演講稿具有觀點(diǎn)鮮明，內(nèi)容具有鼓動(dòng)性的特點(diǎn)。在社會(huì)發(fā)展不斷提速的今天，需要使用演講稿的事情愈發(fā)增多。優(yōu)質(zhì)的演講稿該怎么樣去寫呢？接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇演講稿吧，我們一起來看一看吧。
如何成功演講稿篇一
開始留學(xué)生涯：以上手續(xù)辦理完畢之后，全力投入語言學(xué)習(xí)，同時(shí)進(jìn)一步了解有關(guān)韓國(guó)大學(xué)和專業(yè)，為今后大學(xué)本科學(xué)習(xí)做好準(zhǔn)備。
獎(jiǎng)學(xué)金
如何成功演講稿篇二
辦公室雖是彈丸之地，但流言蜚語卻此起彼伏，而其殺傷力之強(qiáng)簡(jiǎn)直令人匪夷所思。如何在辦公室里保護(hù)好自己，實(shí)在是當(dāng)務(wù)之急。
避免敏感話題，不要去探究別人的年終獎(jiǎng)金之類的而且你也不喜歡告訴別人的話題。
不要隨意對(duì)同事發(fā)牢騷，訴說對(duì)公司制度的不滿，小心傳到老板的耳朵里，落得連申辯的機(jī)會(huì)都沒有。
做個(gè)“含蓄”的人，無論富貴有余，還是窮苦不足，都不要向別人顯露。而對(duì)于私生活，更應(yīng)該保有隱私權(quán)。不要讓老板認(rèn)為你是一個(gè)控制不了自己情緒的人。
雄心大志要藏好，大張旗鼓地告訴全天下人你要坐上××職位，這無異于向同僚、乃至于你的上司宣戰(zhàn)。小心“壯志未酬身先死”。
上司如果對(duì)你發(fā)火了，你要維持自身一貫的作風(fēng)，做到不卑不亢，應(yīng)對(duì)有度。最后可以告訴你的上司，你已經(jīng)做好聽的準(zhǔn)備了，請(qǐng)他坦誠(chéng)地說好了。這樣你反而會(huì)起死回生。但是如果是你的錯(cuò)誤，你要懇切道歉，彌補(bǔ)自己的過失。
想做一個(gè)潔身自愛的受歡迎的ol嗎?那么請(qǐng)不要做辦公室里的bmw(bigmouthwoman)。適時(shí)地閉上你的嘴巴，你會(huì)看起來更加可愛。不要不顧及別人的想法而肆意傾倒你的垃圾信息，更不要隨便對(duì)一個(gè)不熟悉的人賣弄你的小道消息和私人問題。
秘笈之四肢體語言大解密
如何成功演講稿篇三
在面試前，面試者習(xí)慣于敘述一些自身的事情。這些敘述通常是講給別人聽的，然而卻無意中在暗示著自己。面試焦慮者的敘述常常是消極的，他習(xí)慣對(duì)別人講“我可能通不過面試”，“我缺乏應(yīng)變能力，我恐怕難以對(duì)付面試中的應(yīng)變題”，“我表達(dá)能力不夠好”等等。這些消極的暗示會(huì)破壞良好的心境，分散注意力，降低面試者的自信，將會(huì)把面試者引入胡思亂想之中，致使面試者無法在面試中發(fā)揮自己的正常水平，其面試結(jié)果不幸被面試者的消極暗示所言中。相反，假如能對(duì)自己進(jìn)行積極的暗示，面試者就會(huì)充滿自信，心境悠然，注意力集中，思維敏捷，以致在面試中積極地表現(xiàn)自我，面試結(jié)果也會(huì)常常被自己的積極暗示所言中。因此，面試者必須習(xí)慣于多給自己積極的評(píng)價(jià)，必須學(xué)會(huì)去積極地自我暗示。當(dāng)然，積極的自我暗示并不是盲目樂觀，脫離現(xiàn)實(shí)，以空幻美妙的想象來代替現(xiàn)實(shí)，而是客觀、理性地看待自己，并對(duì)自己有積極的期待。
所謂的“系統(tǒng)脫敏法”是通過一系列的步驟，逐漸訓(xùn)練個(gè)體的心理平衡能力，增強(qiáng)心理適應(yīng)能力，從而消除敏感反應(yīng)，保持身心的平衡狀態(tài)。
充分的自我認(rèn)識(shí)和對(duì)面試過程的詳盡了解
面試者既能充分地了解公務(wù)員面試的要求、題型、時(shí)間、地點(diǎn)、類型等等具體操作過程，做到心中有數(shù)；同時(shí)又能正確地評(píng)價(jià)自己，既相信自己的能力，又實(shí)事求是，不好高鶩遠(yuǎn)，也不自輕自賤。這樣一來，面試前的焦慮自然會(huì)減輕。
“暴露沖擊法”消除過度焦慮
多去面試，多去鍛煉，在成功幾次或“碰壁”幾次后，再面對(duì)面試的場(chǎng)景，你就坦然多了。
要做好充分的準(zhǔn)備
預(yù)計(jì)到自己臨場(chǎng)可能會(huì)很緊張，應(yīng)事先請(qǐng)有關(guān)的同事或家人充當(dāng)主試人，進(jìn)行模擬面試，找出可能存在的問題與不足，增強(qiáng)自己克服緊張的自信心。
應(yīng)反復(fù)告誡自己，不要將一次面試的得失看得太重。應(yīng)該明白，自己緊張，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不輕松，也有可能出現(xiàn)差錯(cuò)，甚至可能不如你。同樣條件下，誰克服了緊張，誰鎮(zhèn)定，誰從容地回答提問，誰就會(huì)取得勝利。
1.如何成功的面試
2.如何取得面試成功
3.男性面試如何成功“作秀”？
4.如何增加面試成功的勝算？
5.低學(xué)歷者如何面試成功求職
6.如何成功通過“面試第一問”
7.如何助你成功通過考研面試的技巧
8.面試談薪，該如何成功討價(jià)還價(jià)？
如何成功演講稿篇四
1、資源共享，真正意義上的團(tuán)隊(duì)合作
團(tuán)隊(duì)工作的核心是協(xié)同合作，協(xié)同合作的重點(diǎn)在于資源共享，只有達(dá)到了真正的資源共享，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是真正意義上的團(tuán)結(jié)合作的組織。
資源共享舉措：
圖書館
知識(shí)庫管理系統(tǒng)，搜集整理各種知識(shí)
項(xiàng)目產(chǎn)品事后分析報(bào)告，揭露存在的問題
休假會(huì)
定期過程審計(jì)，是技術(shù)交換的過程，是發(fā)現(xiàn)先進(jìn)典型的過程，是學(xué)習(xí)的過程。
產(chǎn)品質(zhì)量信息公布
通過學(xué)習(xí)交流實(shí)現(xiàn)資源共享
不同部門不同場(chǎng)合的多種交流
成功地將員工們的自身技能、智慧和頭腦風(fēng)暴納入公司資源，使每一位團(tuán)隊(duì)成員都享受到了充分的資源支持，使他們可以沒有后顧之憂地彼此切磋、彼此學(xué)習(xí)，從而獲得不斷提高，獲得和提供友善幫助的機(jī)會(huì)。
資源共享是成功釋放團(tuán)隊(duì)成員潛能的良好機(jī)制。了解更多的信息，掌握更多的資源，實(shí)際上使得員工不得不或者說是主動(dòng)承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的，甚至更大的責(zé)任。
正是團(tuán)隊(duì)資源共享的成功實(shí)踐，它跨越了時(shí)間和空間的障礙，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員都可以隨時(shí)隨地的接觸和管理自己與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源，從而在團(tuán)隊(duì)成員之間構(gòu)筑起資源共享的渠道，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的辦公空間被無限擴(kuò)大，使團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)得更緊密。
一位理智的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)做到資源共享，這樣可以讓自己更清楚團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，有利于認(rèn)清團(tuán)隊(duì)工作的目標(biāo)，從而促進(jìn)自己工作的積極性，并開創(chuàng)出一片新氣象。
2、同一個(gè)目標(biāo)
共同的目標(biāo)能夠引導(dǎo)大家共同去追求，去努力，從而明確了企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)相成團(tuán)隊(duì)精神的核心動(dòng)力。
要想建立一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，就必須使團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成和-諧的共識(shí)。團(tuán)隊(duì)中每一位成員都必須非常清楚團(tuán)隊(duì)要做什么，成品會(huì)是什么模樣，基本的產(chǎn)品策略是什么，什么時(shí)候必須完成等。
在任何項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，都會(huì)有一些“關(guān)鍵時(shí)刻”，要求團(tuán)隊(duì)成員在心理和情緒上必須凝聚對(duì)目標(biāo)的共識(shí)，對(duì)共同的目標(biāo)產(chǎn)生共鳴，對(duì)事情的優(yōu)先級(jí)形成清楚的認(rèn)識(shí)。惟有如此，團(tuán)隊(duì)才能團(tuán)結(jié)共進(jìn)，共創(chuàng)輝煌。
3、溝通，上情下達(dá)，下情上達(dá)，雙向而不拘形式
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不是單向的，必須是一種雙向互動(dòng)的形式。因?yàn)椋挥袌F(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間保有無障礙的通話渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通和互動(dòng)是正確的、健康而有效的，那么就能夠使這一群人的力量完全結(jié)合，從而產(chǎn)生相加、相乘的效果，迅速推進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作。
最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的團(tuán)隊(duì)溝通方式，就是利用電子郵件系統(tǒng)。電子郵件系統(tǒng)為內(nèi)部員工和上下級(jí)的交流提供了最大的方便，確保了相互間意見的及時(shí)交流，對(duì)消除相互間的隔閡十分有利，能夠最大限度的統(tǒng)一整個(gè)團(tuán)隊(duì)的步調(diào)，共同前進(jìn)。（輝常贊同，dell就是做到了這一點(diǎn)）
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入溝通不良的困境時(shí)，應(yīng)該采取不同以往的溝通方式進(jìn)行改善。比如溝通效率過低，就應(yīng)考慮設(shè)立針對(duì)溝通的部門；如溝通欠缺建設(shè)性，就應(yīng)該反省團(tuán)隊(duì)內(nèi)部教育是否滯后不前。
一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)必須是充分溝通的團(tuán)隊(duì)。在上下級(jí)之間，如果只有命令，沒有交流，必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁和團(tuán)隊(duì)成員積極性的喪失；在同事之間，如果彼此鼓勵(lì)隔閡，也只能導(dǎo)致人際關(guān)系的僵硬和冷漠。
糟糕的團(tuán)隊(duì)溝通就象宇宙的“黑洞”一樣，會(huì)將團(tuán)隊(duì)成員的能量和熱情吞噬殆盡。與之相反，順暢的團(tuán)隊(duì)溝通則有如溫暖人心的艷陽，為團(tuán)隊(duì)成員提供源源不斷的能量，幫助他們高效地完成工作。
4、敢于放權(quán)，善于授權(quán)
充分授權(quán)不僅是讓團(tuán)隊(duì)成員能夠全力發(fā)揮才能，無所阻礙地工作，也是為他們清除各種不同的障礙，讓他們以自己的力量達(dá)到某種成就的好方法。自主是充分授權(quán)的基石，讓他們自主判斷和實(shí)施計(jì)劃，自由地思考和表達(dá)他們認(rèn)為應(yīng)該思考和表達(dá)的事情，自由地去冒險(xiǎn)嘗試，使他們不必怕受到額外的懲罰。
充分授權(quán)是充分管理的結(jié)果，而不是忽視屬下，讓他們放任自流。當(dāng)管理者對(duì)屬下說“這是你的決定”時(shí)，他必須已經(jīng)提供了完善的支持——訓(xùn)練、信息、資源——讓屬下能夠作出正確的決定，這樣才算充分授權(quán)。否則的話，讓屬下做決定等于棄他于不顧。
在充分授權(quán)的環(huán)境中，不是無政府的混亂，而是用事實(shí)和才能領(lǐng)導(dǎo)一切，因而會(huì)放棄因?yàn)轵湴了斐傻挠薮溃コ晕业莫M隘心理，給整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種和-諧統(tǒng)一的合作氣氛。
精于授權(quán)，敢于擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是管理者不能忘懷的素質(zhì)。作為一個(gè)好的管理者，要學(xué)會(huì)放權(quán)，不能把權(quán)力一人獨(dú)攬，要充分發(fā)揮下屬的積極性，不然就會(huì)出現(xiàn)只有管理者忙忙碌碌，其他人卻無所事事的局面，要學(xué)會(huì)大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，要學(xué)會(huì)抓大事，放小事，從而調(diào)動(dòng)整個(gè)管理機(jī)構(gòu)有機(jī)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。
學(xué)會(huì)適當(dāng)放權(quán)的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，想控制下屬如何運(yùn)作項(xiàng)目，如何決定以及他們提什么樣的建議是不可能的，因而領(lǐng)導(dǎo)者需要放棄對(duì)下屬行為的控制，轉(zhuǎn)而讓他們以任務(wù)為核心，專心致力于自己承擔(dān)的任務(wù)。這樣才能更加恰當(dāng)?shù)匕褌€(gè)人的力量轉(zhuǎn)化為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量。
5、同等對(duì)待，就是抹殺杰出者的貢獻(xiàn)
我們最不可忽視的是團(tuán)隊(duì)高效率的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就，設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個(gè)成員都擁有特長(zhǎng)，都表現(xiàn)特長(zhǎng)，并且這樣的氛圍越濃厚越好。
世界因不同而豐富多彩，人類因差異而個(gè)性紛呈，區(qū)別對(duì)待表明了團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)性的尊重。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組成并非是一些完全相同的個(gè)體，而是各有不同的個(gè)體組合在一起才能為團(tuán)隊(duì)帶來各種不同的能力。也就是說團(tuán)隊(duì)需要的不是每個(gè)成員的共同點(diǎn)，恰恰相反，每個(gè)成員的不同點(diǎn)的集中才會(huì)使團(tuán)隊(duì)力量壯大。
經(jīng)典的.團(tuán)隊(duì)，是每個(gè)成員都經(jīng)過選拔組合，特別配備的，每個(gè)成員都做著與其他人不同的事情，最重要的是團(tuán)隊(duì)的管理者區(qū)別對(duì)待每一個(gè)成員，通過精心設(shè)計(jì)的相應(yīng)的培訓(xùn)，使每一位成員的個(gè)性，特長(zhǎng)能夠不斷的得到發(fā)展并發(fā)揮出來，這才識(shí)名副其實(shí)的團(tuán)隊(duì)。
所謂的公平對(duì)待恰恰是極其不公平的，是對(duì)優(yōu)秀人才的忽視，甚至?xí)仁箖?yōu)秀人才慢慢走向流失，趨于平庸化，因?yàn)樗麄儧]有得到應(yīng)有的肯定而變得不再努力和突出。
6、制定規(guī)則的人，就是第一個(gè)執(zhí)行的人
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，各級(jí)管理者都起著至關(guān)重要的作用，所以，在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每一級(jí)的負(fù)責(zé)人在提出工作要求、頒布管理規(guī)則的時(shí)候，要求每一個(gè)下屬做到的，管理者自己必須首先要做到，每一個(gè)下屬能做到的，管理者必須要做得更好。
管理者以身作則的力量和作用，無論在任何時(shí)候都是不能丟棄的，一個(gè)人沒有規(guī)則意識(shí)會(huì)被認(rèn)為素質(zhì)低，一個(gè)管理者沒有規(guī)則意識(shí)也絕不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。
發(fā)號(hào)施令并不能幫助管理者實(shí)現(xiàn)自己的意圖。真正的領(lǐng)導(dǎo)是通過以身作則來實(shí)現(xiàn)的，而不是簡(jiǎn)單的行政命令。無論管理者喜歡與否，他的做法都會(huì)成為組織其他成員的榜樣。管理者對(duì)他們有著巨大的影響，他們事事都會(huì)從他的身上尋找原型。
規(guī)則就是規(guī)則，確定下來的規(guī)則就要堅(jiān)決執(zhí)行。我們不缺乏規(guī)則，缺乏的是不折不扣的貫徹規(guī)則的決心和行動(dòng)。
管理者應(yīng)該樹立起“規(guī)則意識(shí)”。否則，規(guī)則就難以維持下去，只有真正做到這一點(diǎn)，并且把這些意識(shí)貫徹到團(tuán)隊(duì)的每一位成員的每一天的工作中去，才能夠建設(shè)出一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。
7、授人以魚與授人以漁
一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，要做的不僅僅是幫助團(tuán)隊(duì)成員完成工作，更重要的是要教會(huì)團(tuán)隊(duì)成員如何獨(dú)立完成工作。
有時(shí)結(jié)果并不能反映出成功與失敗，團(tuán)隊(duì)的成員們更注重的是一個(gè)過程，注重他們?cè)谶@個(gè)過程中學(xué)會(huì)了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作過程中達(dá)到完美的配合和協(xié)作才是團(tuán)隊(duì)工作的真正意義所在。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著讓隊(duì)員得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的重任。“授人以魚”只是解決了他一時(shí)的低層次的需求，卻不可能幫助他從根本上擺脫被動(dòng)，他難免要等待外界的饋贈(zèng)或者施舍；“授人以漁”則使成員有了求知的能力，這樣才能在今后的工作中掌握主動(dòng)權(quán)，作為一個(gè)平等、獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)成員立足于團(tuán)隊(duì)之中。
幫助手下完成任務(wù)，不如教會(huì)手下如何去完成任務(wù)。
團(tuán)隊(duì)合作需要學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)更需要團(tuán)隊(duì)合作，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，為了發(fā)展而形成一種激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，不但不會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的大力學(xué)習(xí)，還會(huì)阻礙學(xué)習(xí)的進(jìn)程，使成員之間互相明爭(zhēng)暗斗而各自為政。這樣就難以發(fā)展成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，要成為學(xué)習(xí)型組織，先決條件是必須有和-諧的內(nèi)部氣憤，組織內(nèi)的成員才能共享知識(shí)。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員自然都會(huì)有個(gè)人野心和某一方面的專業(yè)特長(zhǎng)——?這個(gè)管財(cái)務(wù)的是個(gè)技術(shù)狂人，那個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)做出來的營(yíng)銷策劃無可挑剔。但你不應(yīng)該僅僅和他們一對(duì)一地工作，只給他們預(yù)算，為他們?cè)O(shè)定目標(biāo)，然后讓他們只和你在私下溝通，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從全局看問題。管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于業(yè)務(wù)總體情況應(yīng)該達(dá)成共識(shí)，這樣才能保證讓市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和其他職能部門保持同步。大家追求的不僅是個(gè)體目標(biāo)，而是要共同推動(dòng)整個(gè)組織向前發(fā)展。這樣的團(tuán)隊(duì)才名副其實(shí)，才能夠一起制定所有目標(biāo)，然后集中力量加以實(shí)施。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該精誠(chéng)合作，共同克服組織內(nèi)部的障礙，必要時(shí)應(yīng)該放下自我和私利來共同完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。
但是塑造商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)從來就不是件容易的事情。很多次我都發(fā)現(xiàn)，雄心勃勃的人才思考問題的范圍很狹窄，總是集中在某個(gè)點(diǎn)上，很少關(guān)注其他部門的同事在做什么，甚至還會(huì)對(duì)他們有誤解和懷疑，資源和信息都互不公開，沒有全局的觀念。
與建立團(tuán)隊(duì)同樣困難的是，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮出個(gè)人的特長(zhǎng)和能量。人們?cè)缴钊氲亓私鈽I(yè)務(wù)，就越能夠在自己的部門和更廣泛的背景中操作得更好。大家都公認(rèn)，在彼此說出了自己的觀察結(jié)論和想法后，大家就能夠理解各方在職能上的共同點(diǎn)和聯(lián)系。團(tuán)隊(duì)可以借此提高標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定更高的目標(biāo)并且更快地將其完成，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有了一致的觀點(diǎn)。他們能夠更快、更準(zhǔn)確地確定外部的變化，并且可以更好地和自己的下屬針對(duì)定位目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行溝通。他們相互幫助，共同成長(zhǎng)。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)不但可以產(chǎn)生巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以使團(tuán)隊(duì)成員有更好的滿意度，從而留住最優(yōu)秀的人才。
塑造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)是要將完整的信息在同一時(shí)間傳達(dá)給員工，并且保證他們都明白你的意思。根據(jù)馬克·菲爾德重振日本馬自達(dá)汽車公司的經(jīng)驗(yàn)，以下的技能才能真正改變團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)：比如讓人們互通想法，提高掌控事件的能力，以及對(duì)業(yè)務(wù)背后的規(guī)律進(jìn)行分析的能力等。菲爾德（現(xiàn)為福特汽車公司美洲總裁）是如何在不同的文化背景下做到這一點(diǎn)的，這是建立管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)典型范例。
日本文化一向崇尚集體觀念，菲爾德從開始就努力讓管理層團(tuán)隊(duì)了解業(yè)務(wù)中的問題和現(xiàn)實(shí)，以便共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃讓馬自達(dá)生存下來，然后能夠進(jìn)一步發(fā)展。
菲爾德很早就發(fā)現(xiàn)，幾乎所有行業(yè)的日本公司都在經(jīng)營(yíng)效率上相互競(jìng)爭(zhēng)。生產(chǎn)線常常是相似的，那些具有更高質(zhì)量和成本效率的公司往往能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而菲爾德決定將馬自達(dá)定位為一家與眾不同的汽車公司。當(dāng)然，公司依然會(huì)堅(jiān)持優(yōu)良的質(zhì)量和成本效率，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將會(huì)和豐田、本田有所不同——?在設(shè)計(jì)上會(huì)有比較大的差異，在性能和操控上也會(huì)讓人耳目一新。
這個(gè)決策的實(shí)施從一次會(huì)議開始，將所有經(jīng)理們集中起來，統(tǒng)一思想，理解馬自達(dá)的新定位。
在開始的階段，菲爾德經(jīng)歷了一段很困難的過程，為避免經(jīng)理們把自己看作一個(gè)發(fā)號(hào)施令的“?空降首席執(zhí)行官”?，他付出了很多努力。在開始的幾次會(huì)議中，他請(qǐng)來了兩位日本本地的專家，一位是商學(xué)院的教授，另一位是金融分析師，由他們來向大家分析馬自達(dá)面臨的狀況以及改正的方法。
為了克服下屬們不愿意在會(huì)議說話的問題，在開會(huì)時(shí)，他把他們分成三四個(gè)人的小組。
在這個(gè)過程中，管理團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出來的東西按照菲爾德的話說就是“?和而不同”?。管理團(tuán)隊(duì)能夠很清楚地了解公司面臨的真實(shí)狀況，更重要的是，他們都會(huì)參與到解決的過程中，這樣每一位經(jīng)理都能夠?qū)⑿碌亩ㄎ粠Щ氐阶约旱膱F(tuán)隊(duì)中，加以貫徹執(zhí)行。
回顧過去，菲爾德估計(jì)自己至少有1/3?的時(shí)間都用在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，但在這期間只換掉了一個(gè)人。菲爾德建立的這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的大部分人都比他年齡大，但他卻贏得了他們的尊重，因?yàn)樗麑⑦@個(gè)團(tuán)隊(duì)帶到了更高的層次，使公司存活下來并得以發(fā)展。菲爾德使他們保持同步，討論業(yè)務(wù)中的問題，直到團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都完全理解財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，引導(dǎo)他們做出正確的決策。
·?為誠(chéng)懇的交流和協(xié)作提供對(duì)話的平臺(tái)
·?勇敢面對(duì)會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)效率的行為
·?預(yù)見矛盾，發(fā)現(xiàn)矛盾，解決矛盾
·?選拔合適的人才
·?快速反饋并提供指導(dǎo)
·?認(rèn)清并避免可能造成麻煩的問題
·?為誠(chéng)懇的交流和協(xié)作提供對(duì)話的平臺(tái)
當(dāng)所有人都能齊心協(xié)力做好一件事，管理團(tuán)隊(duì)就開始成形了。此時(shí)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都理解了業(yè)務(wù)的基本要素，比如產(chǎn)品市場(chǎng)、市場(chǎng)細(xì)分、顧客群、購(gòu)買行為、競(jìng)爭(zhēng)狀況、促進(jìn)或阻礙盈利的因素等。簡(jiǎn)而言之，你知道的東西整個(gè)團(tuán)隊(duì)也必須知道。這看起來好像是理所當(dāng)然的，但在傳統(tǒng)的高層管理者關(guān)系中，不管是不是有意識(shí)的，領(lǐng)導(dǎo)者通常都不會(huì)將業(yè)務(wù)情況告訴給所有的直接下屬。然而即使你和團(tuán)隊(duì)分享了信息，也還是需要付出很大努力，不斷地重復(fù)，才能讓所有成員達(dá)成一致。開始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員可能只會(huì)聽取你關(guān)于他的部門和專業(yè)的講話，挑選他們認(rèn)為適合自己的部分加以實(shí)施。學(xué)習(xí)曲線是有差別的，有些人要花比別人更長(zhǎng)的時(shí)間來逐漸加快速度。
關(guān)鍵是要建立內(nèi)部對(duì)話機(jī)制，讓每一個(gè)成員都參與討論，進(jìn)而使團(tuán)隊(duì)在要面臨的挑戰(zhàn)、機(jī)遇以及可獲得的資源等問題上達(dá)成共識(shí)。要齊心協(xié)力，這考驗(yàn)的不只是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，還有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知范圍。當(dāng)出現(xiàn)分歧時(shí)，原有的共識(shí)可以提供解決的途徑，更為重要的是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間相互影響時(shí)，可以為未來的對(duì)話提供參考。這是一個(gè)為協(xié)作而搭建的平臺(tái)。
如何成功演講稿篇五
職場(chǎng)是個(gè)小圈子，就算你轉(zhuǎn)了行業(yè)，也要工作謀生，即便你實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由不用再去上班，也沒必要就此樹敵——一份工作，一份社交圈，稱“人脈資源”太過功利，但山水有相逢，何必撕破臉?下面是本站小編為大家整理的教你如何成功辭職，希望對(duì)大家有用。
這個(gè)人人都能理解，卻很難做到，對(duì)我自己來說也是。
我的第一份工作，辭職得相當(dāng)失敗：當(dāng)時(shí)也就是因?yàn)橹睂兕I(lǐng)導(dǎo)丟給我一個(gè)糟心的事，實(shí)屬只要一想到就“頭皮發(fā)麻、怒發(fā)沖冠”。這成了我提離職的導(dǎo)火索，當(dāng)然，也成了我之后4個(gè)月失業(yè)的直接原因——準(zhǔn)備不足，沖動(dòng)是魔鬼。
但圈子這么小，遇上特別作的領(lǐng)導(dǎo)，保不齊利用圈里的影響力，在其他地方打壓你;就算沒有，也是對(duì)自己負(fù)責(zé)，給前同事、前領(lǐng)導(dǎo)留給好印象。
所以，工作該交接交接，該收尾收尾，如果工作量大，離職前也做不完，至少跟領(lǐng)導(dǎo)表好態(tài)，溝通好能完成的進(jìn)度——玩消失什么的，就跟男生不說“分手”就玩失蹤一樣，雖然在法律上不能苛責(zé)你，但實(shí)在太特么慫了!
通常，面試一份工作我們會(huì)做準(zhǔn)備、做練習(xí)，但是離職的時(shí)候，卻很少有人去準(zhǔn)備。
但正如之前所說，我們沒必要撕破臉。工作說到底，就是出賣勞動(dòng)力，換取生活所需。勞動(dòng)合同，也就是一紙契約：在商言商，沒必要與上司拉感情，理智審慎，是你職業(yè)性的最好體現(xiàn)。
這里引用我喜歡的馬東老師關(guān)于“提離職”的觀點(diǎn)，搬運(yùn)過來：
1)告知去處
2)慎選理由
工作不干了能因?yàn)槭裁?干不下去唄!或者是錢沒到位，或者是心里不舒坦。
但是這個(gè)理由你知、同事知、領(lǐng)導(dǎo)也知，卻不能說出來，或者說得那么直白——因?yàn)椋瑐鞯轿磥淼墓荆隙ú缓茫哄X要靠自己的能力掙，同事和主管的性格不會(huì)因?yàn)槟阍V苦而改變，只會(huì)因?yàn)槟阏f出來的話，而改變對(duì)你這個(gè)人的看法。
再拿我自己做反面例子，第一份工作大boss問我為啥走時(shí)，我說“xx領(lǐng)導(dǎo)老讓我喝酒，放個(gè)元旦三天假期兩天晚上讓我陪喝茅臺(tái)”、“xx領(lǐng)導(dǎo)腦子不靈光總讓我做些不著調(diào)的事”……你可以想象領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)的表情嗎?兩個(gè)字，大寫的：尷尬——說那么多干什么?說這些不會(huì)顯得你真誠(chéng)直接，反而會(huì)顯得你矯情幼稚。
所以，通常都是委婉地說：“我覺得我的性格不是很適合這個(gè)行業(yè)”或者“想要不一樣的人生”這類打太極、和稀泥的安全原因——真的不用捅破窗戶紙，你我都明白。
3)表示感激
離職了，你與上司的關(guān)系就從從屬變?yōu)槠降龋悴挥命c(diǎn)頭哈腰，ta沒權(quán)頤指氣使。
但是，領(lǐng)導(dǎo)畢竟是帶領(lǐng)過你的人。負(fù)責(zé)任的上司，如果向ta請(qǐng)求建議，ta也會(huì)解答你的疑惑，這是你未來提高的契機(jī);如果ta指責(zé)你不忠誠(chéng)，你表示遺憾即可，不用爭(zhēng)辯，因?yàn)槟銈兊牧?chǎng)畢竟不同。
好的離職有個(gè)例子，就是《三國(guó)演義》里關(guān)羽的“掛印封金”。他甩了曹操去追隨劉備，寫了封“辭職信”，這個(gè)故事大家都熟悉，有興趣也可以去看看，這里就不多提了。
本來想說“保持”聯(lián)系的，但是以維護(hù)“資源人脈”為初衷去刻意聯(lián)系，很容易引人反感——誰也不是傻子，在這里廣告泛濫的時(shí)代，“被營(yíng)銷恐懼癥”時(shí)有發(fā)生。同僚一場(chǎng)，順其自然就好。
但也不用故意去回避，離職了，不必?cái)財(cái)噙^往的一切，如果有機(jī)會(huì)談合作的話，熟人還比生人效率要高很多。
比如前不久，我為現(xiàn)在的公司做網(wǎng)上營(yíng)銷，需要拉贊助回饋客戶，就想起之前公司的網(wǎng)上商城，和許多商戶都有合作，于是就聯(lián)系了前同事幫我溝通，最后拿到了3000張商戶的優(yōu)惠券。這樣，同事高興了，因?yàn)樗臉I(yè)績(jī)有望提升，商戶高興了，因?yàn)橛行碌目驮戳耍易匀灰哺吲d，因?yàn)檫@邊的客戶有福利了。
先不看結(jié)果怎樣，至少到了這一步，還是皆大歡喜的。
結(jié)論
簡(jiǎn)單總結(jié)一下，一套“優(yōu)雅的離職流程”，分辭職前，辭職時(shí)和辭職后，辭職前要做好份內(nèi)的工作，與新人及時(shí)交接;辭職時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)溝通不卑不亢，做到告知去處、慎選理由和表達(dá)感激，辭職后，還可以和同事保持聯(lián)系。