華為的冬天讀后感（匯總20篇）

讀后感是對作品的一種評價，可以幫助我們更好地挖掘作品的內涵和深層意義。如果你對某本書的故事情節和主題還有疑惑，不妨閱讀下面的范文，或許能夠給你一些啟示。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇一

“現在是春天，但冬天的腳步已經近了”，這是華為公司時刻提醒告戒員工的一句話，告戒員工無論你處在多么優越的時代，即便是衣食無憂，你也應該時刻為彈盡糧絕的那一天做好準備。

由此我想到這樣一個小故事：古時候，人們生活在一個天下太平的年代，有一位小婦人在每次做飯的時候，都拿一把米存起來，鄰居門問她：“為何這樣？”她說：“今天存一把，明天存一把，等到有一天戰亂到來時，我們就有吃的了。”

人生更是如此，沒有人為你等待，沒有機會為你停留，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，讓自己時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強者的狀態，也是勝利者的狀態，我們應時刻記注：“春天已經過去，冬天即將到來。”

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇二

問題不同，對未來的擔心卻是相同的，都是對未來的預測，都是對未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會，都是為了生存爭取權利。

如果說在暴虐的冬季，堅持和忍耐是度過冬天的寶典。那么，居安思危就是，春日里對自己的鞭撻；那么居安思危就是，夏日里企業快速成長的保障；那么，居安思危就是冬日用來買煤取暖的money；那么居安思危就上冬日里在雪地里尋找獵物的力氣。就是在冬日幸運之神到來的條件。

華為在居安思危中度過了一個為期為十年的春天。華為十年對冬天的思考，給了我很大的觸動，也讓我重新認真的思考了一些問題，對原本不以為然的東西更加重視，原本就有認識的一些東西認識的更清楚。

是的，木桶能裝多少水決定于最短的那塊。企業要生存，就要遵循木桶定律。所以我們的企業要發展壯大就要堅持均衡發展，重視建立合理均衡的體系，減少企業沒不協調所造成的浪費和損失。不同的企業，有不同的短板，我們要認真對待，協調企業內外工作。

是的，我們對事負責制，與對人負責制是有本質區別的。我們做企業人就應的對事的負責，為企業的切身利益著想，我們要最大限度的減少因對人負責而產生的臃腫機構。

來吧，讓我們自我批評吧。來吧，讓我們利用好自我批評的武器吧。因為我們向往更優秀的品質，因為我渴望職業技能的提升，因為我們追逐的技術創新。讓我們自我批評，讓一切我們向往的，渴望的，追逐的一切裝進我們的行囊。

華為讓我堅信冬天一定會到來，雖然現在是春季，但我們現在就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就必須優化優化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態，培養和提拔人才。

華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業的經濟增長率我依據的，所以我們的創新是要適度的。盲目的創新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

我們追逐創新，創新為的是提高效率。所以，創新不是目的，我們的目的是提高效率，提高每位員工對企業的貢獻率，是提高沒一分投資的純利潤。所以我們不能輕易的丟下前人經驗。我們不能忘記模板化的作用。既然冬天一定會來，那你就來吧‘冬天’。不要期待我們對的鮮花和熱情，我們將以平常心接待你。

春華秋實，不同的季節有不同的游客，不同游客有不同的心情和不同的用心。讓別人評價去吧，我們的路總是用我們的叫走出來的，不論是誰的嘴巴永遠也推不動火車。讓他們大聲的說去吧，我們的路漫漫遠啊，漫漫的路，我們還是默默的走吧，事實會證實一切。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇三

春置冬裝是嘩眾取寵的杞人憂天還是務實亟需的未雨綢繆？當任正非在面臨這個問題的時候，他用一篇《華為的冬天》給了他的答案。

在寒冷的冬天里，縱然你衣服、褲子都穿的很嚴實、很保暖，但你卻不穿襪子，顯然你也是很容易生病的。這就是所謂的短板效應。任正非在這篇文章中，首先強調的就是均衡發展。均衡發展，就是抓短的一塊木板。這話對集體有效，同時也對我們個人有效。試問，雙腿不等長，怎能平穩前行？我不禁想到了我們的大家庭-一航局城交公司，作為建筑施工企業來講，沒有經營工作的龍頭領路，縱然你現場施工做的十分完美，也只能淪為淪為無米可炊的巧婦；但倘若沒有現場施工的品質保證，就沒有后續經營工作的開拓發展，也只能淪為吃了上頓沒下頓的'餓孩子。所以在置辦冬裝的時候，千萬別忘了給自己織上幾雙厚實的襪子。對于我們個人來講，盡管術業有專攻，但成就的高低還是取決于自身的綜合素質。明識危機，勤找短板，我們得時刻謹記。

“難事而易說，易事而難說”，孔子用這個觀點表達了兩種不同的行事風格和管理方式，君子容易共事但很難討好，小人很難共事卻容易討好。任正非有言：對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張主義，一個是收斂體系。而在現如今的很多企業里，對人負責的例子隨處可見，一方面從文化淵源追溯，這是我國傳統的權威主義文化流毒所致；另一方面從國內外形勢對比分析，這也是我國現階段國情所創。這種唯馬首是瞻的管理狀況，是妨礙我們企業創新與國家發展的重要阻礙。但反過來講，人的眼光有其局限性，不同的人對事情的認識高度是不同的，有多少人能夠真正的做到全盤考慮、高屋建瓴地對事負責呢？很多領導之所以成為領導，是與其看待事物的高度與全面密切相關的。所以，在某些重大問題和事件面前，層次高度不足的我們應該清醒，摒棄自身狹隘的所謂的對事負責的觀點，遵循領導的安排，做到對人負責。

吾嘗一日三省吾身，貴為圣人孔子弟子的曾子尚且這樣做，更何況我們常人呢？在《華為的冬天》中，任正非提出：“自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。”作為一個集體來講，重要的是個體的自我批判，而不是成員間的相互批判，因為每個人的承受程度是不一樣的，批評尺度很難把握，不利于和諧團結。曾子每天反省的是自己辦事是否盡心竭力，對朋友是不是誠實守信，對老師傳授的學業是不是有復習。作為集體一份子來講，我們更應該多考慮：自己是否有足夠的敬業精神、獻身精神、責任心以及使命感。雖然不提倡相互批判，但我們應該抱著虛心的態度接受他人的批評和指正。自我批判不是目的，目的在于發現自己的不足，找到改進措施，提升優化自己，從而更好地建設我們這個集體。

任正非在文章的最后對華為的員工提出：安安靜靜地應對外界議論。這是低調做人的體現，對于我們自身來講，唯有這樣的低調才能促使我們把自己的全部精力投入到本職工作中。不以物喜，不以己悲，身正不怕影子歪。這就如同在陽光明媚的春天里，你卻在做著購置冬裝的準備，或許別人會投來異樣的眼光，使你不快，但或許一陣倒春寒的突然襲來，會讓嘲笑你的人自哂。

居安思危，忘危必亡，生活從來不走春夏秋冬輪回的老路，冬天隨時將致，我們每個人所能做的事就是春置冬裝，隨時做好抵御嚴寒的準備。唯有這樣，我們才能成為冬天里物競天擇的適存者，繼而擁有挑戰下一個冬天的權利。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇四

《華為的冬天》是一篇在it業界流傳的文章，有人認為這是任正非為it業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。由于華為的老總任正非不喜歡和媒體打交道，因此人們就無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為20xx財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。面對危機，面對競爭，面對我們共同的冬天。可能要做到一個有效的準備，才是我們應該用心的話題。

面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。“任正非在他的文章里這樣寫著。

所以在這里希望毛澤東的，那句”星星之火可以燎原“，能成為我們事業的寫照，讓我們夢想的星火能成功的燎起事業之原。更希望我們的事業，象閃電部隊的速度一樣，閃電前行。

任正非的居安思危的危機意識、注重流程管理、細節管理等方面確實值得借鑒。如何規范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡化流程，有諸多的解釋說明。通過這些文字，我們不難想象華為為什么能成為it行業的翹楚，能經受住各種危機的沖擊。

人生沒有人為你等待，沒有機會為你停留，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，不斷豐富充實自己，讓自己時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強者的狀態，也是勝利者的狀態，我們應時刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。

任正非超前的思維、獨特的管理理念打造出中國it的航母，著實讓人佩服！

冬天來了，春天還會遠嗎？春天來了，冬天還會遠嗎？

問題不同，對未來的擔心卻是相同的，都是對未來的預測，都是對未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會，都是為了生存爭取權利。

華為讓我堅信冬天一定會到來，雖然現在是春季，但我們現在就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就必須優化優化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態，培養和提拔人才。

華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業的經濟增長率我依據的，所以我們的創新是要適度的。盲目的創新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇五

因為曾經關注華為，所以，對于《華為的冬天》不知一次地拜讀。在今年這個寒冷的冬天里，再次拜讀《華為的冬天》這篇文章，我有了與往年冬天不一樣的感覺。

任何企業的生命有如人一樣，都有生、老、病、死的過程，這是客觀存在的自然規律，是不以人的意志為轉移的。任何企業的生存都不容易，因為這世界變化太快、更新太快。我們的企業何嘗不是這樣，我們的產品有生命周期，企業發展同樣有其產生、發展、高潮與死亡的生命周期。盡管近年來我們注重保存實力，不斷變革創新，取得了不菲的業績和成效，如2019年以后基本不再對外投資，2019年調整銷售模式，整合營銷渠道，大大減少經銷商數量，并從賒銷到現款現貨一直到現在的先款后貨，大大提高公司運營質量，降低了運營風險，使公司保持了較好的發展態勢。但是，我們不能讓沾沾自喜蒙蔽了發現問題的眼睛。我們不能有絲毫的麻痹心里，否則，就像溫水里的青蛙，對周邊環境的漸變毫無知覺，處在危險境地而不自知，最終會在不知不覺中走向滅亡。

2019年的冬天來得格外早，也格外得冷，讓我們感受到了陣陣入骨的寒意：由美國次貸危機引發的全球金融風暴不僅席卷歐美，如今也已經讓國內實體經濟遭受重創。繼沿海企業倒閉潮掀起之后，作為內陸省份的河南，處境也不容樂觀。一些撐不住的企業已經先倒下，一些還在生死邊緣艱難喘息。中小企業各自奔命，就連往昔在行業內呼風喚雨的行業龍頭也英雄氣短……也許，這并非是一個完全悲觀的境遇。經濟低迷時會產生許多輸家，但同時也會產生一些贏家。麥肯錫曾經做過一個調查，發現在2019～2019年間的經濟蕭條中，有近40%的美國實業公司從頂尖位置上跌落下來。但同時，也有15%的企業在蕭條中躍入了領先行列。

被“凍死”還是活到下一個春天？這是一個產業洗牌的時候。成功永遠都屬于有準備的人，而企業追求的是利潤最大化，以盈利為目的是其生存、永續發展的目標。面對冬天，生存和過冬是第一位的。在冬天里，我們企業里的每一個員工都應該時刻保持清醒的頭腦，進而反躬自省，增強加快發展的緊迫感、危機感和責任意識，強化學習，提高、提高再提高，為順利過冬作準備。無論怎樣，在全球經濟不景氣的今天，只有抓住國內市場、滿足國內市場需求，才是企業度過危機、尋求發展的根本。

拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深。《華為的冬天》告訴我們，作為企業的所有員工都應居安思危，切忌盲目自豪、盲目樂觀。“現在是春天，但冬天的腳步已經近了”，這是華為公司時刻提醒告戒員工的一句話，告戒員工無論你處在多么優越的時代，即便是衣食無憂，你也應該時刻為彈盡糧絕的那一天做好準備。當我讀完這篇文章的時候，從心里感到一種不安、一種焦慮、一種慚愧，甚至感到一絲恐懼。同時對華為任總的居安思危的憂患意識感到無比的敬佩，下面談談我個人的幾點感受。

(1)敬業精神：敬業精神，獻身精神，責任心和使命感—是作為一名優秀員工應具備的素質。我們對于自己的工作要兢兢業業，不要斤斤計較，如果一天到晚老是計較自己的得失有怎么能把工作干好。我一直認為人多干一點沒關系，正好還能鍛煉自己的能力。當你經過努力，感受自己被需要、被肯定，這是一種幸福和滿足。當碰到問題時，不要直接說那是“不可能”的，而是投入我們的真誠，冷靜地思考問題的癥結，積極地尋求解決問題的辦法，只要我們真誠和用心，問題就會迎刃而解。

未來，是靠自己闖出來的，有時也是逼出來的，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，讓自己時刻跑在前列。文章中說到一個企業都會遇到自己的冬天，我相信有上級領導英明決策，有全體員工齊心合力的工作，冬天將會很遙遠。

《華為的冬天》是一篇在it業界流傳的文章，公司將這篇文章推薦給管理層員工學習，對于統一公司管理層員工思想，推進廈工股份公司的快速健康發展，具有很強的現實意義。讀完《華為的冬天》一文，確實發人深省，感受頗多，我認為可改為我們的“冬天”。特別是關于“危機意識”和“員工團隊管理”及“模板化”論述等幾個方面。

感受之一：一個企業要在市場經濟的競爭中立于不敗之地，必須居安思危。

華為公司十多年發展的歷史，獻給世人眼中的是快速發展的華為。而在華為管理者的心目中是要不斷地面對競爭，化解發展中出現的種種大大小小危機，在危機中發展，在危機中壯大。也正是任正非老總“天天思考的都是失敗”，天天感受著“冬天”嚴酷，時刻緊繃著“危機”這根弦，華為才有著今天的輝煌。這正應了“生于憂患，死于安樂”這句話。針對企業將來可能面對的困難，公司積極尋求國際合作，開發國際市場，今年已跟荷蘭odm項目合作伙伴簽訂了生產100臺迷你裝載機的。

合同。

明年該項目的需求量將達到300-500臺。公司在不斷升級舊品種的同時積極開發市場特殊需求的高端產品。《華為的冬天》使我們感受到“冬天”是一種壓力、是一種危機、更是一種希望。

感受之二：企業要長期持續快速發展，必須建立一支有責任心和使命感的員工團隊。

要戰勝困難，化解危機，保持企業持續快速健康發展，擁有一支責任心和使命感強的員工團隊是重要保證。廈工股份公司要在競爭中立于不敗之地，也必須打造一支有責任心和使命感的員工團隊。作為廈工股份的一員，我們一定要居安思危，時刻保持危機意識。思考“失敗”，正視“危機”，這并不意味著我們無所作為，而是要迎難而上，化“失敗”為成功。公司每個員工的利益、前途都和公司的發展密切聯系，息息相關。近幾年來，公司的經營思路清晰，經營成果顯著，為了公司的長遠發展，今年公司又投入了大量的人力、財力對我們進行了有計劃的培訓，和一些管理課堂講座。都是在培養我們對工作、對社會的責任心，強化我們的責任意識和使命感。因此，我們每位員工都要樹立主人翁意識，增強一份使命感，多一份責任心。

感受之三：企業要戰勝困難，化解危機必須從每個員工做起，而模板化是所有員工快速管理進步的法寶。

如何盡快地解決問題，使公司進入良性發展軌道，“模板化”是不錯的探索。正如任正非說的“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了”，還有“各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了”。我認為這些都非常適合我們在實際工作中領會、實踐。在現實工作中抓住主要的模板建設，盡可能地使相關的模板的流程連結起來，會達到事半功倍的效果，對公司的發展無疑會有促進作用。

《華為的冬天》的內涵是深厚的，其延伸出的思想是深刻的，我們應該真正的去領悟它，并把它應用到實際管理工作中去。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工擰成一股繩，千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。在冬天最寒冷的時令到來之前，在思想上、觀念上、行動上，趕制好我們過冬的“棉衣”，才能鍛造出廈工人的氣魄，廈工人的精神，金光閃閃的廈工事業。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇六

拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深。通策的發展雖然沒有華為厚實，但走的也是這條路。當然，整個社會環境在變化、發展，整體經濟水平在提高，必然會有這些迅速發展的主流企業。

畢業來通策工作的時候，我身邊的親戚、朋友沒有一個人聽說過這個企業，兩年后，通策為許多人所認識。員工也從當初的二十幾人發展到現在的二、三百人，發展速度可想而知。

物業公司員工一直對自己講的一句話：要對得起這份工資。所以我們有責任一起為通策想想，多解決些問題。

工作才兩年，對問題想得肯定不會很深刻，但我還是想說說看到的和感受到的，只是為了一份責任。

一、組織機構易變，關系不夠順暢：

通策的組織機構圖變了又變，頻率很快，這樣很容易造成關系的混亂和不順暢，每一個公司的組織機構圖都具有綱領性的作用，所以iso9002標準首先要定這個，然后才能定其它的，再說公司的員工接受它也需要一定的時間。

合理的變化是正常的，但這不是改頭換面而是部分的改進，況且任何組織機構都需要一定時間的驗證。組織機構的框架搭得太大不好，會導致人浮于事；搭得太小也不好，限制公司的發展，所以擁有適宜、有效、可變的組織機構很重要。

二、管理的多頭性，不科學性：

問題就出現了。胡總也一直和我們說，管理上，對直接領導要絕對服從，就算領導錯了，也要服從，因為你是他的執行者，當然更不允許越級匯報。對于非直接下屬，在我和辦公室這里只允許投訴的接待，其它一概退回。

并不是我們清高，只有這樣才能保證各級管理者的權威，才能有利于工作的開展，相反，混亂在所難免。

三、學習、培訓不到位、不及時：

我們的培訓沒有一個計劃，所以不夠連續和完整。iso9002標準基本上要求每月都有培訓，而且培訓方式與內容都很豐富，有內在的辦公室培訓，也有外送培訓，有崗位職責和操作方法的培訓，也有與員工整體素質相關的培訓。

而我們通策也很想做到，但方法單一，總是有始無終，導致學習、培訓不到位、不及時。培訓不僅僅是員工個人能力和知識水平的提高，更始我們公司知識結構改變和整體能力的提高，員工是變化的，有走的，有來的，但公司要發展必須有這個能力，有抵抗員工變動帶來的任何影響的能力，否則，公司的發展會深受其害。做到這一點，培訓的系統性、連貫性和可追溯性就顯得極其重要。

四、沒有真正做到以顧客為中心：

我想每個通策人都有義務把這個事情銜接到相關部門部門和人員，為什么沒這么做呢？因為他不知道顧客是上帝，不知道通策的錢是哪兒來的。

記得呂總在天巢花苑一期交付是提出過：除了享用，一切由我們來做。物業公司的經營方針也是：以人為中心，服務為主體，業主滿意為目標。我想這些都不是空話，是要落實到實處的。

五、團隊精神不夠：

通策團隊精神有多少？協同作戰能力有多少？大家都知道。我想關鍵是大家對團隊精神認識不夠，甚至有的人有其它不該有的想法，這是素質問題。我覺得人力資源部好好安排一下這方面的培訓，它很重要。

六、考核業績正確嗎：

每個崗位的要求是不一樣的，考核辦法也應該不同。若用同一個標準是錯誤的，會影響大家的積極性，處理不好會在類別劃分、等級劃分和強制分配方面產生消極影響。

另外，考核也欠全面，比如說有哪一點是考核工作連續性的？萬一某個人走了，他工作的一塊會受影響嗎？如果影響不大，則說明公司各個崗位的厚度和可追溯性很高，否則工作還是沒做到位。

說了這么多，沒別的意思，也無意否定通策這些年的發展和壯大，同時也無意對通策的管理指手畫腳。我是覺得在目前管理和經營上不斷改進的基礎上更應該注意某些方面，從而促進通策更大的發展和提高，并成為浙江知名的優秀企業。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇七

圍繞任正非所寫的《華為的冬天》一文，國網湖南電力青年干部員工從危機意識、均衡發展、創新意識等諸多方面結合自身工作實際，進行了闡述，展現了青年干部的思想風貌，現發布部分觀點。

“天下雖安，忘戰必危。”當前的國網，挑戰已悄然而至。從已初露崢嶸的市場競爭和電價改革，到隨時到來的互聯網新經濟、新業態跨域打擊，以及儲能、用能技術突破可能帶來的顛覆式革命，不斷提醒我們前路危機四伏！

聯通混改已說明，國企不是鐵飯碗；面對危機挑戰，干部首當其沖。面對“電網”冬天，必須強化隊伍素質，堅持管理革新來練內功，建好“三型兩網”，打造平臺生態來穿“棉衣”。

轉型的大潮中，干部要保持憂患塑活力，甘于風險帶隊伍，創新思維求發展，真抓實干出成績，勇立潮頭顯擔當！

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇八

2016年10月，聯創公司百年老礦，關井閉坑了，它完成了自己的歷史使命，養活了祖孫三代人。就在昨天，我作為聯創人，失業了閑賦在家，我就想如果有機會，我會加倍工作，報答來之不易的工作機會。但是真正有了一份工作，是否還有那個初心，在享受當前的安穩工作之時，是否還記得當時的情景。

我們經受的挫折太少了,有時真的感受不到外面世界競爭的殘酷。“華為的冬天”給我們吹響了殘酷競爭的號角，一個企業如不具有頑強的競爭力，總有一天會破產倒閉。華為人給我們的啟示：居安思危，不是危言聳聽。

“華為的冬天”啟示我們要學會自我批判，不斷的提升自己，優化自我，規范管理。冷靜地對待外面的世界，頂住冬天的嚴寒，將會迎來冰雪融化的春天。只有時刻想到冬天即將到來，才能備好冬天的小棉襖，抵御嚴寒，順利渡過冬天。

當前三河口礦業公司在改革發展過程中遇到了前所未有的困難和困境，井下采掘接續異常緊張，采掘作業人員力量薄弱，各種工程質量品質太差，上級檢查問題居高不下，干部作風急需改變，所有這些問題都擺在我們面前，怎樣抓好自己的工作，珍惜來之不易工作崗位。

深刻剖析自己的思想，是不是有了安逸的享樂思想，是不是忘記了關井的困難感受，是不是有了當前的高收入就滿足了現狀。通過學習了華為的冬天，是否意識到自己的冬天已經來臨。假如，明天我的工作崗位被更為優秀的人員競爭去了；假如明天我被外部開發選中，遠走他鄉了；假如明天出現意想不到的結果，失去了賴以生存的工作崗位，可想而知會是怎樣的結果。只有時刻準備著，防備著，才能應不時之需。這樣就需要我們在本職工作崗位上時刻牢記職責、時刻嚴格要求自己、時刻醒悟自身，保質保量完成領導安排的工作任務，讓領導放心、讓自己放心、讓自己安心。

再學任正非華為的冬天，是一種恐懼、是一種感悟、更是一種收獲，成功的企業經驗讓我少走彎路，作為一名共產黨員，必須堅定自己的信心和決心，時刻將習近平總書記關于國有企業改革的講話精神牢記心中，發揮黨支部的戰斗堡壘作用，團結黨員干部職工把當前工作干好干到位，開展好當前的抓安全為了誰大討論，反對低標準作業大討論，針對通防專業近期的幾個分析報告，痛定思痛，轉變作風，深挖思想根源，激發干事創業激情，將工程質量施工的標準和驗收考核貫徹到施工的全流程，內強素質、外樹形象，扭轉當前的被動局面，全力做好三網融合工作、打贏防突專家會診戰役、渡過高風險礦井體檢的困難，無懼于冬天的到來。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇九

世間萬物都周而復始，周期循環，季節有春夏秋冬的周而復始，企業也有從誕生、發展、穩定到衰退的周期。一個企業如何才能保持永久不衰，這是所有的企業管理理論家和實踐家都在不斷尋找的秘密。只有坦白承認客觀規律的存在，并認識到客觀規律的不可抗拒性，才會不斷使企業重生。

拜讀華為的冬天我感受頗深，讓我們已經感到了這種生存的壓力和歷史所賦予我們使命的沉重，生存還是死亡這一哈姆雷特式的發問已經放到了我們的`面前。

張瑞敏說：我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。

比爾蓋茨說：微軟離破產永遠只有18個月。

我們渴望春天能夠早點到來，但因為我們還幼嫩，因為我們還羽翼未豐，在這個市場多變的社會里，我們只有付出比別人更多的心血汗水才能換得生存的希望。我們只有抓緊時間，在冬天最寒冷的時候沒有到來之際，敢制出我們過冬的棉衣。

古人云：天道酬勤。自古以來，但凡成功之士，十之有五皆為形式所逼之，時運所成者唯十之一二。雖然我們所經歷的很多都是第一次，但這并不可怕，可怕的是我們在困難面前迷失了自己。

我們應當時時刻刻精益求精，時時刻刻反省自己，在發展中不斷創新，在創新中不斷自我反省，在反省中不斷追求完美，追求生存，只有生存才是王道。

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華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十

最近我有幸拜讀了《華為的冬天》這篇文章。這篇文章的作者任正非先生是我國著名的信息技術企業――深圳華為公司的創始人，他在新世紀之初華為公司創辦10周年，公司業績大大提高而且連續多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇文章。這是一篇警示華為公司各個部門人員不能被暫時的輝煌沖昏頭腦，要居安思危，尋求企業未來發展的正確道路。

文章深切地指出了華為在正值公司高速發展、全球it行業在大形勢迅速回暖的“春天”之際，應該在公司良好的業績面前保持清醒的頭腦，要有對企業發展過程中出現的問題做出合理、明確的認識，提取發展過程中取得的寶貴經驗，認清并根除企業發展過程中存在的弊病，在企業目前尚存的美好的“春天”里不能驕傲自滿，要始終保持對未來發展清醒的認識，大膽預見企業發展過程中可能出現的“冬天”。

這篇文章發表距今已將近5年，但是它對華為公司內部的深刻影響，對信息技術行業內部的巨大震撼和所起到的警示作用仍然保持著文章發表當初所帶來的“洗腦”式的效果。由此及彼，我想《華為的冬天》不僅僅對華為公司及其所屬的信息技術行業產生作用，更應該對象我們這樣尋求新發展或者正在發展而存有困惑的企業起著強烈的“醒腦”作用。

我們所屬的航天軍工企業在近年來國家外部政治、軍事形勢比較緊張的情況下，軍品合同任務量比往年大幅提高。很多兄弟單位都在這個千載難逢的機遇之下取得了長足的發展。我們公司順應時代潮流情況也是如此，合同產量在時間過半的情況下比往年全年的合同產量還要多出一倍，企業在一片欣欣向榮的氣象中蓬勃發展。我們公司正是像任先生所說那樣，處于我們航天軍品行業的一個難得的“春天”。

然而認真的分析國際未來的政治形勢，和平和發展仍是國際政治的主旋律，我們外交的一貫取向是和平解決一切政治問題。上半年“連宋”相繼訪問大陸表達了臺灣人民對兩岸和平統一的期望，用非武力手段解決臺灣已是大勢所趨。因此從政治、軍事層面上看，我們企業未來的發展道路中不可能再有像今天這樣不用跑市場而訂單不斷、不用送貨而用戶上門“搶”產品的局面。而且我們再靜心思考我們企業發展過程中存在的種種不合理現象和阻礙企業發展的棘手問題，我們會發現我們的問題仍舊很多，責任和壓力仍舊很大。因此我們在成績面前要保持清醒的頭腦，居安思危，絕不可沉湎于目前業績的輝煌，不能躺在成績單上睡大覺。

從發展的規律來看，企業在經歷一個比較大的跨越發展到高峰期前，如果不采取合理的措施解決發展過程中存在的問題，往往在企業發展到高峰以后很容易就滑落，而且滑落的速度令人吃驚，慣性驚人，對企業的重新發展、再造輝煌帶來難以估量的困難。我國著名的家電企業長虹集團的教訓就是明證，長虹從成為國內電子行業產值第一名迅速跌落到一百名以后，前后時間只有3年。長虹就是在發展到高峰期以后沒有采取合理的手段處理好其發展中存在的問題，從而導致全線崩潰。至今長虹還在苦苦的尋求突破。這個教訓是很慘痛的。

經濟學上我們常講要尋求一種可持續發展的模式來尋求企業的未來之路，以一種審慎的、科學的態度來及時處理發展中存在的問題，對企業來講就是增強核心競爭力，提高各個環節人員的素質，找尋一些有誠意、而且擁有廣闊前途的合作方向和伙伴。當然尋求可持續發展不是訂單來了我們不做，而是要從實際情況出發，接受一些可以完成、在力所能及范圍內的訂單，更重要的的是應該考慮與對企業未來的發展有著重大影響力的用戶合作。切不可只是為了完成“數字的任務”而忽視了良性的發展。做的多、做的好是我們應該追求的，但是為了完成硬性指標而不顧影響、什么樣的客戶都做就是不對的。一些部門領導為了完成任務而選擇一些沒有什么前途和缺乏合作誠意的“一錘子買賣公司”來尋求訂單目前的飽滿，但這在將來肯定會得到不好的回報。比如人家竊取了你產品關鍵技術環節的機密，變相讓你成為他們oem制造商而我們只能得到極少的利潤等等。

還有一些領導看不到我們存在的問題，或者看到而視若無物、盲目樂觀，對上級領導只報喜而不報憂、掩蓋一些問題的真相，這是絕對錯誤的。另外還有一些同志做出了一些成績然而卻以為自己“居功至偉”，不把管理者放在眼里，置公司的管理規定于不顧，常常以各種名義占有企業的部分資源等等問題。這些都是我們企業目前的工作種存在的問題，也許沒有發現的問題還有更多。“楊花榆莢無才思，惟解漫天作飛雪”，這些都是“春天”中的不和諧因素。我們的工作就是應該抽出精力來想辦法解決這些問題，防患于未然，在目前形勢大好的“春天”就做好“冬天”來臨的準備。如果等爆發了危機再去臨渴掘井，一切都可能會顯得很晚。因此我認為我們的領導、同志們一定要預見到“公司的冬天”，做好一切準備，以免真正的冬天突然來臨時讓大家感覺極其寒冷，被嚴寒凍死。

因此在當前良好的形勢之下，我們一定要保持清醒的頭腦，居安思危，看到公司有可能出現的危機，未雨綢繆，提前做好危機來臨前的準備工作，時刻保持著危機感來面對可能到來的危機，戰勝“冬天”。

結合我們公司的現狀，我嘗試將目前公司存在的問題歸納如下：

“木桶原理”中的木板均衡問題。

管理中有個著名的“木桶原理”說明企業成就的大小取決于企業最薄弱的環節。核心技術、經營管理、財務狀況、市場營銷、人才利用是企業發展最主要的因素，它們決定企業的核心競爭力。從核心技術上看我們雖然擁有行業內先進的“雙曲線技術”獲得了“全國科學大會獎”，也有電子儀器的“水平敏感元件”填補國內同行業的空白，但是我們的產值，員工的待遇并不比兄弟企業們好。為什么？顯然我們還有其他方面的很多事情做的不夠好，產品更新換代較慢、售后服務不足、缺乏經濟增長點、管理不到位、不能人盡其用、整體核心競爭力不強等等。這些薄弱環節就是我們公司這個“木桶”的“短板”，這些短板決定了“木桶”盛納的水量。領導抓工作就應該抓這些薄弱環節，優化部門的結構，提升公司的核心競爭力。像任先生所說，這是一個體系建設的問題，體系建設的好壞決定了資源的利用效率，決定企業的最終利潤。要建立均衡的價值體系，不可偏廢，要強調公司整體核心競爭力的提升，增加短板的長度。

做工作應該對事不對人。

工作中存在這樣的現象，執行者在工作時，總按照領導的指示做一些事情，但是卻忽略了領導的指示有些時候并沒有與實際情況相結合。但是執行者總是“嚴格”的執行領導的命令，當領導的指示與實際情況出現矛盾的時候，執行者總是不停的回報出現的情況而沒有想辦法去解決存在的問題。他們沒有體會到領導要求把事情做成功的意圖，實際上是這些人害怕承擔責任，擔心根據實際情況按照自己的做法來辦事情會出現問題，因此從本質上來看，這些人是自私的。還有人做事情總要尋求正規途徑，在事情已非常緊急的情況下，沒有本著把事情做成的原則，一味的堅守成規，非要等所有手續完結。實質上他是在推托責任，事情最終還是要來做的，只是某種原因無法按照本來規范進行而已。這些事情就是典型的對人不對事，是“對領導負責”，而不是對事情負責，事實上對領導并沒有負責。

對人負責的原則將本來簡單的事情變得復雜，不可多得的機遇因為這種所謂的原則而遺失，讓人扼腕不已。任何人在執行工作的時候都不應只為了對領導負責，而應該對事情的結果負責，只有這樣，我們的工作才能順利進行。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十一

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發展，就是抓短的一塊木板。

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。

全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊!因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。

二、對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢?現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部，機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰有力。

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。

為什么要強調自我批判?我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。

干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。

我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領導?什么叫政客?這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了，但不能說50年、1以后，阿拉伯人不會發展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。

干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創新，才能縮小龐大的機關。

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什么?因為我們建設了it。為什么要建設it?道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。

我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。

六、規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要。

我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業務為主導，就是要敢于創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規范化的財經服務，規范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的干部，鏟除沉淀層。

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。

我們要以正確的心態面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著it體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和ibm、cisco、lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，it是什么?他們說，it就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著ipd、isc、財務四統一、支撐it的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在或。

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。

八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶。

一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使it成為現實。在這個問題，我們要加強建設。

九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。it業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

十、安安靜靜地應對外界議論。

對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。

我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人;當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十二

人生也好，企業也罷，前進的道路上有一座座山坡，上坡的時候別太得意，因為翻過了這個山頭，就開始下坡;下坡的時候也別太失落，不久又將迎來新的上坡。

縱觀全球企業，再好好但是百年。華為的冬天是在華為“上坡”的時候任正非總裁的吶喊，字里行間，飽含著對未來市場的憂患，對企業的深情與期望，字字見血，入木三分。

人看書，有一半是在看自我。整篇文章，看著看著，寒氣不由自心而生。冬天要來了，冬天真來了，當市場變成了買方市場的時候，剎那間，幾乎每個人都成了賣家。庫存積壓，訂單難求。我們企業，又何嘗不是如此。

春天里，我們都干了些什么?

20xx年，那是一個春天……。

那年，倪總吶喊了，轉型吧!大伙笑了，修船改裝市場很火，大把大把的美鈔漫天飛舞，不是沒機會，只嫌伸手太累!傻子都會修船，傻子都能賺錢，好玩!

20xx年，倪總又在吶喊了，大伙再也笑不出來了，好像還真是那么回事，天氣越來越冷了，寒氣逼人，周圍一絲不掛的“傻子”餓著肚皮跳著，跳著餓，不跳冷，好險!

回頭想想，那個時候倪總讓我們準備御寒衣服的時候，我們還以為是場反季“時裝秀”，說說笑笑，輕簡單松。如果我們那時能多準備幾件，也許此刻會踏實些。市場沒有也許，市場不相信眼淚，是該思考思考怎樣過冬了。

安全管理，對于嚴冬里的企業，有點釜底抽薪的味道。安全，是要花錢的;安全，得去找柴火，取取暖了。

任總裁那兒倒是有張十年前繪制的地圖——華為的冬天。

“生于憂患，死于安樂”。

華為的冬天透過對華為存在的問題的分析和對未來的預測，提煉出了解決之策，文章里提到的短板，是每個企業都有的。

真正讓企業陷入窘境的不僅僅僅是市場，更關鍵的是企業的管理。員工要管，流程要理。管員工比理流程難度要大，員工不理解，流程就免談，對于安全管理，亦是如此。

安全管理，涉及到的無外乎兩種人:安全管理者和“被安全管理者”。

安全管理者對安全本身的理解常常會略微滯后于企業的發展之需，因為絕大多數安全管理者有個共性——求穩。他們很少愿意變革。變革就有可能變好和變糟，變糟當然比不變更糟糕，在這個注重結果的環境里，這種心理很正常，但不正確!

對于“被安全管理者”而言，迫于市場的壓力，常常會病急亂投醫，對包括安全管理在內的所有一切提出變革的要求，懷疑一切，他們迫切需要更適應形勢的流程，但他們很少去思考如何變革，如何變好，安全管理變革是安全管理者的事，他們只是“顧客”，這種情緒能理解，但不能理解!

于是乎，一個矛盾生成了。同樣是想為企業負責的人，思考問題的立場和方式迥異，結果大相徑庭，互相斥責對方，都說對方想凍死這個企業。

華為的冬天里給出了答案:如何創新，如何變革，如何用人，如何管人。

員工，需要人盡其才，需要掌握流程，需要一以貫之;干部，需要擔當，需要表率，需要居安思危，需要革新。

干部，顧名思義，得自我會干、能干，其次要會部署其他人干，心甘情愿地跟著自我干。

人都有軟肋，能共苦，不能同甘。憂患的時候，大家能抱團取暖，同仇敵愾。安樂的時候，大家飄飄然，樂悠美，窩里斗。一個優秀的企業，是在安逸的時候，能夠號召員工提高憂患意識，能未雨綢繆，能相互協作。如果我們不是20xx年迅速而果斷地產品轉型，早一點點入海工門檻半步，也許我們的員工此刻就只能蹬三輪、開出租。當然那里沒有要貶這類行當的意思，只是我們更感興趣更擅長的不是蹬車和開車，做自我想做的事才是幸福，才是自由。

作為安全管理的核心部門安全環境監督部，如何為企業尋覓“冬天里的一把火”是我們務必應對的問題，真正鑰匙并不在那篇文章里頭，只能借鑒，不能照搬。

安全管理上能“少花錢，多辦事”嗎?答案是肯定的。

我能想到的……。

——干部。

干部對安全的正面表率作用，比投入幾百萬來得更有效、更持久。干部一聲嘆息，員工就會瀕臨絕望。

榜樣的力量是無窮的。

——安全管理隊伍。

貓多了不必須個個抓老鼠。

培養一支精干的隊伍，隊伍不求大而求精，這是企業安全管理的利器，否則增加企業的成本不談，還可能會給企業帶來滅頂之災，凍死街頭。要明白，隊伍越來越大，真正做事的人就會越來越少。

“廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點”，任總裁如是說。

——安全文化。

有多少物質財富，都有可能被搶、弄丟，甚至揮霍殆盡。如果這個財富是知識、是精神，那將永遠屬于你的。安全管理同樣如此，有先進安全文化的企業才能基業長青。要想有訂單，安全先過關。如何跟同行pk，得拼文化，拼安全文化。

當然，三者是互為因果、相輔相成的，干部帶頭跑，員工士氣高;干部愛學習，員工素養高。沖鋒陷陣的是干部，后盾是員工，最終的落腳點是安全文化。安全文化是我們安全管理流程變革的法寶，是企業參與國際競爭的核心競爭力。品牌的效應也是無窮的，如果安全文化能成為金字招牌，這樣的企業才是百年企業，才是一流的企業，負職責的企業。

決心、堅持、求勝!

領導下決心，員工能堅持，企業方能取勝。

現實中，我們還有很長的坡路，但是我們只有先做國內安全文化一流的企業，才不至于被凍死，我們才有機會走出國門，參與爭奪國際一流石油公司訂單的生存之爭。

文末，我想起了北大法學院蘇力教授走不出的風景——大學里的致辭，以及修辭那本書中的一段意味深長的話:“我們會在這兒長久守候。即使夜深了，也會給你留著燈，留著門——只是，你得是有出息的孩子!而且，我們相信，你是有出息的孩子!你們會是有出息的孩子!”

夜深了，天冷了……。

這回，我哭了!

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十三

《華為的冬天》是一篇在it業界流傳的文章，有人認為這是任正非為it業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。由于華為的老總任正非不喜歡和媒體打交道，因此人們就無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。面對危機，面對競爭，面對我們共同的冬天。可能要做到一個有效的準備，才是我們應該用心的話題。

面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”任正非在他的文章里這樣寫著。

所以在這里希望毛澤東的，那句“星星之火可以燎原”,能成為我們事業的寫照，讓我們夢想的星火能成功的燎起事業之原。更希望我們的事業,象閃電部隊的速度一樣,閃電前行。

任正非的居安思危的危機意識、注重流程管理、細節管理等方面確實值得借鑒。如何規范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡化流程，有諸多的解釋說明。通過這些文字，我們不難想象華為為什么能成為it行業的翹楚,能經受住各種危機的沖擊。

人生沒有人為你等待，沒有機會為你停留，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，不斷豐富充實自己，讓自己時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強者的狀態，也是勝利者的狀態，我們應時刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。

任正非超前的思維、獨特的管理理念打造出中國it的航母，著實讓人佩服!

冬天來了,春天還會遠嗎?春天來了,冬天還會遠嗎?

問題不同，對未來的擔心卻是相同的,都是對未來的預測,都是對未來的展望，他們的目的都相同,都是為生存爭取機會,都是為了生存爭取權利。

華為讓我堅信冬天一定會到來，雖然現在是春季，但我們現在就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就必須優化優化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態，培養和提拔人才。

華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業的經濟增長率我依據的，所以我們的創新是要適度的。盲目的創新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發展，就是抓短的一塊木板。

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。

全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊!因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。

二、對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢?現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部，機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰有力。

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。

為什么要強調自我批判?我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。

干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。

我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領導?什么叫政客?這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。

干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創新，才能縮小龐大的機關。

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什么?因為我們建設了it。為什么要建設it?道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。

我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。

六、規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要。

我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業務為主導，就是要敢于創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規范化的財經服務，規范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的干部，鏟除沉淀層。

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。

我們要以正確的心態面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著it體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和ibm、cisco、lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，it是什么?他們說，it就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著ipd、isc、財務四統一、支撐it的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。

八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶。

一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使it成為現實。在這個問題，我們要加強建設。

九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。it業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

十、安安靜靜地應對外界議論。

對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。

我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人;當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十四

從去年開始，耳邊就經常回蕩著“金融風暴”“經濟危機”等幾個字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內的經濟相對比較穩定，因此我并沒有體會到這場風暴，也沒有感受到這場危機。而近段時間，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風暴、經濟危機已經逼近中國市場，東莞的許多企業已經受到金融風暴的襲擊，企業壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的情況下，閱讀《華為的冬天》，讓人更深刻地認識到“居安思危”的重要性!

《華為的冬天》這是一篇在it業界流傳的文章，有人認為這是任正非為it業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實際中的確發人深省。《華為的冬天》的內涵不僅僅只是針對華為，不僅僅只是針對it業，而是針對所有人、所有企業。它講述了一個“居安思危”的哲理，同時蘊涵著一個人或者一個企業要生存、要發展就需要變革、需要進步的道理。特別是恰逢金融風暴席卷之際，《華為的冬天》所蘊涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性!

我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會越來越好，總是習慣地說好不說壞!然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動才是萬物不變的真理，發展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現!其實不然，居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠的積極，他不是表面的樂觀，不是口號里的“積極面對”，它更多地是用行動去表明積極的內涵，是更深層次的、勇于面對的、勇于挑戰的積極，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽!”

“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規律。”這也是哲學中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風暴的來臨，他不是偶然，而是世界經濟發展到一定階段的必然。處于這個階段中的人和企業，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風雨來臨之前作好預防工作?我想這才是我們要考慮的重點!

作為嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個健康發展的公司，而且正在進一步發展壯大中!同時，我們也必須客觀看自己的公司，由于自己公司的行業特性，公司中同樣存在許多需要改進的地方，如一些基層的管理需要改進，員工及管理人員都需要進步等等，在這里，《華為的冬天》同樣給出了一些很好的建議!首先，全體員工要積極行動起來，投身到公司的發展中去，敬業愛崗。第二，公司員工要積極奉獻、承擔起自身的責任和義務。第三，公司員工要勤學苦練，提高自身素質，練好崗位技能和本領。第四，公司員工要統一思想、轉變觀念，增強克服我們面臨困難的信心和勇氣。我想，做為基層管理者，需要的是不斷地發現、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設與改進，出路總會有的。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工胸懷寬廣，正確面對改革。

我記得，我們在討論《華為的冬天》的時候，一位經理曾說：嘉榮沒有冬天!這是經理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠都是春天，同樣也體現了他愿為創造嘉榮永遠的春天而努力奮斗的決心，我相信他能做得到!于我而言，我認為春天總會過去，冬天總會來臨，而冬去春又來，只要我們勇于去面對，勇于去挑戰、去變革、去創新，多穿幾件“棉衣”，那么我們就會順利過冬，社會也會冰雪消融，春暖花開!

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十五

《華為的冬天》一文是任正非早在15年前寫的一篇文章，意在深謀遠慮、居安思危、激勵員工、長遠發展。讀完此文，感受頗深，在農商行公司治理及可持續發展方面有幾點感想。

一、居安思危、時刻保持清醒頭腦。

隨著德州銀行、圓融村鎮銀行的先后擠入，加之郵儲及其他商業銀行向農村金融領域的進軍，對于剛剛改制農商行的我們，面對的競爭壓力在逐步攀升。雖然主導的存貸款業務在陵城各金融機構的市場占有率始終處于首位，但是經濟發展的大潮將會有更多的股份制銀行源源不斷的入駐陵城區域內，搶占現有的金融市場，我們將會面臨更大的挑戰。“對手幫助成長、危機使你強大、困境刺激思維”，只有自身不斷變強變大，在順境中始終保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。不只是公司，我們個人也應該拋棄安于現狀、不思進取、得過且過的思想，不因一時的成功而一世驕傲，居安思危，把自豪感變成危機感，奮發進取，才能在發展中不斷成長、不斷強大，始終位于不敗之地。

二、精細管理、提高核心競爭能力。

一是抓短板、實現均衡發展。在農商行的經營發展中，從大到小、從單位到個人，都要發現影響發展的短板所在。在總體經營上，尋找經營策略的不足，如收入支出比例的不合理、經營業務單一等影響市場競爭力的短板。在各項工作中、各部門中也要抓住分管工作的薄弱環節，每一名員工在符合公司核心競爭力提升的條件下，不斷優化工作，提高貢獻率。二是減流程、提高工作效率。核心競爭力的提高依賴于高效有力的工作，簡化不必要的東西，減少管理中不必要、不重要的環節，確保各項工作高效運行。三是小改進、大進步。文中提到“小改進、大獎勵”，是長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。在日常工作中，把每一個小的優化流程、做法與公司總體目標結合，最終形成行之有效的方針策略。

三、敬業獻身、打造優秀服務團隊。

敬業精神、獻身精神，責任心和使命感是作為一名優秀員工應具備的品質。我們每一名干部職工都應以銀行化改革為契機，為鞏固發展銀行化改革成果獻出自己的一份力量。未來發展如何，均是未知數，外界如何看待農商行、單位如何定位每一名員工，很大程度上要看我們自己的表現。而主動奉獻、為企業發展出謀劃策是自我進步、不斷提升的要求，也是打造企業優秀團隊的條件。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十六

世間萬物都周而復始，周期循環，季節有春夏秋冬的周而復始，企業也有從誕生、發展、穩定到衰退的周期，800字。一個企業如何才能保持永久不衰，這是所有的企業管理理論家和實踐家都在不斷尋找的秘密。只有坦白承認客觀規律的存在，并認識到客觀規律的不可抗拒性，才會不斷使企業重生。

拜讀“華為的冬天”我感受頗深，讓我們已經感到了這種生存的壓力和歷史所賦予我們使命的沉重，“生存還是死亡”這一哈姆雷特式的發問已經放到了我們的面前。

張瑞敏說：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”

比爾蓋茨說：“微軟離破產永遠只有18個月。”

我們渴望春天能夠早點到來，但因為我們還幼嫩，因為我們還羽翼未豐，在這個市場多變的社會里，我們只有付出比別人更多的'心血汗水才能換得生存的希望。我們只有抓緊時間，在冬天最寒冷的時候沒有到來之際，敢制出我們過冬的棉衣。

古人云：天道酬勤。自古以來，但凡成功之士，十之有五皆為形式所逼之，時運所成者唯十之一二。雖然我們所經歷的很多都是第一次，但這并不可怕，可怕的是我們在困難面前迷失了自己。

我們應當時時刻刻精益求精，時時刻刻反省自己，在發展中不斷創新，在創新中不斷自我反省，在反省中不斷追求完美，追求生存，只有生存才是王道。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十七

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十八

因為曾經關注華為，所以，對于《華為的冬天》不知一次地拜讀。在今年這個寒冷的冬天里，再次拜讀《華為的冬天》這篇文章，我有了與往年冬天不一樣的感覺。

任何企業的生命有如人一樣，都有生、老、病、死的過程，這是客觀存在的自然規律，是不以人的意志為轉移的。任何企業的生存都不容易，因為這世界變化太快、更新太快。我們的企業何嘗不是這樣，我們的產品有生命周期，企業發展同樣有其產生、發展、高潮與死亡的生命周期。盡管近年來我們注重保存實力，不斷變革創新，取得了不菲的業績和成效，如2005年以后基本不再對外投資，2007年調整銷售模式，整合營銷渠道，大大減少經銷商數量，并從賒銷到現款現貨一直到現在的先款后貨，大大提高公司運營質量，降低了運營風險，使公司保持了較好的發展態勢。但是，我們不能讓沾沾自喜蒙蔽了發現問題的眼睛。我們不能有絲毫的麻痹心里，否則，就像溫水里的青蛙，對周邊環境的漸變毫無知覺，處在危險境地而不自知，最終會在不知不覺中走向滅亡。

2008年的冬天來得格外早，也格外得冷，讓我們感受到了陣陣入骨的寒意：由美國次貸危機引發的全球金融風暴不僅席卷歐美，如今也已經讓國內實體經濟遭受重創。繼沿海企業倒閉潮掀起之后，作為內陸省份的河南，處境也不容樂觀。一些撐不住的企業已經先倒下，一些還在生死邊緣艱難喘息。中小企業各自奔命，就連往昔在行業內呼風喚雨的行業龍頭也英雄氣短也許，這并非是一個完全悲觀的境遇。經濟低迷時會產生許多輸家，但同時也會產生一些贏家。麥肯錫曾經做過一個調查，發現在2000～2001年間的經濟蕭條中，有近40%的美國實業公司從頂尖位置上跌落下來。但同時，也有15%的企業在蕭條中躍入了領先行列。

被凍死還是活到下一個春天？這是一個產業洗牌的時候。成功永遠都屬于有準備的人，而企業追求的是利潤最大化，以盈利為目的是其生存、永續發展的目標。面對冬天，生存和過冬是第一位的。在冬天里，我們企業里的每一個員工都應該時刻保持清醒的頭腦，進而反躬自省，增強加快發展的緊迫感、危機感和責任意識，強化學習，提高、提高再提高，為順利過冬作準備。無論怎樣，在全球經濟不景氣的.今天，只有抓住國內市場、滿足國內市場需求，才是企業度過危機、尋求發展的根本。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇十九

20世紀結束時，所有的行業巨子們都開始發現，自己面對著一個令人困惑的世界——原本以為已成定局的市場，其實并沒有成為定局，曾經看上去固有的優勢其實大多都不是優勢，“江湖稱雄”的熱臉蛋，變成了消費者不再買帳的冷屁股。這是一個理性的時代，是一個感覺的時代，是一個消費者需要你用設計去解放他的眼睛的時代，是一個時刻都需要美與文化包裝的時代。

我們經受的挫折太少了,有時真的感受不到外面世界競爭的殘酷。“華為的冬天”給我們吹響了殘酷競爭的號角，一個企業如不具有頑強的競爭力，總有一天會破產倒閉。華為人給我們的啟示：“管理要的是人均效益，人均效益不增長，管理就沒進步，企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”居安思危，不是危言聳聽。

經營之神王永慶說：“理想是用于規劃人生的思考，但它終究使更多的人不知所措。”這是一句注定將在今后令人們反復憂傷的名言。當一代又一代的創業者們，秉持著人生哲學，懷揣著遠大理想，開始自己的“征服世界”之旅時，他們面對的，不是想象中披荊斬棘的激情與美麗，而是現實中撲面而來的粗暴與無情。在理想的背后，人們忘記了細節。正如5xx年前，西班牙女王告誡準備啟程的哥倫布“天使在想象中，魔鬼在細節里”。

今天的一些創業者們，最大的苦惱往往是“老虎吃天，無從下口”，最后的結果常常是紙上富貴，畫餅充饑。他們有著鐵打的理想，干著流水的項目。他們腳步匆匆，最終卻不知何去何從。他們忘記了從容，失去了務實，他們成了坐而論道的`巨人，奮而致富的囚徒。

也許，當饑餓的流浪者徘徊于豪華的宴會廳前時，他應該學會向哥倫布“取經”。5xx年前，當偉大的航海計劃在哥倫布心中萌動時，他用了五年的時間成為水手，再用了五年的時間成為學者，最后用了五年時間四處演說，爭取支持。一朝啟程：短短八個月里,哥倫布發現了新大陸,他成了在歷史的長河中流光溢彩的人物。

“華為的冬天”啟示我們要學會自我批判，不斷的提升自己，優化自我，規范管理。冷靜地對待外面的世界，頂住冬天的嚴寒，將會迎來冰雪融化的春天。

華為的冬天讀后感（匯總20篇）篇二十

世間萬物都周而復始，周期循環，季節有春夏秋冬的周而復始，企業也有從誕生、發展、穩定到衰退的周期。一個企業如何才能保持永久不衰，這是所有的企業管理理論家和實踐家都在不斷尋找的秘密。只有坦白承認客觀規律的存在，并認識到客觀規律的不可抗拒性，才會不斷使企業重生。

拜讀華為的冬天我感受頗深，讓我們已經感到了這種生存的壓力和歷史所賦予我們使命的沉重，生存還是死亡這一哈姆雷特式的發問已經放到了我們的面前。

張瑞敏說：我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。

比爾蓋茨說：微軟離破產永遠只有18個月。

我們渴望春天能夠早點到來，但因為我們還幼嫩，因為我們還羽翼未豐，在這個市場多變的社會里，我們只有付出比別人更多的心血汗水才能換得生存的希望。我們只有抓緊時間，在冬天最寒冷的時候沒有到來之際，敢制出我們過冬的棉衣。

古人云：天道酬勤。自古以來，但凡成功之士，十之有五皆為形式所逼之，時運所成者唯十之一二。雖然我們所經歷的很多都是第一次，但這并不可怕，可怕的是我們在困難面前迷失了自己。

我們應當時時刻刻精益求精，時時刻刻反省自己，在發展中不斷創新，在創新中不斷自我反省，在反省中不斷追求完美，追求生存，只有生存才是王道。