能一蹴而就，需要通過各種培訓、溝通和獎勵機制等手段不斷鞏固和完善。只有切實將企業文化融入到企業的日常運營和管理中，才能夠形成企業的核心競爭力，推動企業持續發展。
總之，企業文化對企業發展的影響是全方位和深遠的。它能夠提升企業品牌形象和競爭力，凝聚員工向心力，吸引和留住人才，創造內部凝聚力和社會責任感。因此，企業應該注重企業文化的建設，不斷完善和創新，為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇二
企業并購是一種常見的商業活動，通過收購其他企業，企業可以迅速擴大規模、增強競爭力、獲得技術或市場等優勢。在我多年的從業經歷中，我參與了多個企業并購項目，積累了一些經驗和體會。在這篇文章中，我將分五段來分享我對企業并購的心得體會。
第一段：選擇合適的并購對象。
企業并購的成功與否，很大程度上取決于是否選擇到了合適的并購對象。在選擇并購對象時，我們需要考慮目標企業的行業地位、市場前景、財務狀況等方面的因素。同時，還需要評估并購目標企業與我們企業的戰略契合度，是否可以實現協同效應。此外，還需要考慮并購的風險，如是否需要支付高昂的并購代價、是否需要承擔目標企業的債務等。只有選擇到合適的并購對象，才能為企業的發展帶來真正的價值。
第二段：合理制定并購策略。
在進行企業并購時，制定合理的并購策略至關重要。并購策略包括并購的方式、目標企業的規模和地位、并購的時間等。不同的并購策略會產生不同的效果，如垂直整合可以增加產品供應鏈的穩定性，橫向整合可以增加市場份額，多元化整合可以降低風險等。在制定并購策略時，我們需要充分考慮企業的實際情況、市場環境和競爭對手，并且要與目標企業進行有效的溝通和協商。
第三段：精準的盡職調查。
盡職調查是企業并購中不可或缺的環節，通過充分了解并購目標企業的經營狀況、財務狀況、法律風險等方面的情況，可以幫助我們評估目標企業的真實價值和風險。在進行盡職調查時，我們需要以科學、客觀的態度進行，并且遵循盡職調查程序和規范，確保所得到的信息具有可靠性。同時，在盡職調查中，我們還需要與目標企業的管理層和相關人員進行深入的交流，以更好地了解目標企業的內部情況。
第四段：有效的并購整合。
并購后的整合是企業并購成功的關鍵環節。在并購整合中，我們需要解決合并后的業務重疊、組織結構調整、文化融合等問題，以確保整合后的企業能夠實現優勢互補和資源共享。在整合過程中，我們需要精心制定整合計劃，并通過有效的溝通和協調，使合并后的企業能夠順利運營。同時，要及時調整整合計劃，以適應市場環境和企業發展的需要。
第五段：持續跟進和評估。
企業并購是一個持續的過程，成功的并購不僅僅是達成交易，更需要持續跟進和評估。在并購完成后，我們應該緊密關注合并后企業的經營情況，及時發現問題和風險，并采取相應的措施加以解決。同時，我們還應該根據并購后的實際情況，對并購策略和整合計劃進行評估和調整，以提高并購的效果和價值。只有持續跟進和評估，企業并購才能實現最大的成功。
通過多年的從業經歷，我深刻體會到企業并購的重要性和復雜性。選擇合適的并購對象、制定合理的并購策略、進行精準的盡職調查、實施有效的并購整合，以及持續跟進和評估，這五個環節相輔相成，任何一個環節的失誤都可能導致并購的失敗。因此，企業在進行并購活動時，需要深入思考和全面準備，以提高并購的成功率和價值。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇三
企業案例分析是現代商業教育中不可或缺的一環，可以幫助我們了解不同企業在面臨不同問題時所采取的應對策略，以及對企業經營理念和營銷戰略的反思和深化。經過學習和研究，我認為深入的企業案例分析不僅是一項學習任務，也是一項非常有價值的研究和實踐任務，有助于提升個人的管理和領導能力。
企業案例分析是通過研究各種實際情況，以發現并理解一個企業的經驗和權益，從而對這些企業的業務過程和成功/失敗戰略進行深入研究。通過這種方式，我們能夠獲得更多的有用信息，幫助我們更好地理解企業在商業生態環境中的成功或失敗原因，以及在這個過程中的所取得的學習和提升。
在對企業案例進行詳細研究時，我發現了很多有用的關于企業管理和運營的智慧和經驗。首先，在分析案例時，我們必須充分考慮企業所面臨的外部環境，并且是從客觀的角度來看待這個問題，避免過于主觀地影響我們的分析結果。其次，我們需要深入了解這個企業的運營過程，理解這個企業所追求的價值觀和商業文化。最后，我們還需要有獨到的思考和洞察力，以便給出可行的建議和方案。
通過我的學習和個人案例分析實踐，我相信我已經對企業管理和運營有了更深入的了解。我可以將這些智慧和經驗應用到我的個人和職業生活中，與團隊一起管理和推動項目，有效地管理和激勵員工，以及更好地理解和應對面臨的挑戰。同時，這些研究和經驗可以應用于我將來的創業計劃，為我的創業提供更嚴謹的支持和指導。
第五段：總結。
總的來說，企業案例分析是我們從坐在課堂上學習經濟學和管理學到實際應用和實踐的過程，我們通過對不同企業的案例進行深入分析，不僅能夠了解不同企業之間的差別，也能對自身的經營理念和行為進行提升和調整。我相信通過持續的研究和實踐，我將不斷提升自己的領導和管理能力，實現個人和職業的成功。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇四
企業并購是指一家企業通過購買另一家企業來擴大自身規模、增強競爭力，實現更多經濟效益的戰略性行為。相較于獨立自主的發展，企業并購能夠獲得更加高效的資源配置、更低的成本、更好的技術及市場優勢等諸多好處。因此，對于企業來說，精心掌握并購的技巧和心得，以適應日新月異的市場競爭，成為不可或缺的一環。
二段：闡述并購過程中需要注意的事項。
企業并購是一個非常復雜的過程，涉及到許多方面，需要慎重考慮并妥善安排。首先，企業應該對被收購的企業進行全面的盡職調查，以了解其企業資產、商業模式、市場競爭力等情況。其次，在談判過程中，要注意合同細節，確保協議公平合理；隨后，在合并完成后，要做好人員落實、財務改制、組織架構調整等工作，以確保平穩過度。此外，還需注意法律法規方面的問題，以避開潛在的風險。
三段：總結并購中需要考慮的因素。
除了上述需注意的具體事項，企業并購還需要考慮與被收購企業的文化差異、核心價值觀等管理方面的細節問題。企業并購要實現真正的合作共贏，需要考慮到并購對員工、客戶及整個公司的影響，同時制定完善的后續計劃，以避免出現退縮現象。同時，在考慮后續落地過程中，企業必須高度關注風險管理和并購的成本效益，以確保整個并購過程不僅成功地完成，還要為企業贏得可持續的發展。
四段：闡述并購中的經驗教訓及借鑒。
雖然并購能夠帶來豐厚的利益，但也存在風險。一些企業在并購中，因對被收購企業知識儲備不足，或收購后未完善整合方案，最終導致收購失敗、損失慘重的案例不在少數。為此，企業應該真正了解被收購企業的背景、戰略方向和發展計劃，同時制定完善整合方案，并實施績效考核等機制以檢驗并購成果。
五段：提出并購的未來展望及發展趨勢。
隨著全球經濟情勢的不斷變化和市場競爭的加劇，企業并購將成為未來市場并購與重組的重要趨勢之一。未來，企業應該更加注重行業內外交流合作，通過整合資源和優化資本結構，實現更好的發展和利益最大化。同時，也要關注未來市場競爭變化，加強對新興市場的布局、加強技術創新和市場拓展，以應對不斷變化的市場環境，并實現企業轉型升級和可持續發展。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇五
隨著企業競爭的加劇，越來越多的企業開始注重通過案例分析來提高自身的競爭力。本文以個人在參與企業案例分析過程中的心得體會為基礎，對企業案例分析進行探討。
企業案例分析能夠幫助企業進行自身的診斷，為企業發展提供指導和參考；同時，還能夠幫助企業了解行業中其他企業的優劣勢和行業現狀，為企業制定發展戰略提供參考。企業案例分析還能夠幫助企業發現問題和潛在風險，預測市場走向和趨勢，規避風險，提高自身的競爭力。
企業案例分析的方法和步驟包括收集數據、分析數據、制定計劃、實施計劃和監控計劃。在實施過程中，要注意數據的準確性和真實性，要選擇能夠代表性很強的案例進行分析，并且要在整個過程中保持客觀和中立的態度。
在實踐企業案例分析的過程中，我感到最重要的是保持開放的心態和積極的行動。了解了關于所分析企業的歷史、市場、競爭、戰略、管理和技術等方面的基本情況之后，要對企業進行綜合分析，分析企業的利弊得失，以及行業的競爭力。同時，也需要根據分析結果制定相應的計劃，并且要在實施過程中保持監控和調整，確保計劃可以順利實施并且達到預期效果。
段落五：總結。
企業案例分析是企業發展過程中一個很重要的環節，在實踐過程中要保持開放的心態、積極的行動和嚴謹的工作態度。分析完成之后，還需要按照計劃進行實施，并且不斷進行監控和調整，確保達到預期的目標。企業案例分析可以幫助企業提高自身的競爭力，發現問題和風險，規避風險，提高自身在市場上的地位。因此，企業在發展過程中要不斷探討和實踐企業案例分析的方法和步驟。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇六
第一段：引言-并購的定義與背景（約200字）。
企業并購是指通過購買或合并方式，將兩個或多個企業合并成為一個實體的行為。在當今競爭激烈的商業環境中，企業并購已成為一種常見的策略手段。企業并購的目標通常是擴大市場份額、提高競爭力以及實現經濟效益。然而，企業并購也具有一定的風險和挑戰，并需要謹慎的策劃與實施。在我多年從業的過程中，我積累了一些關于企業并購的心得體會。
第二段：企業并購的優勢和風險（約300字）。
企業并購可以帶來許多優勢，如擴大市場份額、增加銷售渠道、豐富產品線等。通過并購，企業可以快速獲得新技術、新產品和新市場，從而提高競爭力。此外，通過合并資源和優化運營，企業還可以實現規模經濟和成本節約。然而，企業并購也存在一些風險和挑戰。不同企業文化的融合、管理體系的整合以及工作流程的重構都是需要克服的困難。此外，合并過程中的政策法規風險、信息不對稱風險和財務風險也需要謹慎管理。
第三段：企業并購策略的制定（約300字）。
成功的企業并購需要有明確的策略和目標。在確定并購策略時，我通常會考慮以下幾個因素：首先，目標企業的市場地位和增長潛力。其次，兩個企業的文化和價值觀是否相容。第三，合并后的整合效應和協同效應。最后，財務和法律盡調的可行性和風險評估。通過綜合考慮這些因素，我能夠制定出一套符合企業發展戰略的并購策略，并增加并購成功的概率。
第四段：執行并購計劃的關鍵因素（約300字）。
在執行并購計劃時，我認為關鍵的因素之一是組建一個專業、高效的并購團隊。這個團隊需要包括財務、法務、市場、運營等不同領域的專業人員，他們能夠提供全面的信息和專業的建議。其次，溝通和協調也是非常重要的因素。合并過程中，不同部門和團隊之間的溝通和協調能力是保證執行計劃成功的關鍵，因此建立良好的溝通機制和流程至關重要。最后，我還意識到風險管理在并購中的重要性。通過合理評估和管理風險，做好各項籌備工作，可以大大降低并購失敗的風險。
第五段：結語-持續學習和適應變化（約200字）。
企業并購是一個復雜且不斷變化的過程，在這個過程中，我認識到持續學習和適應變化的重要性。通過與不同企業的合作和交流，我不斷積累經驗和學習新的知識。同時，了解市場的變化和行業的趨勢也能幫助我做出更準確的決策。在未來，我將繼續不斷學習和適應變化，以更好地應對企業并購中的挑戰和機遇。
總結：企業并購作為一種常見的策略手段，在當今商業環境中發揮著重要的作用。雖然企業并購存在一定的風險和挑戰，但通過合理的策略制定、認真的執行和持續的學習，我們能夠最大限度地提高并購成功的概率，并實現企業的長期發展目標。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇七
企業案例分析是現今商學教育非常重要的一部分，通過對實際案例的研究分析，能夠幫助我們加深對企業管理、市場營銷等方面的理解和認識，在實際工作中更加得心應手。在進行企業案例分析時，需要借助大量的數據資料和實地考察來獲取具體的信息，以便為企業在市場競爭中取得優勢提供支持。
第二段：案例背景。
筆者在進行企業案例分析時，選擇了一家國內最大的母嬰產品銷售企業。該企業成立于2010年，目前主要銷售母嬰用品、玩具、圖書、衣服等產品。在十年的經營過程中，企業規模逐漸擴大，產品線逐漸完善，渠道不斷拓展，與各大電商平臺有著良好的合作關系。但隨著市場競爭的不斷加劇和消費者越來越多元化的需求，企業也面臨著各種問題和挑戰。
第三段：分析過程。
筆者選擇對該企業的市場營銷策略和品牌建設進行分析。在分析過程中，首先進行了大量的市場調研和競爭分析，掌握了行業市場的規模、增速以及競爭對手的產品種類、價格、營銷策略等信息，同時還考察了該企業的產品品質、價格、品牌知名度以及客戶滿意度等方面的數據信息。通過對以上數據的分析，筆者發現該企業在市場營銷方面存在一定的問題，如品牌知名度較低、品質優勢不夠明顯、價格策略不夠靈活等。
第四段：思考和建議。
在分析的基礎上，筆者給出了一些改善建議，以幫助該企業在競爭激烈的市場中獲得更好的發展。首先，企業需要注重品牌建設，提升品牌知名度和美譽度，讓消費者更好的認識和信任該品牌。其次，企業需要優化產品品質和設計，讓產品在功能性和美觀性上更具競爭力。此外，企業還要關注消費者的需求變化，調整產品價格和銷售策略，為消費者提供更好的購物體驗。
第五段：總結。
企業案例分析是一項非常重要的工作，在分析時需要掌握嚴謹的方法和思維，同時也需要與實際情況結合，給出有實效性的建議。通過這次分析，筆者深刻認識到企業營銷策略和品牌建設對企業成長和競爭優勢的重要性，相信這次分析對我今后在工作中的應用會有很大的幫助。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇八
在經濟全球化的背景下，企業并購已成為實現產業升級、資本運作和提高市場競爭力的重要手段之一。然而，并購也是一個極具風險的決策。以下是我在企業并購中得到的心得和體會。
第一段：確定并購策略，減少并購風險。
在并購中，確定并購策略是提高并購成功率的關鍵。在確定策略時，需要考慮并購目的、投資回報、目標公司篩選及盡職調查等方面。只有確定了合適的并購策略，才能有效減少并購風險，提高并購成功的可能性。
第二段：重視盡職調查，保證信息合法與真實。
在并購過程中，盡職調查是非常重要的環節，它能夠幫助確定目標公司是否具有價值、合法性和真實性等方面的信息。由于并購涉及到諸多方面，如人力資源、財務、法律、市場等，因此在進行盡職調查過程中，必須切實尊重數據的合法性和真實性，以免在并購后出現一些意料之外的問題。
第三段：注重人力資源整合，減少整合壓力。
企業并購后，人力資源整合是一個復雜而重要的問題。不合理的人力資源管理和整合方案會導致整合失敗。為了提高整合方案的有效性，減少整合壓力的產生，企業在并購前必須充分了解目標公司的人力資源情況，制定完善的人力資源整合方案，并在并購后盡快實施。
第四段：保護財務穩定，確保企業發展。
財務穩定是企業并購決策的關鍵因素之一。在并購過程中，如果財務狀況不穩定，將會給企業發展帶來很大的困擾。因此，在進行并購策略時，企業要充分考慮財務風險，并嚴格執行財務監管規范，確保財務穩定與企業發展之間的平衡。
第五段：加強文化與管理整合，促進合作發展。
在并購過程中，企業之間存在著文化差異和管理方式的不同。為了在企業并購后實現合作發展，企業必須加強文化與管理整合，為員工提供多樣化的文化與管理體驗，實現在并購后員工合作與企業發展的平衡。
總結：企業并購是一個風險與機會并存的決策，準確的并購決策需要充分考慮市場環境、合規要求、業務范圍及人員構成等因素，同時需要確保盡職調查、財務穩定和人才整合等方面的平衡。企業在并購時，注重細節，切實提高并購策略的效力，才能在競爭激烈的市場中獲得更好的發展和競爭優勢。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇九
企業文化是企業的靈魂，是組織成員共同的信仰、價值觀和行為準則的集合體。它對于企業的發展和員工的積極性起著重要的影響。針對企業文化的案例分析，可以幫助我們更好地了解和掌握企業文化的形成和發展過程。通過對某些企業文化案例的分析，可以從中獲取經驗和教訓，為我們今后的工作提供參考和借鑒。
以某知名跨國公司為例，該公司以創新、進取和開放的企業文化為基礎，不斷推動自身的發展。在分析該公司的案例過程中，我們發現企業文化的形成與領導者的思想和行為密切相關。這個公司的創始人一直秉持著鼓勵和支持員工持續學習和創新的理念，通過引領和激勵員工，推動企業文化的形成。這給我們提供了一個重要的啟示：領導者的思想和行為對企業文化的塑造起著至關重要的作用。只有當領導者本身具備積極向上的價值觀和行為準則，才能帶領員工一起推動企業文化的發展。
以某國內知名保險公司為例，該公司一直倡導著以客戶至上和共享共贏的企業文化。通過案例分析，我們發現企業文化的傳承和發展需要具備良好的內外溝通機制。該公司通過定期組織內部培訓和外部交流，不僅提高了員工的業務能力和服務意識，也加強了內外部部門之間的協作和合作。這告訴我們，企業文化的傳承和發展要跳出組織內部的狹隘視角，積極與外界進行交流和合作。只有通過與客戶、供應商和其他利益相關方的有效溝通和互動，企業文化才能與時俱進、不斷發展。
以某創新企業為例，該企業一直以鼓勵員工創新和自主創業為企業文化的核心要素。通過案例分析，我們發現企業文化的建立和發展需要注重激勵和獎勵機制的設計。該企業通過設立創新獎勵制度，將員工的創新成果與經濟利益進行直接掛鉤，激發了員工的創新熱情和積極性。這給我們帶來一個重要的啟示：企業文化的建立不僅僅是制度和政策的制定，更需要從經濟、社會等方面提供全方位的激勵和支持。
第五段：結論（總結案例分析的重要性和企業文化的作用）。
企業文化是企業的核心競爭力之一，只有通過深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企業文化的形成和發展的規律。通過對企業文化案例的分析，我們可以得出一些重要的結論和啟示：首先，領導者的思想和行為是企業文化形成的核心驅動力；其次，良好的內外溝通機制有助于企業文化的傳承和發展；最后，激勵和獎勵機制的設計對于企業文化的建立至關重要。只有不斷深化企業文化的研究和實踐，才能推動企業文化的發展和創新，為企業的可持續發展提供有力支持。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十
企業并購是企業發展中一種重要的戰略選擇，對于提升市場競爭力、擴大規模和資源整合具有重要意義。我在參與和觀察過程中，深感企業并購的復雜性和挑戰性，同時也收獲了一些寶貴的心得體會。
首先，企業并購需要正確的戰略定位。在并購決策前，要明確企業并購的目的和理由。是為了擴大市場份額，還是為了獲得特定技術或資源？明確戰略定位有助于篩選潛在合作伙伴，避免盲目并購。同時，還需要研究競爭對手和市場趨勢，科學分析市場前景。只有找準定位，才能在并購中獲得可持續發展的優勢。
其次，企業并購需要充分的盡職調查。并購前的盡職調查對于降低風險和確保交易成功至關重要。從財務狀況、市場競爭地位到管理層素質等各個方面進行全面、細致的調查。集中分析調查結果，評估合作伙伴的價值與潛力，并對可能的風險進行合理的估計和應對方案的制定。只有在充分的盡職調查的基礎上，才能做出明智的并購決策。
第三，企業并購需要注重文化融合。企業文化的差異常常是導致并購失敗的重要因素之一。在并購過程中，雙方要深入了解彼此的企業文化，并合理設計并購方案，將兩個企業的文化進行融合，做到無縫對接。特別是在領導層和一線員工的文化融合上更為重要，要注重溝通和協調，平衡雙方利益，保證員工的積極性和凝聚力，推動整合進程。
第四，企業并購需要精心的執行和管理。并購決策的執行和管理是企業并購能否取得預期效果的關鍵。一方面，要注重及時、準確的信息溝通，消除雙方的顧慮和猜疑。在整個過程中，要保持信息的透明度，確保各方能夠積極參與并對整個過程有清晰的認知。另一方面，要優先解決一些突出問題，避免并購過程中出現重大風險。執行和管理的過程中，還要充分發揮專業團隊的作用，制定詳細的工作計劃和時間表，并定期進行跟蹤和檢查，確保并購進程順利進行。
最后，企業并購需要持續的監測和評估。并購后的整合過程，并非一蹴而就，需要持續地進行監測和評估。要及時跟蹤整合后的效果，發現和解決問題。建立科學的評估體系，對并購后的效益進行定量和定性的評估，檢查并購方案的實施情況，為未來的決策提供參考。并購的成功與否，不僅取決于并購決策的準確性，也取決于后續整合工作的有效性和持續的監測和評估。
總之，企業并購是一項高風險、高回報的戰略選擇。在企業并購過程中，我們需要明確戰略定位，充分盡職調查，注重文化融合，精心執行管理，并持續監測和評估。只有做好這些方面，才能保證并購的順利進行，并最終獲得預期的效果。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十一
在當今經濟全球化的時代，企業并購已經成為了企業發展戰略的重要手段之一。并購可以迅速擴大企業規模，提高企業綜合實力，促進經濟增長，也可以避免惡性競爭，實現市場壟斷，但是并購也存在很多風險和挑戰，因此企業在進行并購時必須要有足夠的經驗和心得體會。
一、精準定位目標并購對象。
企業并購的第一步就是要找到一個與自身業務緊密相關的目標并購對象。在并購之前，企業要充分了解目標公司的財務狀況、經營業績、市場競爭力以及管理情況等諸多因素，確定該企業是否具有可持續發展的潛力。同時，企業要對自身的實力進行全面評估，分析自己能否承擔目標公司的所有成本和風險。只有通過精準定位，企業才能找到一個與自身業務契合的、能夠快速實現協同效應的目標并購對象。
二、善于整合資源形成優勢。
企業并購的過程中，目標公司和原有企業可以彼此補足，形成更加完整、多元化的資源配置。合并后，企業應該善于整合各種資源，使其形成協同效應，充分發揮各自的優勢，實現互補共贏。為了確保整合過程的長期成功，企業需要制定明確的整合計劃和預算，并對整合中的每一個環節進行詳細規劃和細致管理。
三、合并后重視文化融合。
企業并購不僅僅是合并財務、資源和市場，更是合并文化和氛圍。合并過后，企業文化的差異往往會成為企業合并的阻力。因此，企業必須在合并前充分了解目標公司的文化，重視雙方文化的融合，建立新的企業文化。企業要秉持開放、包容、分享、平等的文化理念，將目標公司的專業技能、知名品牌、員工隊伍等有價值的財產吸收并整合，真正形成一種新的、共同的文化氛圍，使合并后的企業更加強大。
四、保持財務健康，優化企業治理。
企業并購過程中，財務風險是一個永遠存在的問題。企業必須謹慎對待財務風險，密切關注合并后的財務狀況，進行合理的資金調配和風險分散。同時，企業還應該加強對治理結構的建設和提升，優化企業決策流程，加強內部監管和透明度，確保企業合并后財務健康，實現企業長期穩定發展。
五、創造新的競爭優勢，推動企業發展。
企業并購本質上是為了創造新的競爭優勢，推動企業發展。因此，企業在并購之后要通過不斷創新和發展，持續提高自身的競爭力。企業要從合并后的綜合實力、物流配送、產品設計等方面入手，發揮各自的優勢，創造自己的獨特競爭優勢，并迅速推出創新的產品和服務，不斷開拓新的市場，實現企業更高水平的發展。
總之，企業并購是一個具有挑戰性和風險性的過程，需要企業有一定的經驗和心得體會。企業在并購中應當精準定位目標并購對象，善于整合資源，強調文化融合，保持財務健康和優化企業治理，同時通過不斷的創新和發展，打造新的競爭優勢，推動企業發展。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十二
4摘要。
本文運用案例研究方法，討論了影響中國企業跨國并購整合成功的關鍵因素，以聯想并購ibm的pc業務、tcl并購阿爾卡特為例，說明業務整合與企業文化整合分階段匹配，相互促進在中國企業跨國并購整合中的關鍵作用，提出不同業務整合階段應配以不同的文化整合手段。
（一）案例背景。
2004年12月8日，聯想公布了與ibm公司關于并購的最終協議。協議內容包括聯想獲得ibmpc的臺式機和筆記本的全球業務，以及原ibmpc的研發中心、制造工廠、全球的經銷網絡和服務中心，新聯想在5年內無償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標think的權利。2005年5月1日聯想完成了對ibm全球個人電腦業務的收購，介此并購，新聯想一躍成為全球第三大pc廠商。并購ibmpc后，聯想的首要任務就是扭轉ibm全球pc業務的頹勢。ibm在1992年推出thinkpad這是業界首款筆記本，而在2003年ibm個人電腦事業部建立thinkcentre臺式機電腦生產線，可隨后其臺式電腦一直處于虧損中。聯想為扭轉原ibm全球pc業務的頹勢，并購之后的三年來，聯想集團全面推動各項整合工作，取得了階段性成果。
（二）并購成功的原因及經驗。
1.戰略層面。
國際化是企業拓展市場空間的有效途徑，但是，國際化同樣有風險。“特別是收購像ibm全球pc業務這樣的大動作，更要作好充分的思想準備，把問題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導思想。”柳傳志解釋說，在決定啟動這項交易前，聯想已進行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯想對整體發展戰略進行了復盤，選擇了走“國際化、專注”的道路。ibm在這時進入聯想的視野，從戰略上看是入情入理的。
比如，在風險控制方面，起初聯想控股董事會存在疑慮，主要是對聯想股份被攤薄后能否有足夠的利潤增長存在擔心。柳傳志說，誠如人們擔心的那樣，ibm單獨做pc業務的時候，與戴爾比利潤上并無優勢，持續虧損。但經過深入調查后，聯想發現，ibm全球pc業務的毛利率高達22%，高于聯想14%的毛利率，更遠遠超出其他競爭對手10%左右的水平。之所以ibm沒有利潤，主要原因是ibm總部研發高投入的攤銷。聯想收購ibm全球pc業務后，不僅在產品線上雙方互補性很強，而且在供應鏈上有很強的合同效應，能大大降低合作雙方的采購成本。此外，通過發揮運營、新市場開拓、供應鏈整合等方面的規模效應，新聯想將有充足的利潤空間。
2.戰術層面：每個細節都要進行深入研究。
場推廣等層面頻頻出手，為收購做好鋪墊。2003年4月，聯想推出新標識“lenovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式決定與ibm就收購展開談判的同時，楊元慶對外宣布了聯想調整后的戰略規劃———專注核心業務和重點發展業務、建立更具客戶導向的業務模式、提高企業運營效率。2004年3月，作為中國it產業的領軍企業，聯想正式與國際奧委會簽約，成為了奧運第六期的top合作伙伴。現在看來，進軍top和攜手ibm可謂互為補充的兩步棋。新聯想將著力提升運營效率，提升think品牌資產，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設全球的創新和績效文化，目標明確地開發新的產品和新的市場。在這一階段，恰逢2008年北京奧運會，新聯想將借奧運top贊助商的機會在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資實現公司主動的盈利增長。
在2004年12月8日，聯想宣布就ibm全球pc業務達成協議之后，聯想在融資方面也很快取得進展。2005年3月31日，聯想宣布引入全球三大私人股權投資公司：得克薩斯太平洋集團、generalatlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰略投資。根據協議，聯想將向這三家私人投資公司共發行價值3.5億美元的可換股優先股，以及可用作認購聯想股份的非上市認股權證。這一成功的資本市場運作，為聯想提前完成收購提供了資金保證。
3.消除并購中企業文化、企業理念和價值觀方面存在的差異帶來的文化整合問題。
比如新設分公司后，新公司的價值觀如何整合到集團公司企業文化的層面上來，既要保持新公司企業文化的一定特殊性，又要與總公司的價值觀和企業文化協調一致。這是企業擴張和發展過程中出現的新問題。許多跨國甚至跨洲的企業購并，能夠得以順利實施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因為有謀求共同利益的目標，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內部溝通部門，必須在內部開展形式多樣的活動，履行文化溝通的職責。在此指示下，聯想開展了“文化雞尾酒”活動，當時的聯想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過內部網絡、高管訪談以及線下沙龍等文化活動，聯想所有員工對中西文化有了更深層次的了解，促使并購雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎上，提練出雙方認可的價值理念，并在很多方面形成了共識。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯想的業務流程再造得以順利進行。2007年5月，聯想在全球各大區實現全面贏利。
（一）案例背景。
tcl想利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場，成為全球手機領域知名的制造商。并購后，tcl立即開始了銷售業務整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經銷tcl手機，但合資公司成立后，tcl品牌手機一直沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現，因為雙方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場開發，看重銷售渠道的建設，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經銷商來推銷；而tcl采用國內手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網，對銷售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習慣按中國的方式運作，不能適應西方市場，并購之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒有像聯想對ibm那樣并購整合之初，承接原有業務模式，最大限度地保留被并購企業的業務現狀。tcl一開始的業務整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強調人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻精神，讓原阿爾卡特員工無法適應。兩種文化存在極大的差異。tcl集團董事會主席李東生曾報怨阿爾卡特業務部的法國同事周末期間拒接電話，而法國方面管理人員則埋怨中國人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒有采取接納學習對方文化的方式，沒有讓員工相互了解學習對方的文化，在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業文化整進來，把并購企業的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導致銷售人員大量辭職。并購后虧損日益嚴重，在2004年第四季度，合資公司就出現了巨額虧損。
收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。tcl主要就犯了這個問題，這也是從中吸取的最主要的教訓。但是假設如果tcl沒有進行這場國際化并購，那么它會不會像長虹、康佳、創維一樣陷入國外反傾銷調查泥潭，或者是連年虧損的波導或夏新。
由此看來，在企業并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點：
1.絕大多數企業缺乏真正的跨國并購戰略。
跨國經營戰略是為了以多國為基礎來優化運作與結果，在企業從事跨國并購的決策時一定要明白企業的發展目標是什么，客觀評估內部因素和外部環境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養長期競爭優勢的跨國并購戰略。更為重要的是，中國企業通常忽視對并購的目標企業進行全面準確的調查與分析，導致并購后整合成本很高，使并購結果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。
2.沒有通過整合獲得協同效應。
并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關鍵還在于并購后對雙方企業的整合，并在整合中釋放出正的協同效應。tcl董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產生協同效應卻是罪魁禍首。tcl在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業冷靜思考。
3.缺乏擁有跨國并購經驗的人才。
跨國并購是一個多方合作、協調的過程。除了中介機構提供的專業服務外，企業內部也要有懂得跨國并購業務，了解金融、法律知識的人。除了具有以上知識外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規則，熟悉母國和目標國的政治、法律、經濟、人文和社會環境，具有當地經驗。使企業在并購的前期調研、并購實施以及后期的整合方面能夠順利進行。
總的來說，企業要高瞻遠矚，放眼全球市場。更好地制定融入當地市場的策略，降低產品進入時的壁壘和成本，使之更好地實施本土化戰略，為企業實現當地設計、當地生產以及當地銷售奠定良好的基礎。注重競爭與合作平衡。雖然市場經濟是競爭經濟，但競爭并不一定是你死我活。無論在并購合作中，還是在經銷競爭中，要像聯想集團開拓那樣，靠戰略的競爭、真誠的合作來實現雙贏。
參考文獻：
[1]干春暉.并購經濟學[m].北京:清華大學出版社,2009,4(1):1-34,139-163.[2]余穎,江詠,袁敏捷.戰略并購:管理風險的三大原則[m].北京:經濟科學出版社:3-38.[3]傅元略.中級財務管理[m].上海:復旦大學出版社,2005,9(1):439-462.[4]斯蒂芬a.羅斯,倫道夫w.威斯特菲爾德,杰弗利f.杰富著.公司理財[m].北京:機械工業出版社,1999,(6):592-613.[5]劉文通.公司兼并收購論[m].北京:北京大學出版社,2009,(1):26-57.[6]史建三.跨國并購論[m].上海:立信會計出版社,2004,(1):80-117.
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十三
tcl集團股份有限公司創立于1981年，是中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，2009年tcl品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯中國彩電業第一品牌。
湯姆遜公司。
湯姆遜是法國最大的國家企業集團，位居全球第四大的消費類電子生產商。湯姆遜的業務范圍集中在視訊產品系列和數碼處理等領域，是一家工業和科技并重的世界級集團。在媒體內容的制作與傳輸領域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內容傳輸與后期制作設備及其服務。在歐美的dvd碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。
并購情況簡介。
2004年7月29日，tcl與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業ttecorporation(簡稱tte)在深圳隆重開業。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當時的thomson彩電業務一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業務一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現金流風險。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發資本黑洞——資金連斷裂，導致企業“休克”或“死亡”。
由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見長的歐洲業務模式。落后的產品不能及時適應市場的轉變，以及新產品研發上市緩慢，tte歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，tcl在國內所擅長的促銷戰，因資金鏈吃緊及業務模式不同，在歐洲市場也就發揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產、研發到銷售整個環節都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業。但是接手后，卻發現文化不相容、供應鏈整合緩慢，研發落后、新品上市緩慢、產品售價沒有競爭力，到最后不得不對tte歐洲進行業務重組。
歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業都夢寐以求的進入來分一杯羹。可在歐美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業還設置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業務上的累計投資損失約為3億歐元，成為tcl集團虧損的主要原因。
并購的總結。
收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。tcl對thomson整合的不力，主要體現在，高估了thomson的專利技術，還有就是忽視了專利技術也是有生命周期的，過時的技術所支持的產品終會被市場淘汰；還有在供應鏈管理上，也因技術落后，產品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結到對跨國并購的不夠審慎造成的，重組瘦身就是必然了。
當然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業環境，我國還是不完全市場經濟，在由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，中國企業家積累的經驗，能不能照搬到國外市場。國外已經有幾十年“以消費者為中心”的經營模式。在海外，不是你生產什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業要生產什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。tcl并購后前期做的不太理想，后期經過一系列的努力，效果還是很明顯的。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十四
10月2日，德國拜爾斯多夫公司出資35億元港元購入絲寶國際集團旗下的絲寶日化85%的股份，至此中國洗護發行業最大的一宗合作案一錘定音。這觸發了人們諸多聯想，也再一次將絲寶國際集團以及旗下子公司絲寶日化推到舞臺的中央。
近年來，絲寶日化一直是中國洗化行業的標志性企業，它的一舉一動備受業界關注。通過非凡的策劃與強有力的終端能力，絲寶日化在寶潔、聯合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出，并成為了洗化領域的領軍企業。
在全球化的背景下，中國企業面臨著兩個最大的變量：一是品牌；二是資本。在雙重壓力之下，聯盟與聯合成為中國企業從長大到壯大的重要路徑，也是它們應對強大的跨國公司的必要手段。忽略此背景，談絲寶國際集團與拜爾斯多夫公司的合作毫無意義。
談絲寶日化的現在和未來，必先深入了解絲寶日化的過去與歷史。雖然有一些零星文章對絲寶日化有所報道，但大都側重于對其營銷模式的解讀，無法全面、深入地了解一個企業營銷決策的前世今生，以及戰略抉擇的背景與邏輯。記者通過深入細致的采訪，試圖發現絲寶國際集團與拜耳斯多夫公司合作的普遍意義與參考性價值。絲寶日化曾是中國營銷界的標桿企業，而現在，它處在一個新的戰略起點上。
聯姻背后：終端優勢的新證明。
今年“十一”黃金周是“火爐”武漢一年中最好的時候，秋高氣爽，氣溫宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息發布的第二天，絲寶日化的員工們就在企業內部刊物《絲寶風》上看到了絲寶日化新任首席執行官吳勇男代表絲寶日化高層的“采訪對話”。
“絲寶日化的管理團隊和營銷隊伍不會發生任何變化。工資、獎金、福利只會比現在更好。關于員工工齡問題，集團正著手制定方案，相信會充分考慮員工利益，作出妥善安排??”
吳勇男闡述了聯姻拜爾斯多夫公司的戰略構想，訪談錄傳遞了新絲寶日化對未來的信心。的確，在經過了對未來競爭趨勢的縝密考量之后，絲寶日化的新變化令人期待。此前，在寶潔、聯合利華們此起彼伏的洪亮聲音中，絲寶日化的聲音略微顯得有些單薄。在聯姻拜爾斯道夫公司之后，新絲寶日化正蓄勢待發。
根據最新的統計數據，2006年我國洗護發產品的銷售額約為220億元，比上一年增長14%；目前絲寶日化的市場份額約為10%，排在寶潔、聯合利華之后，位居全國第三位。據絲寶國際集團新聞發言人楊勇介紹，近年來，盡管競爭日益激烈，但是依靠穩定卓越的銷售團隊、成熟的終端營銷模式和滲透力超強的營銷網絡，絲寶日化一直健康、持續地發展著。然而，在寶潔、聯合利華強大的攻勢面前，絲寶日化難免有些捉襟見肘。寶潔推出9.90元一瓶的飄柔，這種“殺敵一萬、自損三千”的殺招在相當長的一段時間里影響了這一領域多數品牌的市場表現；而聯合利華能夠動用數億元的廣告費來全力推出清揚，其力度和陣勢就連寶潔都難以匹敵。相對弱小的資本，促使絲寶日化不得不在資金和市場的決策上更加審慎，只能在營銷模式和品牌推廣中采取差異化策略以贏得比較優勢。
無疑，絲寶日化手中最強硬的一張牌是終端，而終端的優勢已使其牢牢地占據了中國市場第三名的地位。在本土品牌陣營中，絲寶日化無疑是目前最強勢的，而且只有它才能在一、二級市場和寶潔、聯合利華相抗衡。但很顯然，排名并不是絲寶日化真正想要的，它希望打開全新的市場局面。
“絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式已經被市場證明是成功的，這一點也得到了德國拜爾斯多夫公司的高度認可。合作之后，由于品牌管理能力與科研能力的提升，絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式將更充分地顯示其價值。所以，絲寶日化的營銷模式不僅不會發生變化，還將進一步增強。”這是吳勇男的闡釋。
看得出來，多年來積累的“終端營銷模式”仍然是絲寶日化不可偏廢的法寶。而真正和拜爾斯多夫公司合作的理由則是顯而易見的，加強線上品牌傳播攻勢。“通過發揮自己的優勢，積極引進具有先進品牌管理經驗和研發能力的跨國公司，實現優勢互補，將使絲寶日化的發展在規模和速度上取得質的飛躍。這是絲寶日化與德國拜爾斯多夫公司進行戰略合作的原因所在。”絲寶國際集團新聞發言人楊勇如是說。
憑借著十幾年積累下來的完善的終端營銷模式，再加上德國日化巨頭拜爾斯多夫公司在品牌管理方面能力和經驗，顯然是新絲寶日化基于未來競爭的一種戰略性考慮。有了德國拜爾斯多夫公司的加盟，新絲寶日化顯得底氣十足。就在和德國拜爾斯多夫公司簽訂合作協議之后的幾天內，楊勇在不同場合表達了這一觀點：“爭取重奪日化行業的第二把交椅。”盡管寶潔、聯合利華均表態歡迎市場競爭，但是隱隱之中中國日化行業的格局或將改寫。對于此次合作，絲寶日化的四大品牌也各得其所，將避免小護士、活力28等品牌被收購之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的發展前景肯定會更好，絕不可能被雪藏。德國拜爾斯多夫公司在國內沒有洗護發產品，也沒有洗護發品牌。絲寶日化的四大品牌將與德國拜爾斯多夫公司的護膚品牌形成最佳互補。”吳勇男堅定地表示。
加強品牌力。
終端到底是誰的？不用想就能回答這個命題。終端掌握在沃爾瑪、家樂福、好又多、百。
佳、萬佳及萬客隆等超級量販店手中，誰也無法對它們說“不”。進入它們的大門，在貨架上擺放一些產品，是大多數快速消費品企業擠破腦袋都要干的事。喪失了這一塊領地，你永遠無法躋身一流品牌的行列，窩在批發部、夫妻小店里，充其量算一個二流品牌。真正有志于做品牌的企業，終端是一個不得不拼搶的領地。“不做終端等死，做終端找死”，這個咒語曾在日化界流行多年。不過，它只是對品牌虛弱、資本匱乏的企業而言，對于早年在終端積累了豐富資源和經驗的絲寶日化來說，終端不是一個找死、等死的問題，而是一個關乎核心競爭力的問題。
經過近二十年的摸索，絲寶日化在中國市場走出了一條不可復制的終端營銷之道。目前，絲寶日化全國銷售網絡共分為10個片區、60個聯絡處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業務人員和2000多家直供客戶。在營銷網絡、銷售隊伍以及終端營銷模式方面，絲寶日化依然有著不可比擬的優勢。絲寶國際集團ceo鄭明強認為，絲寶日化最大的優勢除了終端之外，還有更重要的一條：執行力。具體到市場上，就是快速反應的決策速度和細化到苛刻的培訓體系。“每個促銷小姐上崗之前，都要接受強化培訓，從第一句問候到顧客產品答疑，絲寶日化都有著很明確的規定。”一位前絲寶日化區域經理坦言，“絲寶日化的終端管理手冊幾乎成為日化經理人人手必備的羊皮卷。”
如此龐大的促銷隊伍，要靠什么來調動？“很簡單，就是靠組織能力”，從首席（區域總經理）到商務代表，再到促銷員，早期的絲寶日化并沒有通過代理商來做ka大賣場，而是一個堡壘一個堡壘拿下的。沒有了代理商的摻和，銷售變得純粹了很多。事實上，像沃爾瑪、家樂福這樣的強勢ka賣場根本就不愿意和代理商打交道，而企業也不愿意將視為生命的終端資源輕易交給代理商。再者，很少有代理商愿意負擔高昂而名目繁多的費用，而且他們很難負擔得起。因此，很多品牌無比擔心的竄貨問題，在絲寶日化看來幾乎不存在。而令很多日化企業焦頭爛額的市場秩序維護工作，對于絲寶日化來說則是輕松得多。
很顯然，相對于那些農村包圍城市的本土品牌，絲寶日化更有大家風范。“絲寶日化的銷售人員素質都比較高，終端的特性決定了他們必須具備很強的管理能力。”比如拉芳的業務員，他們的主要任務是與代理商打交道，協助代理商開展市場工作，因此只要搞定了一個代理商，就搞定了一片大市場。而對于絲寶的業務員來說，要拿下一大片市場，不僅要攻下賣場采購員，而且還要管理隊伍龐大的年輕促銷員。因此，絲寶日化的商務代表即便是到其他企業去應聘，也能獲得比其他人更多的機會，同時他們也會從內心深處生出一些自豪感來。“終端營銷模式”的價值顯然是無可爭議的。然而，但是隨著時間的遷移，消費者對不再新鮮的促銷手法失去了更多的興趣。只要你走入一間大賣場，你會被各式各樣的促銷小姐所包圍。人們到大超市購物除了圖便宜外，另外一個原因是可以自由、輕松地購物。但過多的促銷小姐和不厭其煩的推銷，或多或少影響了自選購物的愜意與樂趣。在很多廠商還在沿襲這些被消費者認為很惡劣的硬性推銷手法之時，事實上絲寶日化已經走在了終端變革的最前沿。
絲寶日化深刻地意識到，終端的精髓和價值在于與消費者的“溝通”。而“溝通”并不只是終端陳列、促銷、現場氣氛營造等外在的表現形式那么簡單，而是一個系統工程。終端表現形式之外的內在管理、品牌文化等“軟硬件”的支撐，將是打造終端模式綜合競爭力的關鍵所在。
“我們以終端營銷模式為主導方向，同時也加強了品牌力的塑造。”鄭明強說。很多人或許會誤解終端營銷就是硬性在終端促銷產品，這已經是被淘汰的了做法。事實上，絲寶日化已經在有限的資金投入下在離消費者最近的終端開展了一系列活動、事件以及公關傳播等工作，相比于傳統電視廣告單項傳播、強制記憶等導致消費者背離的趨勢，絲寶日化在終端通過消費者主動參與、互動的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。
此外，絲寶日化的銷售人員也很清楚，打了多年廣告，也在終端賣了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美譽度都有了很多積累，不需要促銷員推薦就已經能夠產生購買，再用龐大的促銷員隊伍來推銷顯然有點殺雞用牛刀的味道，到頭來甚至會物極必反。終端“品牌力”的自然釋放將取得最好的效果。
歸根結底，終端是平的。開放的賣場，有限的空間，造成了終端資源的稀缺。誰都希望搶個好位置，碼一個漂亮的堆頭，僧多粥少，總會有人哄抬價格，從需求理論上講，這是合理的。事實上，幾乎所有以“平價”作為訴求的賣場都不會將利潤點集中在商品的價差上，而是放在諸如進場費、堆頭費、促銷費等各種費用上。隨著供需失衡，這些費用也水漲船高。對于追求“天天平價”的賣場們來說，這是一個獲得利潤的重要途徑。
“人海戰術”和“拉客營銷”等已經成為第一代終端模式的過去式套路。如今的絲寶日化在加強終端表現力的同時，也越來越重視一些“務虛”的東西，例如品牌。鄭明強認為：“品牌是絲寶日化終端戰略的另一個核心。”圍繞終端營銷模式來塑造品牌力，成為絲寶日化上上下下提及率很高的一個經營理念。
雙輪驅動：離消費者更近些。
“品牌拉動、終端推動”是連絲寶日化促銷員都明白的淺顯道理，但現在，這兩駕馬車一邊高一邊低。經歷了一番長跑之后，品牌的相對弱勢影響了終端的效果。如果以5年作為一個期限，2001年之前的5年，絲寶日化的終端營銷運用到了極致，這給銷售帶來了裂變式的增長；2002年之后的5年，終端模式被眾多企業大肆模仿，而品牌和新產品開發相對滯后，讓絲寶日化的腳步慢了下來。
就像跑步一樣，具有爆發力的銷售可以在短跑中奪冠，但如果要在10年的長跑中保持快速增長，品牌是一個關鍵。任何新產品都會有過時的一天，任何新的營銷模式總會被別的企業模仿和套用，品牌的長久驅動和推陳出新的產品，才能讓企業在10年甚至更長的時間里保持超常規發展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超級女聲”讓蒙牛的銷售達到了一個頂峰，但兩年后的今天，強大的品牌力和不斷開發的新產品仍使其保持了兩位數的增長幅度。“今年4月以來，絲寶日化的改變很大。”知名日化營銷專家、亞洲phpc咨詢有限公司總經理谷俊說。4月，絲寶借“舒蕾十年奉獻”的東風一下子推出舒蕾養活頭皮系列、發膜純養系列、沐浴凝露系列三大系列產品。盡管和寶潔相比，絲寶日化推出新品的速度慢了許多；與聯合利華推出最新力作清揚相比，絲寶日化的投入少了很多，但是由此可以看出絲寶日化在打造品牌方面的信心和策略思路的變化。
產品具有產品生命周期，但品牌沒有，所以大多快速消費品跨國公司，對新產品的推陳出新樂此不疲，當然伴隨其后的是大手筆的廣告投放。
但是對于以“終端營銷模式”為核心戰略的絲寶日化來說，這些快速消費品跨國公司高舉高打的做法未必值得效仿。“我們更看重一些離消費者更近的生活圈媒體，比如超市的視屏電視、樓宇電視、電梯廣告燈。”吳勇男說，在廣告投放上，絲寶日化更為講究精準投放。“我們同時還贊助了湖南衛視的?超級歌會?、上海東方衛視的?加油好男兒?、山東衛視的?聯盟歌會?，這些事件的贊助費用顯然要比直接在電視臺投放廣告更來的實惠而且有效，我們在品牌、產品以及終端層面形成了立體的傳播攻勢。”在吳勇男看來，終端和品牌這兩大驅動力同樣重要，只是在絲寶日化這樣以終端營銷模式為核心的企業中，品牌傳播的手段和策略將有所不同。
盟，將使得新絲寶日化在終端這一傳統優勢得到進一步加強的同時，增強品牌的管理能力。線上線下聯動所形成的合力，也讓寶潔和聯合利華們嗅到了新一輪競爭的火藥味。
事實上，除了聯姻德國拜爾斯多夫公司共同做大、做強絲寶日化板塊之外，通過多年來的多元化探索，絲寶國際集團已經發現了一個新的增長領域：衛生用品市場。這是一個更大的舞臺，具有足夠大的增長空間，也有足夠強大的誘惑力。
此外，絲寶國際集團在個人以及家居生活用品市場也開始進行戰略布局。“在空氣清新劑等個人以及家居生活用品市場，留給我們的空間將更大，而且我們已經做好了充分的準備。以前的空氣清新劑都是遮蓋性的，而我們將著重研發分解性的產品，例如一款正在研發的產品，它能分解香煙產生的煙霧。”一位不愿透露姓名的研發人員說，“它的市場前景不可估量。”據傳聞，幾個月內，絲寶日化將正式發布這方面的投資情況。
在接下來的幾年里，在諸如此類的準藍海領域，絲寶日化能否續寫當年舒蕾所創造的銷售神話？相對于未來絲寶日化的命運猜測，這或許是一個不太令人費解的問題。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十五
近年來，隨著國有企業并購重組的不斷推進，作為國有企業的一份子，我也參與了其中。在實際操作過程中，我深深地認識到了國有企業并購重組所面臨的種種挑戰與機遇。在此分享我個人的心得體會，希望能對有意從事國有企業并購重組的同行們有所幫助。
國有企業并購重組不僅涉及到投資決策、價值評估等方面的問題，還需要應對政策、管理、文化等多重挑戰。首先，在政策層面，國有企業并購重組需要符合國家的法律規定和監管要求。其次，在企業管理層面，不同企業間的文化差異和制度不同也會給并購重組帶來一定的難度。最后，企業并購的成敗與團隊合作密不可分，因此，如何協同配合、有效溝通也是企業并購成功的重要因素之一。
國有企業并購重組不僅是一項挑戰，更是一項機遇。它能夠提高企業的經濟實力和競爭力，增強企業市場影響力。并購重組還能夠通過吸收新技術和管理經驗，不斷提升企業自身的創新能力和管理水平，進一步推進現代化管理。此外，企業并購重組還能夠優化企業的資源配置，提高整體運營效率和管理效益，進一步推動企業的可持續發展。
第四段：個人心得。
在我參與的并購重組過程中，我深有體會：具體操作要根據企業實際情況來制定，不能照本宣科；要充分考慮雙方的歷史文化背景，盡可能協調好管理和制度問題；同事之間要加強溝通和協作，協調部門之間的關系，避免因人事變動而引起的管理混亂。
第五段：結論。
總之，國有企業并購重組是對我國企業進一步做大做強、提升國際競爭能力的有效手段。企業在并購重組中需要充分準備，以面對可能出現的挑戰，同時也需要抓緊機會，把握時機，通過優化整體資源配置和提高管理水平等方式，在事業上不斷創新，進一步提升企業的競爭力和核心競爭力。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十六
企業并購是指一家企業通過購買另一家企業的股份或財產來擴大自己的規模和實力。企業并購是一種重要的戰略性決策，它能夠幫助企業提升業務能力、拓展市場份額、降低成本等。然而，企業并購也存在一定的風險，比如財務風險、經營風險等。因此，在進行企業并購之前，必須要進行充分的實驗和研究，以保證最終的決策是正確的。
第二段：實驗背景。
在企業并購實驗中，我們的主要研究對象是一家食品公司和一家影視公司。這兩家公司的財務、營銷等方面存在較大差異，但它們都在各自的領域處于領先地位。我們的任務是研究如何通過并購這兩家公司來實現雙方的優勢互補，從而達到合作共贏的目標。
第三段：實驗過程。
在實驗過程中，我們首先了解了兩家公司的基本情況，包括其財務狀況、市場份額、產品線等。隨后，我們進行了多角度的分析，涵蓋了財務分析、市場分析、競爭分析等。我們還進行了SWOT分析，以確定合并后可能面臨的機會和風險。最后，我們提出了不同的方案，并評估了每個方案的優缺點。經過多次討論和比較，我們最終確定了一種最優方案，并給出了詳細的實施計劃。
通過這次企業并購實驗，我了解到了企業并購的復雜性和重要性。在進行企業并購之前，必須要進行充分的分析和評估，以避免決策上的錯誤。同時，企業并購需要考慮到雙方的成長戰略和發展目標，以實現優勢互補。此外，在企業并購的過程中，管理團隊的角色非常關鍵，必須要有決策權和執行力。總之，企業并購是一項需要謹慎考慮和實施的戰略性決策。
第五段：結論。
企業并購是企業戰略發展計劃中至關重要的決策，同時也是非常復雜的過程。在進行企業并購之前，必須要進行充分的實驗和研究，以保證最終的決策是正確的。企業并購需要考慮到雙方的成長戰略和發展目標，以實現優勢互補。同時，在企業并購的過程中，管理團隊的角色非常關鍵，必須要有決策權和執行力。通過這次學習和研究，我對企業并購有了更深入的認識和理解，相信這對我的未來發展將有著積極的影響。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十七
姓名：張皎潔提要隨著全球化的發展，中國企業開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發展歷程進行簡短回顧的基礎上，以tcl集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業在今后參與跨國并購有所幫助。
跨國并購的基本涵義是，一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統稱。跨國收購是指在已經存在的當地和外國附屬企業獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當地企業和外國企業的資產和業務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業的產權關系和經營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。
跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業并購的深入和向外拓展而產生并發展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業國際化的發展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業并購總數的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業并購浪潮中的焦點。參與并購的企業的規模都非常大，它們之間的“強強聯合”使企業的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。
高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經銷商也表示,以聯想收購業務的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現整合效應.從這些跨國公司的經歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務的竟然是聯想,兩個月前還是的用戶,轉眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務宗旨不會發生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預估的.實現并購后,新公司必然會有新的戰略調整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術轉讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術開發新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務器已全部轉向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據權威市場調查機構的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯想,宏基先后發布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯想等三家企業的贏利及利潤都超過了分析9幣預期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務業.成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網際威信,樂彩,華瞻,客服網際與全國電子等.2001年營業額約51億美元,員工人數6267人.宏基主要的核心業務分別是信息產品事業群,電子化服務事業群,經營暨投資管理事業群,在三大塊核心業務中,品牌事業規模最大,即電腦全球營業額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業務范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農村地區推出了一款個性鮮明的低價產品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區.2004年初,公司一舉收購了國內成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十八
姓名：孫丹。
學號：2010404717。
3專業：人力資源管理。
學院：經濟管理學院。
他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。
二、戰略問題：以直銷模式而著稱，占據19.3%的市場份額，年營業額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當然不會！
三、dell外部環境分析。
外部環境分析主要包括pest分析、競爭五因素分析和競爭態勢分析。
（一）、pest分析，即一般環境分析。
一般環境又稱宏觀環境，指那些在不同的時期都能夠對組織產生影響的外部環境因素，主要包括政治法律環境因素（p）、經濟環境因素（e）、社會環境因素（s）和科學技術環境因素（t）。
1.政治法律環境因素（political）分析：
全球政治環境相對和平穩定，雖然局部地區存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿易法律更加健全，在不斷發展的國際貿易中發揮著越來越大的作用。
（1）、進入新世紀后，國際間爆發了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突。”911”事件，阿富汗戰爭，伊拉克戰爭，和最近不斷發生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定，不會發生大規模的戰爭。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于企業的發展。
（2）、國際間貿易加強，世界貿易組織(wto)等國際間貿易組織為國際貿易提供了良好的平臺。貿易章程不斷進步健全，制約貿易發展的不良因素大大減少，更好的指揮貿易的正常發展。
（3）、各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用。
（4）、環境保護問題成為全球關注的問題。法律對產品的環保性能提出了更高級的要求，人們對環保的關注程度大大提高。電子產品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。
（5）、其它方面，對消費者的保護和員工權利的保護也非常重要。
2.經濟環境（economic）分析。
2005年全球各主要區域的經濟成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴張趨勢之上;國際原油供應仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調整。
3.25%,與2004年的4%相比略有下降.該報告指出,在2004年全球經濟的主要增長中,美國與中國大陸經濟互為補充,共同成為推動全球經濟全面增長的主要力量,其中美國的經濟增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業浮泛加重，怎加了他們的生產成本，縮小了利潤空間。
（3）、國際匯市波動，美元持續下跌，但逐漸趨于穩定。人民幣小幅升值。國際貿易快速增長，但世界貿易組織表示，全球貿易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。
3.社會文化環境（social）分析。
由于全球化的大勢所在，全球各地區人們的生活方式越來越相似，價值觀也。
越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。
（1）、由于互聯網的普及和全球貿易的影響力擴大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進了不同地區、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。
（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發達國家和發展中國家人民生活質量的距離進一步拉大。
（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發展中國家的基礎教育問題依然嚴峻，但發展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發展。
但應該注意的問題是，不同地區、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區的問題上應該不停對待。
4.科學技術環境（technological）分析。
科學技術不斷發展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當關注和支持，促進了新技術的開發。科學向著多個方向細化發展，而計算機技術和生物技術成為兩大熱點。
（1）、隨著科技水平的不斷發展，it產品的更新換代的頻率越來越高，技術周期越來越短。摩爾定律依然發揮著神奇的功效，唯有創新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術和創新能力成為it企業發展的活力。
（2）、科技水平的提高使制造業的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，使企業的勞動生產率大大提高，減少了生產成本。提高了利潤空間。
（3）、掌握最新的技術并快速利用到生產中去變得尤為重要。
（二）、競爭五因素分析。
1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產品存在較小替代品，但供應商與本企業強勢聯盟。
2、進入威脅脅較強。潛在進入者高新技術帶來的利潤豐厚，手機產業等可能向計算機行業擴張，存在很多潛在進入者。
3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3g手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。
4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數量多單分散，規模小，購買者沒有充分的信息。
5、同一行業的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產品。
（三）、競爭態勢分析。
電腦行業如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據2010年5月7日媒體報道，市場研究機構gartner和tdc發布的最新報告稱，全球pc市場再次重現強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。戴爾也應該研究好競爭對手的策略，打好自衛反擊戰。
四、dell內部環境分析。
客戶第一。
我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。
戴爾團隊。
我們相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。
直接關系。
我們在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。我們力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。
全球公民。
我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。
致勝精神。
我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。
（三）、企業管理。
事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。為達到既維持功能的優越性，又做到責任分明這一目標，戴爾創立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。
以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。
工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。
戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。
五、企業經營領域。
戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統領域、網絡交換產品領域和服務領域：
一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是ibm、惠普、sun。商用計算機領域是戴爾公??直被ibm、惠普、sun等少數幾家公司統治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向服務器市場進軍，其低端服務器市場份額在短短三年的時間里就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產品區別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。
二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是emc、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大emc積極聯盟，推動emc的產品標準，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。
常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。
四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括accenture、hp、ibm等許多公司。從“模式”到“服務”的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司一向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。
六、企業經營方針。
七、企業經營目標。
八、企業職能戰略。
戰略1：全面出擊，加大與3c賣場合作力度。
1、擴大與國美的合作。
之前，戴爾在國內唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴大與國美的合作，目前消費者能購買到戴爾產品的國美賣場相比年初已增加一倍，達到近900家。在國美，消費者能夠購買到的戴爾產品包括13.3英寸xpsm1330、inspiron1525和1420筆記本電腦以及xpsone一體式臺式機、xps720高性能臺式機和inspiron530臺式機。
2、再次出擊，牽手蘇寧電器。
2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電連鎖賣場合作。消費者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機。在蘇寧電器，消費者可以選購戴爾xpsm1330、xpsm1530、inspiron1420和1526筆記本電腦以及inspiron530s和531s臺式機。
戰略2：強強聯手，與專業級it零售渠道企業合作。
1、全面進駐宏圖三胞。
戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內it產業鏈上游企業與終端企業在產品、市場、技術等層面聯動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區總經理楊超表示：“此次戴爾系列新品電腦大舉進駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內零售市場進行全面鋪貨的一大戰略部署。”
戰略3：擴大零售點，快速擴張覆蓋城市。
1、計劃將零售點從45個城市拓展到1200個城市。
為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達成了零售協議。戴爾大中華區總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點從2007年的45個城市拓展到1200個城市。
另外，根據戴爾大中華區總裁閔易達表示，戴爾覆蓋城市的快速擴張主要有三種途徑：一是擴張戴爾直銷隊伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。
戰略4：謀求低端市場，推低價筆記本。
1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線。
置為賽揚m540處理器、512mbddr2內存、80gb硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅、linux操作系統。最重要的一點是，該產品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。
2、計劃進軍低價超便攜筆記本市場。
1、發揮互聯網的優勢。
戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類b2c網站建立網絡門店。
九、方案控制。
在實行方案的同時，關注企業的發展隨時糾正戰略偏差，已取得更好的效果！
十、結束語。
可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇十九
隨著國家經濟實力的日益增強，我國國有企業并購重組的步伐也日益加快。而如何順利地推進并購重組，提高企業競爭力，實現經濟效益最大化，是國有企業必須面對的問題。在我曾經的工作中，也有幸參與了一些并購重組案例，我深刻感受到了其中的艱辛和收獲，也從中得到了一些心得體會。
第一段：明確目標，梳理流程。
在并購重組前，必須要明確好并購目標和重組范圍。并購目標應該符合企業實際需求和發展方向，切忌盲目擴張；重組范圍也應該明確、具體，避免模糊不清。同時，流程也應該梳理清楚，明確各個環節、時間節點，做到心中有數，避免出現臨時抱佛腳的尷尬情況。
第二段：強化盡職調查，提高風險控制能力。
并購重組中，盡職調查是至關重要的環節。只有深度了解被收購企業的財務狀況、經營模式、人員構成、法律風險等情況，才能更好地把握風險點，防范潛在風險。在盡職調查后，還需要結合實際情況，制定風險防范計劃，降低風險損失，提高企業的風險控制能力。
第三段：做好文化融合，提高員工凝聚力。
并購重組后，不同企業之間會存在文化背景、管理方式、企業理念等方面的差異，這也可能成為影響重組效果的因素之一。因此，在并購過程中，需要通過各種渠道建立溝通和協調機制，讓不同企業之間從對抗走向合作，實現文化融合。此外，注重員工培訓和交流，提高員工凝聚力，也是關鍵的一環。
第四段：優化資源配置，實現協同效應。
并購重組后，需要進行資源的整合和優化配置，尤其是技術和人力等核心資源。這不僅能夠實現資源互補，提高總體效益，還能夠為企業帶來更多機遇和發展前景。同時，在資源整合過程中，也需要注意統籌協調，避免資源浪費和重復。
第五段：持續監測，及時調整。
并購重組是一個復雜的過程，風險和挑戰難以避免。因此，在并購完成后，需要及時監測企業運營情況，發現問題及時調整，并根據實際情況進一步推進后續工作。同時，也需要不斷總結經驗，提高并購重組的應對能力和水平。
總之，國有企業并購重組是一個綜合性的工程，需要涉及財務、法律、管理、技術等方面，同時也需要有完善的流程和規范的操作。只有在認真落實各項措施的基礎上，才能夠實現過程順暢、效果卓越的目標。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇二十
企業并購是一項固定的投資策略，旨在實現企業成長和發展的目標。自從市場經濟得到全面發展以來，企業并購的規模越來越大，影響越來越廣泛。在這場不間斷的競爭中，每個企業都需要找到一種最適合自己的策略來獲得勝利。這也是我選擇學習并購經驗的原因。通過研究并購成功和失敗的實例，我嘗試了解最適合企業的并購策略，并掌握了這一領域中的最新動態。
第二段：實驗過程。
為了加深對企業并購的理解，我參加了一次實驗，主要包括以下幾個步驟。首先，我對不同成功并購案例進行了研究，了解并分析了每個案例的目標，收益和細節。其次，我更新了各種行業的市場趨勢以及大型企業的各種發展戰略，并預測了未來可能發生的變化。最后，我在小組活動中與同學們共同完成了一場模擬并購活動，從各自的角度出發，分析了此次活動中的收益與損失，讓我更好地理解了一次企業并購所包含的種種復雜情況。
第三段：實驗成果。
通過這次實驗，我獲得了很多收獲。首先，成功的企業并購必須建立在穩定的基礎上。不僅要了解未來的市場變化，而且還要有一種科學的經營策略。其次，企業并購的成功需要將公司運營和戰略結合起來，并根據公司實際進行調整。在這一領域中，沒有兩個依賴于并購的公司完全一樣。最后，企業并購對營銷和經營部門的聯合發展也非常重要。在整個過程中，兩者必須協同合作，展示出彼此的思想，以便提高整個過程的效率。
這個實驗使我更好地理解了企業的并購策略。通常認為，企業并購是提高競爭力的方法之一。而這個策略在大多數情況下都是成功的。企業并購可以通過擴大公司差異化產品和服務線來增加企業的收益。同時，還可以使企業獲得更多投資，進而擴大市場份額和更好地滿足客戶的需求。另外，企業并購還可以改進技術，讓企業更好地持續成長。
第五段：結論。
總之，企業并購是企業在發展過程中必不可少的策略之一。然而，成功的企業并購必須基于穩定的基礎，鼓勵公司運營和戰略結合，并促進營銷和經營部門的合作。尤其值得注意的是，企業并購策略必須根據公司的發展和實際情況而做出相應調整。在有好的并購策略和明確的目標情況下，企業可以繼續保持成長和發展。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇二十一
隨著經濟全球化的不斷發展，企業并購已經成為經濟活動中的一個重要組成部分。在各種經濟形勢下，企業并購有著不同的目的和實現方法。而在常規經濟規律中，大企業并購小企業是最為常見的情況。本文將結合個人學習經驗，總結出企業并購的意義和實踐體會。
換各種理由，企業并購已成為企業成長過程中的必備步驟。企業并購對于企業的發展至關重要，它能給企業帶來以下幾個方面的優勢：
1.提升企業的規模。
企業過小，檔次不夠，難以取信于人最多。企業并購可以把一些規模尚微的企業收購過來，整合發展，提升企業的規模，提高公司的市場知名度，使企業在國內外市場上增加競爭力。
2.優化企業的管理結構。
企業并購能夠獲得新的組織結構和管理資源，對于企業自身內部環節的優化和效率提升有重要意義。同時，將兩個行業優質公司的人力、財務、管理、研發等方面緊密結合、深度融合，兼收并蓄，彌補對方的缺失，不斷提升企業的核心競爭力。
3.帶來豐富的資源和技術。
在企業并購過程中，可以獲得被收購公司的資產、技術等資源，促進企業在科技和工藝方面的強大，使企業在同行業中更具優勢。
自己在企業并購案例學習中充當地產商角色，學習到了許多內容。以下是我所得到的體會：
1.要有目的性。
在企業并購的過程中，一定要有明確的目的，以及要面對的障礙，才能采取有針對性的措施。并購公司中一定要有目光長遠的人，策劃好未來的發展方向。否則，可能會出現偏離方向、過度收購、失去競爭力等風險。
2.要優化管理模式。
企業并購需要在人力、財務、管理、研發等方面進行優化和深度融合。這就需要具備優秀的管理團隊和先進的管理模式。在并購中，管理和組織的改善是整個并購過程當中最重要的環節之一。
3.要有突出的洽商及執行能力。
洽商能力和執行力是企業并購過程中的關鍵，尤其是在各項合同和協議的簽訂的過程中。洽談能力是要求兩方基本的溝通能力、磋商能力、協調利益分配能力等等；執行力是則是要求雙方具備責任心、信用能力、現場協調能力，時間節點的控制能力等等。
4.要明確風險及風險控制。
在企業并購過程中，風險以及不確定因素會伴隨整個并購過程。并購方面需要設計各項風險評估指標，對現有風險進行評估和控制，同時對未來可能發生的狀況做好了準備。
三、結語。
通過本次企業并購實驗，我對企業并購的理論、實踐有了更深入的了解。企業并購作為企業發展的一個重要抓手，對企業的發展具有不可忽視的影響。只有深入探究企業并購的優點和風險，抓住并購的關鍵所在，才能最大程度發揮企業并購的優點，實現企業的長足發展。
企業并購案例分析心得體會（優質22篇）篇二十二
國有企業并購重組是近年來我國企業經營中的熱門話題，在實踐過程中也面臨著一些困難和挑戰。本文從并購重組的背景、意義和不足等方面出發，結合自身的學習和實踐經驗，提出一些心得體會。
一、背景和意義。
隨著全球化和市場化的發展，企業的競爭越來越激烈，如何在競爭中立于不敗之地成為所有企業都需要解決的問題。其中，國有企業作為國家的重要資源，具有很強的市場實力，但在國際市場上的競爭中，其自主創新能力和資源優勢相對欠缺，因此需要通過并購重組來加強和優化內部資源，開拓更廣闊的市場。
并購重組對于國有企業還有著諸多的意義。首先，可以提升企業整體實力，優化資源配置，提升市場競爭力。其次，可以增加企業的經濟規模，提高企業的市場話語權和談判能力，進而推動行業優化和提高市場的競爭程度。最后，可以增加企業的利潤和回報，進一步促進企業的穩健發展。
并購重組是一種現代化的企業管理模式，其主要有以下幾種方式：
1、股權并購：即直接收購目標公司的股份，獲得控制權。
2、資產收購：即收購目標公司的某些資產或業務領域，來彌補自身的不足，提高經濟效益。
3、借殼重組：即通過收購上市公司或擬上市公司的方式，來間接實現企業上市。
這些方式在實踐中具有不同的適用場景，企業可以根據自身的需求和能力來選擇最為適合的方式。
盡管并購重組對企業有著重要的意義，但是在實踐中也面臨著不少的挑戰。在一些案例中，企業由于缺乏充分的市場調研和分析，選錯了收購方向或者對收購項目的盈利能力過于樂觀，從而面臨著重大的市場風險。同時，一些并購案例會因為財務風險、經營管理等問題導致失敗，出現大量資金損失。
作為國有企業并購重組的實踐者，我們需要認真總結經驗，不斷提升并購重組的管理能力。其中，一些心得體會值得借鑒和借鑒：
1、加強市場調研和分析，提升決策和風險管理能力。
2、完善企業內部系統和管理流程，加強各個部門之間的溝通和合作。
3、配備專業的并購重組團隊，充分發揮專業人員的能力和技術優勢。
4、培養企業文化和核心價值觀，促進企業的良性發展和協同共贏。
五、結論。
國有企業并購重組是促進企業發展、提升國家競爭力的重要手段，也是未來企業競爭的必然趨勢。在并購重組的過程中，企業需要充分考慮市場環境、自身優勢和風險管理等方面，不斷優化自身資源和能力，才能在競爭中取得成功。