績效管理論文（專業22篇）

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績效管理論文（專業22篇）篇一

作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業經營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據本文對武漢、長沙等地的200多家企業的調查顯示，有82%的人力資源經理認為自己企業的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業為例，就國有企業績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，國有企業才能立于不敗之林。

國有企業作為國民經濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量；建立國有企業績效管理制度，是國有資產管理體制改革的一項重要創新，也是國有企業作為市場主體接受出資人監管的一項重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。

國有企業如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業管理手段，也越來越得到企業管理層的關注，很多企業已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果?？冃Э己说膶嵤┙Y束了國有企業“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業創造價值和資產回報意識；形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業的`管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業的內在動力，加快了企業經營效益的增長。

從目前國有企業績效管理水平來看，建立規范化、制度化的國有企業經營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發揮出來。當前多數國有企業績效考核實行中存在困難，績效考核與發展戰略脫節，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實，未形成有效的反饋機制等，使得企業考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

通過在bl公司調研時發現，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。

2、考核對象局限于個人。

想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現團隊績效與個人績效的共同提升。

3、考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性。

考核指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業發展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時由于個別績效指標難以真正區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執行難、考核結果的應用不到位。

具體表現為績效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。

為了保證公司績效管理制度的有效執行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日?？己说慕M織、技術支持和指導等事務。

1、建立公示制度。

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發優秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

2、建立績效考核申訴制度。

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。

績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

不可少的環節?？冃Ч芾淼母鱾€環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業應當以制度化的形式將其規范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。

只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段。雖然不同行業、不同企業的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發員工工作熱情與潛能，實現企業發展目標。

【參考文獻】。

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績效管理論文（專業22篇）篇二

績效考核是單位管理者為了發掘人才、培養人力資源、調動人員積極性、推動事業單位不斷發展的一項管理措施?？冃Ч芾硎菫榱颂岣呷藛T歸屬感、加大人員的參與度，提高人員工作效率。具體表現在，提高決策的規劃性和合理性，目標明確人員才能夠高效率的創造業績。其次，完善與績效考核有關的管理體系，能夠提高人員的工作積極性，推動了整體的工作效益，還可以通過績效考核建立和諧的文化，推動機關事業單位的競爭力不斷地提高。

（一）績效考核體系不完善。

現今，許多機關事業單位對于績效考核體沒有一個合理的清楚的了解，對于推進績效考核工作，也沒有有效的貫徹落實，沒有制定相應的績效考核制度以及方法，而是僅僅將績效考核作為一種薪酬考核的方式，這對于績效考核僅僅是一種簡單的利用，有https:///些機關事業單位，在進行績效考核的時候，其考核人員不能夠全面的、客觀的了解到人員在工作中的狀況，人員在工作中缺乏方向，沒有明確的工作計劃，不能夠很好的發揮人員的工作的積極性以及自主性。

（二）績效考核范圍有限。

績效考核工作應該是全方位的進行，這樣才能夠更加詳細的了解到員工的狀況。但是目前，在機關事業單位中的績效考核，其涉及到的范圍較小，僅僅從個人的實際業績角度進行考核，沒有考慮人員的整天表現，在一定程度上打擊了人員工作的主動性和積極性，不利于提高機關事業單位人員的工作效率。不能夠使績效考核發揮其真正的作用，沒有得到人員的重視，在許多人員看來，機關事業單位的績效考核只是一個過場，并沒有任何實際意義，人員也沒有充分重視績效考核，更不會將其真正的運用在日常的工作中，無法發揮績效考核的作用。

（三）缺乏相關的體系配合。

績效考核的最終結果并沒有運用到實踐中，績效考核只是存在于管理制度中，缺少完整的體系進行有效的支撐，其考核結果沒有投入到實際的工作中，在考核結果中，即使發現管理中的缺陷或是漏洞，管理階層也沒有給予相應的重視，或是沒有進行改進，其問題會反復地出現于每一次的績效考核中，績效考核難以得到真正的運用。

（一）完善人力資源開發體系。

加強在機關事業單位內對于人力資源管理的有關機制進行開發，對于人才的結構進行一定的調整，大力推進人事制度的改革，確保改革不斷向制度化方向、科學化方向以及規范化方向發展。人力資源開發與管理的目的，就是能夠有計劃的將人才的作用最大化，想要達到這個目標，就應該深化機關事業單位內有關的人事制度改革，努力營造出多種層次的人力資源環境，使員工可以得到一個良好的工作環境。還有，需要加大對于高級的管理的人才的開發強度。對相關的職位具體要求進行制定，保證管理人才有相應的資格，然后根據實際的組織以及職務的需要，制定相關的說明書。合理地確定職務的具體范圍，其中需要明確的適當的表現出高級以及中級管理員工所需要的工作技能。對于管理人員，其應該擁有的管理技能以及職業生涯具體的發展規劃，應該提供適當的建議，需要對管理人員的職業規劃進行確定，對于人員安置圖進行合理的分配。需要進行相關的人才儲蓄工作，對于可以供給的備選人員以及現在任職的人員進行確認。再根據相關的標準，對于備選人員進行相關的評價，對那些業績突出或者是表現優秀的人進行挑選。在制定管理人員的方案時，需要采用脫崗開發和在職開發相互結合的方式，對于高中級的管理人員，在相關的活動上，應該讓其進行較大的工作活動，在上下級和不同的職能之間進行有效的轉換。

（二）堅持以人為本的人力資源管理新理念。

需要不斷堅持以人為本的觀念，有效提高在機關事業單位內人力資源管理的能力。人的行動會受到許多因素的影響，例如思想或者是觀念，人的思想以及觀念倘若發生了變化，人的行動也會跟著發生一定的變化。作為機關事業單位，應該了解社會不斷變化以及發展的趨勢，并且清楚地認識到自身存在的缺陷，對于人才的重要性應該有全面的認識。在機關事業單位內，在相關的發展改革工作的進程中，面對有限的資源，只有充分地運用人力這項資源，才能夠提高企業經濟效益，才能夠和實際的市場進行相互結合，達到經濟效益和社會效益的有機統一。其次，變更人才工作觀念?，F今是經濟知識不斷快速發展的時代，機關事業單位需要各個層次的人才，以往的人力資源體系不能夠很好的適應新的對于發展的需要，機關事業單位需要從以往的人力資源管理變成新型的有效的人力資源開發和管理工作，建立起科學的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要樹立以人為本的觀念，充分體現人的價值，尊重人格。其次，需要樹立人力資源觀念，對于每個人才進行有效的認識和任用，定期對人員進行培訓，調動人員工作和學習的積極性，還有，需要樹立人民服務的理念，對人員進行排憂解難，提供良好的工作環境，避免人員有后顧之憂。

（三）建立開放式的人才選拔機制。

在現今的社會大環境下，應該擴大人才選拔的范圍，形成較為良好的人才選拔有關機制。充分地使人才能夠發揮自身的特長，做到人盡其能，并且遵循不同人才不同的成長規律，充分地體公平公開競爭的有關原則。加大民主的范圍，提高機制的透明程度和公開程度。競爭機制屬于具有取向的相關的機制，能夠適應現今不斷變化的人才需求，符合現今機關事業單位較為復雜化的自身特點，屬于一項新型的有效的人才選拔機制。此外，還需要大力地改革以往的存在一定缺陷的人事管理制度，樹立以人為本的意識。與此同時，人力資源，屬于對生產力產生影響的因素中，能夠起到決定性的因素，是促進社會發展以及經濟發展不可或缺的資源。在現今社會，屬于經濟知識競爭的社會，知識經濟慢慢成為有效促進社會發展的主要動力，進行社會競爭的核心，慢慢轉變為人力資源以及科學技術之間的競爭。因此，需要有效地進行人力資源開發和管理，將人才作為最重要的資源和因素，人力資本已經慢慢成為了社會不斷發展的資本核心。

我國的機關事業單位需要建立健全以人為本的人力資源管理方式，積極地完善自身結構形式，充分地發揮人才的作用。需要持續地加強和改進單位的績效考核機制，順利達成組織的目標，采取必要的舉措，面對在未來發展時可能遇到的挑戰。

績效管理論文（專業22篇）篇三

隨著醫院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫院信息化程度的要求越來越高，醫療行為的組織、計劃和實施，醫療質量的管理，醫療動態的監督、控制、統計、財務數據的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統，因此，醫院信息化建設是醫院提高管理水平，增強整體實力的重要環節。同時，績效管理考核的目的在于確保醫院目標的實現，因此，在管理考核過程序中應關注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標，使其能夠科學、全面的反映醫院的管理目標和發展導向。

綜合醫院是集醫療、教學、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設上應結合醫院戰略目標，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術水平和服務質量并重、當前發展和持續發展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標，圍繞滿意度、醫療質量、財務指標和人才培養四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫院應承擔的社會責任，又涵蓋了醫院自身發展所必須的內涵建設。

(一)滿意度層面。

醫院經營的目的在于提供讓患者滿意的服務而獲得社會的普遍認可，從而提升醫院在公眾心中的形象。因此，在指標的設定上，要選擇與患者相關聯的指標與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數、門診量、門診及住院病人平均醫藥費用等。通過這些指標的設定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優質服務的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務的能力和服務的水平，增強病人的信任度；可以規范診療行為，減輕患者負擔，提高醫院的競爭能力。

(二)醫療質量層面。

醫療質量管理是醫院管理的核心，建立一套科學、規范、嚴謹、符合實際的醫療質量管理指標，有利于醫院的生存和可持續發展，因此，在指標設置上既要有質量指標，又要有效率指標，主要應包括如下指標：病床使用率、病區平均確診日、治愈率、環節質量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質量、治療質量、安全質量進一步的規范化、科學化、日?；⒃诩骖櫺屎托Ч幕A上，不斷提升服務水平。

(三)財務指標層面。

為綜合反映醫院發展狀況和經濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業務收支結余，百元醫療收入的醫療支出、每萬元總資產產出比，藥品收入占醫療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產負債率等。財務指標的考核旨在加強醫院內部管理，完善醫院內部成本控制，提高醫療服務成本效益，推進醫院精細化管理。

(四)人才培養層面。

醫院要想持久的發展，人才隊伍的建設是重中之重，培養一批批醫德優良、責任性強、業務素質過硬的高素質人才是醫院提升服務水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫療技術新領域，以至于更好的服務于廣大民眾的根本保證?？己酥笜擞校喊l表科技論文、引進和培養高層次人才，帶教培養人數等。通過對以上指標的考核，可以推動醫院專科建設，更好打造醫院品牌形象，可以規范學科建設和學術研究，有利于醫院人才梯隊建設，增強醫院的硬實力，大大提升醫院的服務能力和服務水平。

可以根據以上四個層面考核指標的具體情況選擇考核方式，有些指標是可以和目標數或計劃數比較的，有些指標可以采取和歷史同期比，也可以采取環比的比較方法。對于績效工資的計算，醫院可設專門的部門或在財務部設專門的崗位，依據事先設定好的指標真實的核算并及時反饋給各部門，以便各部門能夠及時發現問題，及時糾正或整改，然后將最終考核后的金額下達各科室，由科室根據每個人的工作能力、工作量、服務態度、服務水平以及專業技術等級進行二次分配后，交由財務部進行統一發放。各環節都能做到公平、公正、公開、透明，讓每位員工都能通過績效工資的發放深切體會到醫院的管理導向，從而積極的、自主的工作，同時，不斷深化業務知識的學習，不斷提升服務能力和服務水平，從而推動醫院健康、穩步、持續的發展。

績效管理論文（專業22篇）篇四

績效管理論文（專業22篇）篇五

近年來，公立醫院績效改革已成為新醫改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（國辦發〔20xx〕38號）中明確指出要完善績效工資制度，公立醫院通過科學的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優績優酬。不同于臨床科室人員，醫院管理人員工作難以量化且臨時性的團體合作較多，醫療衛生行業沒有統一的考核辦法和標準。武漢市某醫院是一所部屬大型綜合性公立醫院，職工人數眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發管理人員積極性，不斷探索完善公立醫院績效考核體系，該醫院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進行績效考核，取得了較好的效果。

一直以來，醫院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認識和肯定，管理人員的工作普遍被認為缺乏技術含量，不能產生直接的經濟價值。這種認知也造成管理人員在院內分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結構多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應的職稱可以晉升，導致其無法享受醫院基于專業職稱的相關績效政策。這些制度的不完善嚴重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達到提升工作效率的目的。與把上級領導評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學，加強了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎上，結合醫療行業特色和崗位職責進行了創新。

2．1測評指標的設定。

為使測評指標的設定更加有效、更具針對性，醫院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標提供了依據。隨后，依據實際工作情況，將每個崗位職責細分為10項量化指標，其中，基礎量化指標5項，每項分別賦0－4分；關鍵量化指標5項，每項分別賦0－16分。

2．2測評人員與評分權重的確立。

要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領導測評（分值為a）、部門測評（分值為b）、群眾測評（分值為c）3部分組成，對應權重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領導測評包括部門負責人、分管院領導評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯系緊密的相關部門（原則上以支部劃分）人員評分。最終，測評結果的加權平均值即為綜合測評分，即測評結果g=a×0．5+b×0．3+c×0．2。如對醫務處處長的考核，其評分者就包括分管院領導（a類）、醫務處全體人員（b類）及其所在支部的其他科室全體人員（c類）。

2．3測評信息系統的建立與測評的實施。

依托醫院信息化平臺，開發了360度網上測評系統。系統分為季度總結界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核?？己朔譃閮刹?季度總結階段，由被測評人上傳個人總結，對本季度工作成果進行展示；季度評分階段，每人根據權限對被測評人員進行評分。評分界面可見被測評人季度總結以及該人員基礎、關鍵量化指標及評分標準，為準確評分提供依據。評分結束后，由系統后臺按照評分權重計算最終得分并導出。

2．4結果反饋與運用。

考核結果的反饋是360度考核體系中的一個重要環節，反饋要及時，反饋內容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用oa系統，將考試分數與排名情況通過短信方式告知被測評人；每年年底，將全年4個季度考核結果進行匯總并排名，采用書面形式進行反饋。醫院領導和組織部門高度重視考核結果，定期進行數據分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責成組織部和紀委進行約談，了解情況，分析問題，并根據結果進行適當的工作調整。對于考核結果，醫院一方面作為管理人員個人績效獎金發放的依據，實現獎懲并重，拉開管理人員收入差距；另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關依據，對考核優秀的干部進行表揚獎勵，對連續多年考核成績較差的干部實行輪崗。基于考核的獎懲措施，極大地激發了醫院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。

醫院連續3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫院管理人員的實際工作情況。從測評指標來看，相比關鍵量化指標，基礎量化指標得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學習等常規工作方面普遍表現良好，得到一致認可；而在基于崗位特色的創新性工作方面則略顯不足?？己顺煽兎植伎傮w來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優秀”人員占總數的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。

4．1測評方式信息化。

在測評方式上，國內現有大部分研究采用問卷調查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結果的科學性。

4．2測評指標定量化。

傳統的360度測評多側重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責進行了系統梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎考核指標和關鍵量化指標各5個，使考評指標定量化且更具有針對性。同時，在測評系統的設計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學。

4．3考核管理全程化。

一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫療行業工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫院多以年度為單位進行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫院管理工作的持續改進。

5．1注重氛圍引導和考核培訓，確保人員參與度。

實施360度考核，是一項系統工程，系統構建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數人會產生質疑，而采取信息系統網上操作，也會導致部分系統操作不熟悉的人員參與度不高?？己斯芾聿块T要充分做好動員工作，確保培訓到位。一方面要獲得相關領導和考核對象的支持，提升其對考核的認同感；另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細致的培訓工作，提高參與度，確保季度考核順利進行［5－6］。

5．2及時干預不合理評分行為，做好質量控制。

實行360度考核的初期，由于認識不夠等問題，出現了少數被考核人員考核分數與工作實績明顯不符的情況；也有極少數科室因經濟利益的驅動，出現了科室內人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數據進行了全面分析，利用周會強調和個人約談的方式，重申了考核紀律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關注季度間、年度間的考核分數變化，做到及時發現、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質量控制。

5．3探索引入外部評價機制，提升評價客觀性。

目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內部測評。而管理部門的服務宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統，對重要部門、關鍵崗位的人員進行評分，提升評價的客觀性，也真正實現通過績效考核推動工作持續改進的最終目的［7］。

績效管理論文（專業22篇）篇六

就目前來說，不管是國內還是國外對于企業經營管理者都沒有一個統一的界定標準，不同學者的界定標準各有不同。勝任力理論起源于上世紀七十年代，由于其合理性以及實際使用價值，在國外得到迅速普及，被廣泛應用于企業、醫療、教育等各個部門。目前認同較為廣泛的是將企業經營管理勝任力分為表面的知識、技能和內在的特質、動機、自我概念等。具體來說，知識是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務時具有的能力，自我概念是指管理者自我的價值觀、態度和認知，而特質是指管理者自身的特性，動機則是指管理者實現目標的意愿。總而言之，企業經營管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項工作，而且還關系著企業經營管理績效的高低。

從企業管理角度來看，經營管理績效是企業追求的最終目的，其不僅體現了企業的核心競爭力，還可以很好地反映企業在市場中占據的份額以及存在的問題，因此目前經營管理績效理論已經被大多數人所接收。但和企業經營管理者勝任力一樣，目前關于經營管理績效也沒有一個統一的評判標準。就目前來看，對經營管理績效理論的評判標準主要有三種，其分別為：主觀指標和客觀指標的評價標準、單一指標和多項指標的評價標準、財務指標和非財務指標的評價標準。這些評價方式在實際應用中經常重疊，目前較為常用的評判方式是通過多項指標從主、客兩方面來衡量企業的非財務指標和財務指標。

二、企業經營管理者勝任力與經營管理績效的關系。

（一）勝任力的特性。

我們可以從對勝任力界定的不同標準中總結出一些相似點，也可以說是勝任力的特征，其主要有三點：（1）勝任力在不同的任務情境中其表現各不相同，具有一定的動態性；（2）勝任力與經營管理工作績效有著密切關系，不可反映甚至預測經營管理的工作績效；（3）可以通過勝任力將經營管理能力強的人員魚經營管理能力弱的人員區分開來。

（二）經營管理績效的影響因素。

上世紀八十年代初，美國學者boyatzis提出了高效工作績效模型，其指出經營管理績效是由經營管理需求、管理者的勝任力以及企業環境等三部分共同組成的，只有當這三個部分有機的結合在一起時，才會使得經營管理績效處于一個較高的水平。企業經營管理者本身所具有勝任力的種類較多，但在實際經營管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據不同的企業類型具體評價，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發出來，從而有效提升經營管理績效。筆者認為，影響經營管理績效的勝任力可以分為以下幾個方面：

企業經營管理者的自我管理能力是指管理者能對自己有正確認識，并通過自我學習和自我調節來實現自身發展的能力。自我管理能力的強弱在一定程度上可以決定企業經營管理者的發展，以此來影響企業經營管理績效，因此是一項十分重要的能力。

2、領導能力。

企業經營管理者的領導能力是指管理者通過人際交流或自身行為影響來提升整個企業工作人員水平的一種能力，這種能力對企業其它工作人員來說起著領導作用。企業經營管理者的領導能力可以直接影響企業經營管理績效，其在勝任力中占有十分重要的地位。

3、任務管理能力。

任務管理能力是指企業經營管理者可以通過自身經驗來對團隊進行指導，以此來完成任務的一種能力。任務管理能力的直接實施對象是任務，而只有保證團隊任務的完成，才能提高企業經營管理績效。

4、創新管理能力。

創新管理能力是指企業經營管理者根據企業發展背景的變化，對傳統的管理方法進行合理改進，使得其更加符合當前企業發展需求的一種能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業對經營管理者創新管理能力的要求也越來越高，企業經營管理者創新能力也變得越來越重要，管理者擁有較強的創新管理能力是企業實現可持續發展的前提條件。

5、社會責任能力。

在明確社會責任能力之前，首先必須要將其和經濟責任區分開來，其不是以謀求經濟效益最大化為目的。具體來說，社會責任能力是企業經營管理者履行對消費者的責任、對債權人的責任、對職工的責任、對環境保護的責任以及對社會公益責任等的一種能力，一個優秀的企業經營管理者必然具有較強的社會責任能力。

（三）企業經營管理者勝任力與經營管理績效的關系。

企業的經驗管理績效主要可以分為發展績效、財務績效、流程績效以及市場績效，研究表明企業經營管理者的領導能力、個人特質、管理能力都可以對經營管理績效產生影響，而這些都是屬于企業經營管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對企業的發展績效和市場績效都能產生顯著影響，因為一旦企業經營管理者具備較強的人事管理能力，其就可以對企業的工作人員進行更好的組織，從而保證企業的可持續發展；而社會責任能力也對發展績效有著促進作用，因為若是企業經營管理者具備較強的社會責任能力，就會通過如社會公益等各種行為來為社會作出更多貢獻，而這在無形之中提升了企業的知名度，樹立了良好的企業形象，從而提升企業的發展績效。

（四）企業經營管理者勝任力與經營管理績效關系帶來的啟示。

1、給選撥和考核企業經營管理者帶來的啟示前面已經提高，企業經營管理的自我管理能力、管理創新能力、任務管理能力等勝任力對企業的經營績效有重要影響，因此，在進行企業經營管理者的選撥或考核時，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進行企業經營管理者選撥時，可通過對其個人特質、自我學習能力、自我調控能力等勝任力的考察，來衡量其自我管理能力；通過對其人際交往能力、影響能力、指導能力等勝任力的考察，來評判其領導能力；通過對其解決問題能力、決策能力、績效管理能力等勝任力的考察，來評價其任務管理能力。總之，在進行企業經營者和管理者選撥時，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進行企業的經營和管理。

2、給企業經營管理者的培訓帶來的啟示由于企業經營管理者的許多勝任力對經營管理績效都有影響，因此在進行管理者的培訓時，要依據不同勝任力的不同特點來制訂相應的培訓計劃和方案。這樣可以使得培訓更有針對性，從而大大提升培訓效果，使得企業經營管理者有足夠的能力進行企業的經營和管理，從而保證企業的可持續發展。

三、結束語。

在如今的知識經濟時代，企業經營和管理者的能力變得更加重要，如何評價企業經營管理者能否勝任經營管理工作成為迫切需要思考的問題。各項研究表明，企業經營管理者勝任力與企業經營管理績效有著直接關系，可通過勝任力評價將表現優秀的經營管理者和表現普通的經營管理者有效地區分開來。在進行企業管理者的選撥和培訓時，要將之與勝任力結合起來，保證管理者有足夠的能力進行企業的經營和管理，從而實現企業的可持續發展。

作者：王家胡凱單位：沈陽惠天熱電股份有限公司。

績效管理論文（專業22篇）篇七

一、問題的提出。

目前，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，在這種環境下各企業越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業績效管理現狀的調查顯示90%的企業實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。

績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標的完整管理過程。

ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創造競爭性優勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經濟環境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發出一致且持續的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關鍵戰略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發揮潛力并為組織創造更大價值。

三．績效管理在現代企業人力資源管理中存在的問題。

1.把績效考核等同于績效管理。

在我國，很多企業的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環節。管理者要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業績、鼓勵創新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發出活力。

績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業績、工作能力、工作態度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”

【4】。首先，應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰略目標；其次，組織必須有較好的信息系統支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業在多年實踐的基礎上建立和發展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。

360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360度考核的結果只應用于員工開發、績效改進等方面。但是，不少事業單位把360度考核的結果與員工的薪酬相聯系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業特色的考核方法。

3.績效反饋。

【5】。4.創新績效激勵體系，應用績效結果激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設計能配合實現企業戰略的關鍵業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現責任與權利的協調統一，從而引導企業的全面可持續發展。碩士論文，企業。碩士論文，企業。

四．小結。

以績效為綱，企業才能做大做強。碩士論文，企業。碩士論文，企業。能夠保持長久生命力的世界優秀企業，都把績效管理作為企業回報率最高的一項投資：可以讓企業活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業。對摸索前進中的中國企業，眼下績效管理還是一座等待發掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業才能真正的做大做強。

參考文獻。

[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.

績效管理論文（專業22篇）篇八

內容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內部運營和學習發展四個方面，構建起以遠景與戰略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。

關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈。

平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學教授roberts·kaplan和復興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。bsc是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內部運營和學習發展四方面內容。

平衡記分卡財務方面的指標與傳統的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業的發展戰略緊密聯系，集中體現企業的戰略目標及實現情況，是企業追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業從客戶角度出發評價企業經營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業以客戶的需求為出發點，制定相應的市場戰略和戰術，進而產生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業從內部業務角度評價企業運營狀況。內部業務是形成企業競爭能力的內因，是企業改善經營業績的重點。顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎。學習發展方面是從企業的學習發展角度評價企業競爭能力的。學習發展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現在以下方面：

財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。

結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業擴大銷售，從而提高企業的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。

長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數等指標。

外部與內部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對企業的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數、雇員滿意度等指標則是企業內部對企業的整體評價，是內部評價指標。

客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數等指標均是依據數據計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。

運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系。

改革開放以來，我國保險業已初具規模，并初步形成了以國有商業保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業的核心競爭力，除了完善現有的市場體系外，還應加強監管、調整產業政策等外部環境因素，也應在調整產品結構、管理服務水平等內部業績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。

保險業是特殊的行業。保險是一種平均分擔經濟損失補償的活動和轉移風險的機制，保險產品是在未來給予經濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產品無形化的特征，消費者對于保險產品的選擇會產生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業績改善的關鍵動因，無法反映保險業競爭最重要的產品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統業績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經營能力和管理水平。

本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業特點，運用平衡記分卡為國內保險業構建績效評價指標體系。

由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發而建立的。首先，根據四個方面的特點建立各自的戰略目標，根據所確定的戰略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業績指標。但是這些關鍵業績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業績指標實現的因素驅動指標，即領先指標。

保險業是一個信息密集型、注重衡量的行業，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業把注意力放在未來成功的驅動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現未來的成功業績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。

表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據公司的特點和戰略目標建立適合該公司的平衡記分卡業績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據公司戰略及其企業特點適當增減。企業在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業沿著既定的戰略目標發展。

傳統的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業提供了有限的財務信息，不能真實反映企業的實際經營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業現狀及行業特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調組織戰略目標的實現，突破了傳統業績評價的局限性，把傳統意義上的績效評價與組織的長遠發展緊密聯系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。

在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經被證明是一種行之有效的方法，對西方企業在戰略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。

績效管理論文（專業22篇）篇九

：績效管理對于企業發展非常重要，通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用組織內部資源以及提高員工能力素質，最大限度的提高個人的績效，從而促進部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。

管理人；力資源管理；績效管理；

泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標，然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術。當然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內外環境的約束下，運用計劃、組織、領導和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進行有效的整合和利用，協調他人的活動，使他人同自己一起實現組織的既定發展目標的活動過程。

戰略人力資源管理，是指企業能夠實現企業目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

績效管理為了形成多贏的局面，主要強調組織和個人一起成長，強調組織目標和個人目標的一致性；績效管理的各個環節都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現著以人為本的思想?？冃Ч芾聿皇前ㄒ韵聨讉€步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結束了，而是不斷循環的一種管理過程?？冃Ч芾硎菍^程和結果的共同管理，不僅僅強調行為的結果，而且重視過程。

績效管理強調績效管理與組織戰略之間的聯系，處于戰略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運與企業的興衰結合在一起的呢那就是它將組織戰略目標恰到好處地轉化為員工績效目標，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發揮個人能力，竭盡全能為企業服務，進而使組織績效提高。

在進行績效管理項目的設計和實施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標準、程序、方法是明確、規范及先進的，往往是到頭來績效管理考核在實施階段又會遇到難以預料的問題，使得考核難以落實。所以，在執行績效管理時，就需要考慮其執行的基礎是否合理。這些評估基礎有公司自身的特點和內外環境外，組織戰略，業務流程，員工技能及激勵效應，組織結構，企業文化及企業發展階段等因素。

內外環境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內部環境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內部環境的制約的。組織戰略，就是說績效管理不要與組織戰略脫節，否則就會背道而行，不會出現效果。業務流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業務流程作為基礎支持，那么這套管理體系也難以實施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內在的因素，通過培訓和開發是可以提高的；激勵效應是指組織和個人為達到目標而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應屬主觀因素。企業的組織結構因素，就要求看內部的組織結構是否合理，假如結構混亂，那么就會出現權利難以制衡，責任相互推諉等責任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結構相悖的。必須在組織結構清洗分工明確的條件下，較小管理才能發揮作用。企業文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業獨有的企業文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規范中發揮其作用。企業發展階段不同，績效管理制度也應隨之改變，才能在不同的競爭發展階段發生其獨有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當的激勵激發人的主動性和積極性，激發組織及員工去爭取內部條件的改善，提升技能水平進而使得個人及組織的績效得到提升。

企業績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認識，這也是最難以跨越的障礙，企業管理者對績效管理會有這樣的認識誤區：

1、與業務部門無關，僅僅是人力資源部門的事情，

這是一個普遍的錯誤認識，業務部門往往認為自己自己只是一個執行人力資源部任務的角色，只要自己將人力資源部發放的表填好然后再交回去就可以了，其實不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業務部門就會厭煩這種游戲。

2、沒能足夠認識績效輔導溝通作用。

為了績效計劃的實現，管理者和員工會共同努力的，因為績效管理強調管理者和員工是一個利益共同體，強調他們之間的互動。有了直接上級及相關的人員會提供的相應的幫助，執行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機會，幫助的方式有給執行者以指示、支持、監督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導溝通呢是因為：員工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進行評價和輔導支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進展狀況，以便提高員工的`工作績效；必要時可以對績效計劃進行調整。

3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。

這種觀念在相關管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發揮其作用。我們需要明確知道的一點就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業發展目標實現?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊粋€環節，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進行有效地激勵。

在績效管理計劃剛開始實施時，對績效管理認識不透徹，認為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當我們正確的認識績效管理的時候就會發現，各級管理者和員工的利益不會因為績效管理和績效考核受到損失，反而個人能力素質會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關重要的。

4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環節的工作。

在制定績效計劃過程當中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標?？冃Ч芾砟芊癯晒κ艿胶侠碇贫冃繕说闹匾绊憽傞_始啟動及實施績效管理的企業經常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實施過程當中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環節的重要性。

績效管理實施效果與企業基礎管理水平關系緊密，然而企業的基礎管理水平并不是在短期內可以快速改善的，這也就是說，企業問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點就是不要對績效管理給與不切實際的幻想及過高的期望?？冃Ч芾頃ζ髽I產生深遠影響，但這種影響又是緩慢的。企業管理者和員工的經營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進和激勵員工改進工作方法和提高績效方面，績效管理發揮著促進作用，但是這些改變都是一點一點積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現成效。

6、忽略了過程控制。

在績效考核過程中，怎樣對業績優異者進行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進行考核。因為過程考核可以對績效計劃執行各個環節進行有效監督控制，避免那些沒有必要的問題的發生，及時防止更大損失的產生。

1、改善提高人力資源績效管理的有效性。

人力資源績效管理對企業戰略的支持和幫助要得到實現，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業必須在日益激烈的市場競爭環境中，及時的動態分析自己的優劣勢，并且對企業的發展戰略進行及時相應的調整。因為在現代社會中，影響企業發展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進行相應的調整。

2、自始至終保持績效管理戰略與企業整體戰略協調一致。

企業人力資源戰略是建立的基礎是符合企內外各方面的利益、由企業管理層共同確定的并且得到企業全體的工作人員一致認可的企業發展戰略目標。人力資源績效管理項目服務于企業的戰略目標的，并且企業戰略與企業整體發展戰略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應的人力資源戰略需玉相應的戰略匹配，比如企業的事業部戰略、公司層戰略等。

3、提高人力資源管理者的能力和素質。

人力資源管理者應掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實踐活動；掌握業務的技能，了解企業的戰略和運作，參與到企業戰略的基本活動當中，具有強烈的戰略業務導向；掌握變革技能，在競爭激烈的環境中知道如何領導企業變革與重組，并且在不斷的創新中保持和提高企業核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現是戰略人力資源管理需要的。在現代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關管理知識，進而創新工作方法。

參考文獻：

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[4]張翔。關于企業績效管理的探討[j]?？萍紕撔聦?。

績效管理論文（專業22篇）篇十

醫院實行成本核算績效管理可以充分調動職工的積極性，提高職工的節約意識，控制運行成本。據了解，目前醫院管理層對成本核算績效管理仍然缺乏足夠的了解和認識，偏重業務科室成本管理，對職能部門的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重事后成本管理，輕事前成本分析等，從而導致成本核算缺乏科學性和合理性。還有一些醫院負責成本核算管理的人員缺乏相應的素質，沒有真正認識到在成本核算中應擔負的職能，只是充當“記賬員”的角色，忽視了在決策咨詢方面的作用，從而影響了成本核算的有效實施。

2、缺乏科學先進的成本核算方法。

醫院實施全成本核算績效管理要取得理想的效果，就要有科學的技術方法，因地制宜地借鑒、采用適合醫療機構知識密集型組織特點和適合醫務人員知識型員工特點的思想理念。醫院成本核算主要是通過獎金分配核算形式進行的，這代替了以往按照成本進行核算的方法。這種簡單的對成本分攤計算，會導致會計信息的缺失，即醫院可能片面的關注科室醫療服務過程中產生的成本，而對職能部門的成本管理缺乏足夠重視。如醫院的水、電消耗、部分固定資產的折舊不完全計入成本等，造成成本核算的不真實。同時由于我國目前尚沒有權威性、規范化的成本核算軟件，醫院信息系統建設方面存在不少問題，計算機網絡系統不能適應千變萬化的成本核算的需要，從而影響了醫院成本核算的效率和效果。

3、績效評估標準缺乏科學確定。

在醫院成本核算績效評估中，由于醫院的工作性質與企業不同，各個科室的工作性質也各有不同，科室的收入和結算并不能完全反映科室的真實工作量和承擔的風險，用財務業績指標衡量醫療工作，忽視非財務指標，會嚴重挫傷職工的積極性。如果完全按照統一的成本核算標準對所有科室進行績效評估，那么就會出現分配上的不公平現象，難以真正實現能者多勞、多勞多得。因此，需要針對不同科室的具體情況，制定一套權、責、利相統一的績效評估標準，使成本核算績效評估做到因科而異。

醫院績效評估是通過數理統計和運籌學的方法，采用特定的指標體系，對照統一的評估標準，按照一定的程序，通過定量定性對比評估，對醫院的經營效益作出客觀、公正和準確的綜合評價。成本核算管理在醫院經營管理中占有重要地位，對成本核算進行績效管理，既可以充分調動職工的積極性、激發醫院內部活力，又可以促使收入結構優化。這有助于醫院各科室以及職工意識到支出應與收入相適應，從而增強了職工成本意識?？冃Ч芾砉ぞ咴诔杀竞怂阒械倪\用，既可以提高醫院內部管理效率，成為醫院內部管理價值鏈的關鍵環節，為醫院成本核算以外的人事改革、質量管理等相關管理活動創建激勵平臺，也可以確保會計信息的可靠性，使醫院領導對各項開支心中有數，從而根據社會需求變化及時調整內部服務結構。

1、確定績效評估的組織實施主體。

根據成本核算管理績效評價層次的劃分，確定醫院成本核算管理績效評價的主體，是醫院全成本核算管理績效評價工作順利開展的基礎。相關成本核算的績效管理組織由醫院績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中，一級組織是由院長或主管副院長牽頭，專家、科主任和其他相關部門人員組成醫院績效管理委員會；二級組織主要是由質量管理科和經濟管理科以及相關機關和職能部門組成；三級組織是由二級科主任、護士長、科內質控組長等成員建立的科內質控小組；四級組織是全體員工，即每個職工兼有考評者和被考評者雙重身份。另外，也應該將醫院的服務主體即病人的評估包括進去，應充分考慮病人的意見，重視病人的權益。

2、建立健全成本核算績效評估體系。

使用績效評估的手段對醫院成本核算進行管理，關鍵是要科學構建醫院的`成本核算績效評價體系。這一體系的設計要遵循公開、兼容、統一和循序漸進的基本原則，醫院成本核算管理績效評價體系總體框架內容。其中，指標的選取是最重要的，對醫院而言，主要是對其實施成果和所制定目標之間進行評價，評價目標的確定是否合理，是否按時完成。由于醫院各個部門的工作職責不同，醫療工作涉及的范圍比較廣，因此，成本核算的內容是復雜多變，這決定了評價標準也應有相應的改變。

3、科學開展成本核算績效評估工作。

對醫院的成本核算進行績效評估應從制定的角度上確立醫院全成本核算績效評價工作的地位，建立醫院成本核算績效評價工作的具體法律制度和規范，使績效評價工作有法可依、有章可循，樹立醫院全成本核算績效評價機構的權威性。針對評價體系的具體使用，應建立適應于各類科室成本核算績效評價的指標體系及標準值，為確保指標體系的正確性，可以采取試點的辦法，先對一些重點的科室進行支出績效評價，在取得成熟經驗的基礎上，再完善有關的績效評價制度辦法，最后在全醫院進行全面推廣。

三、提高醫院成本核算績效的措施。

1、積極推行全成本核算。

全面成本核算是醫院在提供醫療服務過程中，將所有科室，消耗的物化勞動和活勞動，以及全部成本項目進行核算。這既包括材料費用、燃料動力費用、固定資產的價值、轉移等物化勞動，也包括體現醫院人員勞動價值的活勞動，還包括諸如核心競爭力等影響。通過全成本核算工作：

二是促使各科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經濟增長點；

三是可以使醫院對藥品、醫療設備、衛生器材等采購公開招標制，從而減低成本。

2、做好成本核算的基礎工作。

要統一科室代碼，以便于數據處理。醫院各科室代碼要求一致，人事、財務和信息等部門代碼的設置也應統一，積極開展資產清查，確保各科室的資產原始數據的真實、完整，完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領發、盤存制度。醫院在醫療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領用等制度。醫院內部各種材料物資的收、發、領、退都要認真計量，并認真填寫材料物資流轉憑證，嚴格辦理好各種收發領退手續。對消耗量大的水、電、氣，應由專職人員經常檢修計量器具，保證計量結果的準確無誤。同時，為了明確醫院內部各科室、班組的經濟責任，醫院應對物資在各科室、班組之間的流動和相互提供的勞務，采取內部結算的形式進行成本核算和管理。

醫院財務科具體負責醫院成本核算工作。財務科的建制，應按“醫院會計制定”、“醫院財務管理辦法”的有關規定和要求進行，逐步配備、充實各級職稱的會計人員，搞好培訓工作，提高會計人員的素質，使醫院全體人員認識到實施全成本核算是醫院經濟管理的重要內容，涉及到醫院、科室、工作人員的切身利益。必須轉變觀念，統一思想，增強成本意識和效率意識。大、中型醫院，應建立總會計師制度，加強對會計業務的指導與監督。對各科室，應配備專職或兼職的核算員，組成醫院、科室兩級核算網，實行專業人員與職工群眾相結合，搞好成本的管理與核算工作。

總之，成本核算的全面正確與否，不但會直接影響醫院的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，還會對醫院的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。對成本核算進行績效評價，可以監督和考核預算和成本計劃的執行情況，評價成本管理體系的有效性，從而提出相關措施以改進成本核算的不足之處。

【參考文獻】。

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[3]周良榮、肖策群：設計醫院績效評價指標體系的基本思路[j].中國醫院管理，2002（22）.

績效管理論文（專業22篇）篇十一

在經濟全球化的背景下，企業面臨著激烈競爭的嚴峻局面，如何揚長避短，趨利避害，提高競爭能力，在瞬息萬變的環境中求生存謀發展，實現經營目的是每個企業面臨的嚴峻挑戰?？冃Ч芾碜鳛楝F代管理方法之一，在企業中發揮著越來越重要的作用。

績效指在特定時間內，崗位任職者的工作過程與工作結果?？冃Ч芾硎菍σ粋€部門或對一個員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業之間的關系，從而激發員工的主觀能動性、創造性，持續改進員工工作能力，促進員工和企業核心競爭力的提升，更好地實現企業的各項目標。因此，企業實行績效管理的重要意義主要體現在以下方面。

為了實現企業的長期發展戰略，將會制定反映多層次、多方面經營管理活動過程及結果績效管理體系。這些績效體系經過優化，通過橫向協調和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業的戰略目標，以及企業期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔負何種任務、何時完成，它使職責在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現了員工“責、權、利”的密切結合，從而形成一種立體的多維新的經濟責任體系。管理者在明確工作范圍和工作業務的前提下，找出成績和差距，總結經驗和教訓，并有針對性地采取措施提高經營管理水平。

績效管理可以注重員工的能力和個人規劃，激發員工的積極性和創造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結果不僅給予相應的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據。這種把企業的業績提高和職工個人晉升等個人利益結合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業的勞動生產率。

通過設計多維度的業績考核目標過程中，將與本企業歷史水平、先進水平、標桿企業進行比較，比較的內容包括銷售額、市場占有率、質量合格率、盈利水平、資產回報率、創新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業的資產狀況、經營成果、現金流量以及發展潛力。同時，企業在總結過去發展的基礎上，充分分析現有的優勢和劣勢，預測未來企業經營活動與業績發展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。

當前在企業實務中，很多企業實施的績效管理，不能達到預期的目標，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。

在績效管理過程中，公司戰略目標沒能做到內容和要求具體化，不能安排實施戰略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發，各自為政，來適應績效管理，缺乏長遠觀念、全局觀念。導致員工的日常行為與公司戰略相脫節。

績效管理能提高開發能力，改進工作，增強企業的持續競爭力?？冃Э己瞬粌H僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據績效考核結果，對員工的工作態度、專業知識、工作能力、基本素質、工作方法、工作思路、工作經驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

績效管理是一項異常復雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業制定了很多制度、設計很多表格，考核指標面面俱到，也運用了先進的工具和技術，認為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業存在的關鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結果不盡如人意。

在企業中，各級主管都認識到績效管理的重要性，但在執行中，員工未能對績效管理本身重要性、復雜性和緊迫性有充分的思想準備，會產生畏難和抵觸情緒。在體系設計時，往往只注重物質上的激勵，只考慮如何根據考核結果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現。如此，員工難以把自己的多元化需求和發展與績效管理結果相聯系，致使績效管理的有效性大打折扣。

績效考核結果與預期出現偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調整，在現差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優越性。

在績效管理過程中，時常會出現優秀員工組成的部門績效并不優秀，部門績效好但綜合在一起的企業整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現在績效水平低的部門。因而，無法實現企業、部門和個人的三者聯動。

考核標準模糊，甚至會產生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據被考核者的近期行為表現好壞，進行考核，導致考核者對被考核者在整個考核期間的業績做出相同結論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標準過嚴就是標準過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導致績效管理無效或完全失敗。

績效管理能否獲得成功的關鍵在于績效考核結果能否得到正確的應用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結果應用不當。傳統上，主要應用于漲工資、發獎金、評優秀、職務的晉升等。但現在看來，這些做法很顯然是片面的。

顯然，當前企業績效管理存在的上述問題，已經嚴重影響了企業績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業績效管理，保證其有效實施。

對于企業戰略目標予以具體化、系統化的分解和落實，通過專門的設計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標的基礎上，明確員工個人的崗位職責使命，將部門業績目標落實給員工個人。在企業戰略目標引導下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業戰略的轉變與實現。

在績效管理實施之前，各級主管就經營目標、年度績效計劃、預期目標等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業內的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統學習，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協力實現績效管理目標。

在績效管理過程中，評先進、發獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現。

1.做好思想工作。思想工作對改變人們的認知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標和企業發展目標聯結起來，從而把企業的發展目標納入自己的個人目標。個人的目標結構改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標準，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2.運用獎懲制度。用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導和激發人們的期望行為；用責罰的手段包括精神的、經濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當的懲罰也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當、要言行一致、從善意出發等。這對調動員工的積極性有著重要的作用。

3.工作擴大化和工作豐富化。工作設計的目的是明確工作的內容和方法，最大限度提高勞動生產率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結合績效管理的崗位分析與設計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發工作的積極性。

4.參與企業管理。鼓勵員工參加一些能所及的企業管理事務，讓員工對工作和企業具有責任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。

績效管理作為人力資源管理的一個子系統，須與其他各項人力資源開發緊密銜接和有機聯系。主要體現在以下幾個方面。

1.工作分析。工作分析可以為工作考評和升職管理提供標準和依據。工作考評和職務提升如果缺乏科學依據，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結果可用來制定各項工作的客觀標準和考核依據，也可以作為職務提升和工作調配的條件和要求。

2.對員工的綜合評價。在工作分析和績效考核的基礎上，明確工作崗位的近期和長期目標，掌握工作的靜態和動態特點，結合員工自身心理、生理、技能、專業等，與其崗位相匹配、相適應。

因此，應當在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調動員工工作、學習積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。

為了建立量化的考核體系，以便使員工的能力和素質有衡量標準。在考核標準的設計時通常遵循smart原則。它體現了績效考核是具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時限的。smart原則反映了所確定的考核目標必須是可衡量的或是可計算的。由于財務指標反映企業過去的財務狀況和經營成果，不能完全預測未來，因此需要引入非財務指標進行補充。非財務指標被認為能反映未來業績的指標，其無法量化，包括反映企業技術進步、員工管理、客戶意見、經營過程等。良好的非財務指標的設計和應用有利于績效管理的實施。

績效管理通過提高員工的能力和素質，使員工成功達到目標并取得優異績效，從而改進與提高公司績效水平，以保證企業以最佳途徑和方法完成特定的使命和目標。因此，績效管理在現代管理制度中，所體現的作用越來越明顯。

績效管理論文（專業22篇）篇十二

一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預算單位還是財政部門業務科室對于“績效”一詞的認識不夠，理解不足，他們認為財政資金的使用只要做到合法、合規、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關注，這使得預算單位在填報績效目標時應付差事，業務科室審核績效目標也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關部門的不配合與不理解。

二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預算支出進度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現成的經驗可循，從一開始就困難重重，首先是預算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內容理解不透徹以致于出現“走偏路”現象，在評價中只重點關注單位財務狀況而沒能從全局著手進而發現部門存在的實質性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統性。

三是第三方力量薄弱，晉城市的預算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現以上情況一方面晉城市預算績效管理工作起步晚，還處于發展階段，完全依靠第三方進行不具備現實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經濟發展水平所限，人才資源匱乏，有專業素質和水平的學者專家寥寥無幾，因此對推進晉城市預算績效管理工作缺乏強有力的技術支撐。

二、推進晉城市預算績效管理工作的幾點建議。

一是加快預算績效管理信息化建設，晉城市預算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預算績效管理全過程并與預算和國庫對接的軟件系統已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規定厲行節約同時還可以使晉城市的預算績效管理工作更加系統、規范、高效。還可以將縣市兩級工作聯合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進行工作指導，也便于兩級相互借鑒，共同促進晉城市預算績效管理工作的開展。

二是實現預算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進省市的經驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預算編制時間限制，只要項目申報時進行績效目標填寫并審核通過即可進入項目備選庫，只有進入項目備選庫的項目才可納入預算，這樣績效目標的'填報和審核將有充足的時間進行，避免在此環節草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預算單位申報的項目在預算編制前進行評審，對于不合理的項目進行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結果運用的多樣化，新修改的預算法提出編制預算要參考“有關支出績效評價結果”。預算績效管理的所有工作都是以“評價結果有應用”為落腳點的，結果得不到應用，那么無論績效目標還是績效監控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結果與預算編制緊密結合，還應實行績效問責和績效獎勵。

三是充分利用第三方參與預算績效管理工作，績效管理如果直接由財政部門對預算部門將有失公平，第三方參與則有助于預算績效管理的公開、公平、科學。所以晉城市應逐步實現績效目標和項目自評以及重點評價由第三方獨立進行，財政部門只負責引導和監督。此外，晉城市應充分利用互聯網，積極聘用外地高素質專家對晉城市申報的績效目標和項目自評進行書面評審并出具評審報告，以彌補晉城市人才資源短缺的不足，使評審結果更具說服力和權威性。

績效管理論文（專業22篇）篇十三

咨詢顧問通過和融創高層深入地訪談，發現融創公司的問題有著以下的衍生邏輯：

首先，業務擴張導致崗位的無序設置，隨著業務的高速發展，很多崗位都不是在規劃范圍內，都是“因事設崗”，崗位的無序設置和擴張導致很多關鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環節職責不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態，一方面業務高速發展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環節不知道誰負責，誰處理，致使公司管理的混亂。

崗位無序就導致無法準確科學地考評。由于崗位職責和流程環節界定得不清晰，因此部門領導無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。

缺乏科學的考評，于是只好制定相對比較穩定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。

而撥開融創公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設置等管理性問題，再往后一層是對于組織發展的方向和目標，更重要的是戰略目標實現的途徑，還未形成一個統一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。

首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導下，融創公司高管層開了連續5場“績效驅動研討會”，來自不同股東的高管對對融創公司業務發展前景做出判斷和討論，經過充分的溝通，高管層對于公司的業務前景和發展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設置和關鍵節點有了預期。

其次，在公司戰略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分地接合。對于融創公司的業務，要解決內部部門職責清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結構的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時和績效考核充分接合，為推動融創公司的內部管理體系提升奠定好基礎。

然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標-制定績效指標-監控與考核績效-應用績效結果四步法，將員工的管理納入系統，使員工產生歸屬感。設計了完整的績效管理體系，通過財務與非財務獎勵的充分接合，使個人的職業前途與公司發展的未來充分接合。

融創公司之所以出現這種情況，一方面是公司經營和業務發展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業這個階段出現這樣的績效管理問題尚屬于正常問題；另一方面與不同股東的傳統背景有關，傳統國有企業“派任務”“講奉獻”的形式和外資企業“要指標”“講績效”在戰略根源上沒有本質性差異，但是體現在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執行力。

來源：中國人力資源網。

績效管理論文（專業22篇）篇十四

教育支出長期以來都是我國財政支出的重要內容之一。伴隨著高校規模不斷擴大，校內的經濟業務也逐漸繁雜。自20xx年1月1日正式開始實施新《政府會計制度》（以下簡稱“新政府會計制度”）以來，各個高校紛紛積極響應政策號召，對本校當前的預算績效管理工作進行了嚴肅的自查自糾。高校要想落實好新會計制度的預算管理要求，就必須深入剖析目前在預算管理方面所面臨的困境和難題，轉變傳統的管理模式和理念，針對這些問題尋找積極有效的應對措施，逐步改進和優化預算管理措施。本文以新會計制度下高校預算管理工作如何尋求突破這一命題展開討論和分析。

:新政府會計制度；高校預算績效；管理措施。

近幾年，教育部針對高校預算績效管理工作存在的問題，作出在高校實施預算績效管理的重要指示。所謂高校預算績效管理，是指為了對國家財政資源進行高效配置，進一步提高預算管理水平，合理進行預算管理的規劃工作。目前，各個高校正在不斷探索實現“雙基礎”“雙功能”“雙報告”新體制的發展路徑。通過對高校財務會計各個要素的重新梳理與整理，可以清晰得出各個方面的數據，為核算成本提供制度保障，充分反映出高校預算績效的執行狀況。這不僅明顯提升了高校預算績效管理水平，并且能夠提高高校資金的使用效益，實現資源的優化配置以及高校的高質量發展。

（一）完善了預算管理的框架體系。在新政府會計制度的實施過程中，必將對原有的高校管理體系產生極大的影響。預算管理體系作為高校經濟活動的前端體系，也勢必發生變革。在將新政府會計制度作為重要依據的前提下，高校預算績效管理工作必須盡快調整和改進，嚴格落實“雙體系”的管理框架。所謂“雙體系”框架指的是，在同一會計核算機制內同時實現預算會計和財務會計的職能，通過雙體系之間的對應銜接從而實現平行記賬的目的。“雙體系”框架的有效落實意味著要通過對高校的收支預算進行管理，只能安排資金的流入與流出賬戶。這樣的方式可以倒逼高校主動將其他收支預算納入體系中，在制度層面上規范了資金配置與預算管理工作，可以有效避免出現各種資金問題。這一變革從根本上轉變了高校原有的預算管理框架體系，預算編制的工作內容更加詳細，也為后續的執行與考核工作提供了精確的數據依據。

（二）構建了高校預算項目庫。目前，許多高校采用的預算管理模式是先資金、后項目的配置順序。這一管理模式與新會計制度所要求的預算數據準確真實這一原則相違背。而努力推進新政府會計制度，有利于構建完善的高校預算項目庫。在進行高校預算管理改革時，應當努力構筑互動式的財務管理體系，實現預算管理的信息系統同政府會計的核算系統的信息對接。高校構建預算項目庫后，可以將其同步到預算管理的信息系統當中。財務部門實時對預算項目進行全程動態監管、有效追蹤，便于進行預算管理的監督管理，把控好預算績效管理工作的執行進度。

（三）提升預算績效考核結果的有效性。在新政府會計制度下，高校主要采用權責發生制的方法來對經濟項目的成本進行核算。這一方法將各類經濟項目進行了嚴格合理的區分，便于后期進行核算工作。其中主要包括：管理費用、活動費用、工資福利、商品服務支出、各項補貼等。財務部門通過對預算項目的全程動態監控，實時追蹤經濟業務的資金使用進度。通過對預算項目的管理和監控，可以保證資金數據的準確性，為后續預算績效管理工作打下堅實基礎，保障績效考核結果的真實有效。

（四）推進高校預算管理的信息化建設。信息化建設對于高校的預算績效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部門還沒有真正認識到這一點。而相對落后的信息化建設工作已無法滿足新政府會計制度環境下對預算績效管理工作的改革要求。同時，新政府會計制度也明確要求，高校緊跟時代發展進程，在信息化時代借助現代化的信息技術來助力開展預算績效管理工作，及時對會計信息系統進行調整和升級。因此，在推進高校預算績效管理的改革過程中，也同時推進了高校的信息化建設工作。

（一）缺乏對預算管理的正確認識。高校預算績效管理工作需要校內全體教職工的深入了解與參與。要提升教職工對預算管理的重視程度，充分了解新政府會計制度的主要改革內容和重點工作，與實際情況相結合，將其應用到日常的預算管理工作當中去。只有全體教職工都高度重視預算績效的'管理工作，才能更有效地發揮新政府會計制度的積極作用。然而，目前很多高校的教職工缺乏對預算績效管理的正確認識，并沒有意識到這項工作與自身存在著怎樣的關系。這一現實情況導致教職工對預算績效管理工作缺乏積極的配合。再加上高校的財務部門本身還沒有充分完成預算績效管理的改革工作，導致在日常的預算管理工作中很容易出現各種錯誤。教職工對新政府會計制度的認識不足，嚴重阻礙了改革工作的落實推進。

（二）缺乏科學的預算編制。新政府會計制度的執行落實，不能僅僅依靠高校財務部門的力量。高校還必須充分調動起其他部門的工作積極性，圍繞預算管理工作進行通力合作、協調配合，共同發揮好新政府會計制度的有效作用。但就目前的預算編制情況而言，高校各個部門的配合工作仍存在很大漏洞，在財務部門進行預算編制工作時很容易出現紕漏，并且依然采用的是傳統的資料和方法，并不能充分掌握高校實時的資金運用狀況。這樣就會造成最終的預算編制與實際情況存在很大差異。因此，缺乏科學、高效的預算編制方法，不利于發揮高校預算管理的積極作用。這一問題極大地阻礙了高校預算績效管理的工作效率。

（三）預算管理工作缺乏執行力。新的預算績效管理制度如何得到有效落實是極為關鍵的一個問題。只有嚴格按照預算管理制度和會計制度的要求來開展工作，才能夠最大化地實現預算管理工作改革的積極作用。然而，當前很多高校都缺乏較強的管理力度，在預算績效管理的執行過程中態度松懈，執行力較弱。在一些高校內部，由于預算管理機制尚不健全，當項目預算與實際支出存在差異時，工作人員無法進行嚴格的管控，從而導致預算的編制非常不穩定，同時也失去了對執行環節的約束力。

（四）預算績效管理的監督體系上尚不完善。若要保證預算績效管理體系的有效運轉，不僅需要較強的執行力來強化落實，還需要完善的監督體系提供更加堅實的保障。只有在堅實的監督體系指導下，才能使預算績效管理工作得以有效發揮作用。但是，由于部分高校的執行部門缺乏針對預算管理項目的工作調配能力，導致部門之間缺乏有力約束，在工作運轉過程中無法構建起完善的監督體系。同時，在持續推進新政府會計制度的工作中，缺乏明確的管理要求和規定，也沒有設置合理的獎懲機制，責任追究機制建設不完善，在這些因素的影響下，工作人員的積極性也逐漸削弱，影響了預算績效管理工作的快速推進。

（一）建立健全預算績效管理信息系統。高校開展預算績效管理改革工作的任務目標就是要在新政府會計制度的指導下，改革校內預算績效管理模式，形成完備的預算管理流程。其中，主要以預算的申報、編制、撥款、執行、分析、考核等幾大項內容為主。首先，高校要充分利用好現代信息技術，保證預算績效管理系統可以在互聯網中實現各類預算業務的申報和調整功能，并依據不同業務的性質和管理需求設置好具有規范性的標準模板。其次，在進行預算績效管理工作時，要明確各個項目的相關負責人，加強財務部門與業務部門之間的交流互通，共同協作完成預算績效的管理工作。通過采取以上措施，可以切實保證各個項目的信息能夠實現實時共享，便于進行跨時間、跨維度的追蹤考察，最大化地發揮現代信息技術在預算績效管理工作中的積極作用，這就從根本上解決了以往信息系統各自獨立、缺乏實時數據溝通、流程復雜等問題，在細化預算編制的基礎上，實現了會計核算和預算績效管理工作的融合。

（二）構建全新的預算管理框架體系。各個高校要根據實際情況，立足于新政府會計制度的要求來進行差異化的處理，努力構建具備“雙維度”的預算績效管理框架體系。比如，業務部門要以業務活動的實際需求作為基礎進行業務預算的申報。財務部門也要綜合考慮高校的籌資規模、投資計劃等多方面的因素來開展預算編制工作。與此同時，高校將全部收支納入到預算的范疇中，并對其內容進行細化分類，再將預算收入和預算支出的資金項目進行嚴格區分，預留一定比例的資金來應對突發事件。通過構建合理的預算細化機制，將會計核算和預算績效考核的要求進行綜合考慮，有利于預算編制的內容豐富化，資金指標細節化，從多個維度來推進預算績效管理框架體系的構建。

（三）搭建預算項目庫。對于高校的預算績效管理工作而言，搭建預算項目庫勢在必行。項目庫主要承擔的職能，就是將高校的資金、業務、單位和社會相互聯系起來。高校要根據其實際情況合理設置預算項目庫。首先，高校要進行論證篩選，生成備選的預算項目庫，用以指導未來的資金支出方向。其次，高校要仔細評估資金項目績效，合理規劃預算項目，避免出現風險較大或效益過低的預算項目，以此來優化收支預算的結構。最后，財務部門在進行年度預算編制的過程中，在預算項目庫的幫助下，避免預算項目的重復填報，減輕工作量，提高工作效率。通過搭建預算項目庫，不僅可以實現預算管理的規劃化，還能實現對預算項目的全程監管。

（四）充分發揮預算績效考核的作用。為改善目前普遍存在的“重支出、輕管理”的狀況，高校有必要建立預算績效考核體系。財務部門在設置考核指標時可以重點考慮資金收入、財政撥款、自籌資金的增長率，以及收支預算、政府采購的執行率等重點內容，結合多個維度的因素，并采用平衡計分來進行績效考核。通過對預算項目進行績效考核，可以充分實現對預算項目的綜合把控，為年度預算編制提供重要、精確的數據參考，幫助高校建立更加合理的預算管理制度，提高預算績效管理水平，切實將新政府會計制度的要求落實到位。結束語綜上所述，在新政府會計制度的指導下，高校要根據自身實際對其財務管理和預算管理水平進行深刻的反思和改革，抓住改革的契機，進一步強化教職工對預算管理工作的認識，加強各個部門之間的溝通協作，建立更加完善的信息系統，搭建管理框架體系，利用現代信息基礎搭建預算項目庫，全面推進預算績效管理工作的改革與完善，通過預算績效考核強化監督問責管理機制。通過采取以上有力措施，不僅有利于提高高校預算資金的使用效益，合理控制收支，更便于對其資源和項目進行優化配置，促進其高質量可持續發展。

績效管理論文（專業22篇）篇十五

目的研究信息化平臺對于加強醫院績效管理的作用。方法以醫院績效管理為對象，總結信息化平臺應用的必要性，分析信息化平臺用于醫院績效管理的方法。結果醫院績效管理中應用信息化平臺有助于提高績效管理的科學性、公平性，提高績效管理效率和質量。結論信息化平臺用于加強醫院績效管理價值確切，醫院還應結合本院的實際情況加強信息化平臺的建設以及績效管理的創新。

信息化；績效管理；醫院。

隨著醫療改革的逐步推進和深入，醫院的精細化管理得到醫療行業的關注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術的快速發展使得醫院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數據的考核分析進行管理。因此，在醫院績效管理中，構建信息化平臺勢在必行。

計算機技術從上世紀70年代末期開始被運用于醫療衛生領域，到90年代，部分醫院已經結合本院經營管理實際情況，開發設計出有效的信息管理系統，如：醫院信息系統（his系統）以及醫院影像存檔與通訊系統（pacs系統），主要是以財務收費和管理為主，而電子病歷、優化醫院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫院放射信息管理系統（lis）等系統則正在建設中。隨著醫療衛生改革的推進，醫院運營管理系統建設掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統開始進入到醫療衛生領域，如：人力資源管理系統、財務管理系統、物流管理系統、科研管理系統等。

在績效管理方面，建立優績優酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫院管理者的共識。但是由于沒有統一的信息化平臺，大量的醫療信息、經濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環節進行績效管理。這就使得許多醫院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現績效管理的改革創新十分必要。

2.1是順應時代發展形勢的必要選擇。

從國家宏觀管理層次來說，國務院要求事業單位均實行績效考核，而醫療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫務人員的工作積極性，提高醫院的醫療水平，是順應時代發展形勢的必要選擇。

2.2是醫院現代化管理的方向。

利用信息化平臺實行績效管理是醫院現代化管理的方向，其已融入到醫院管理中，是醫院發展管理理論的創新，同時也符合醫療體制改革的相關要求，將會推動醫院的可持續健康發展[2]。利用信息化平臺在醫院內部實現信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現大量數據的規整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質量。而且信息化平臺披露的內容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核數據參與相關決策的制定[3]。如：通過績效考核數據分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫務人員的作用，從而迅速調整績效激勵方案，確保醫務人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發現隱患，提高醫務人員的工作水平，提高醫療服務質量，使得患者的滿意度提高，醫務人員的滿意度也提高，實現醫院、醫務人員、患者的三贏。

2.3強化醫院運營管理的需要。

醫院的信息化平臺積累了海量數據，并利用數據挖掘、分析處理、利用等，提高醫院的精細化管理水平，關注醫院的運營過程，并挖掘出醫院運營的規律、發展趨勢等，利用這些數據構建出醫院績效管理體系的指標庫，實現科學的績效考核，最大限度發揮績效考核對于醫務人員的激勵作用，提高醫院的整體績效，提高醫院的核心競爭力[4]。

醫院的績效管理與普通企業不同，其基礎是堅持醫院的公益性、非營利性，結合關鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務維度權重，提高醫院運營、學習成長等維度的權重，同時加入公益性維度，重視醫院的服務內容以及服務過程，將醫療服務質量放在第一位，通過績效管理提高醫療服務質量。

3.1醫療信息的精細化。

第一，醫療項目的執行信息。給患者提供醫療服務過程中，執行人信息的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫療項目執行過程中沒有準確記錄參與各項項目執行的執行人信息，那么醫務人員的個人業績將得不到準確的顯示、體現。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫生參與其中，如：初診醫生、主治醫生、處方醫生、手術主刀醫生等，這些醫生不是一個人。又如：在給患者做ct增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術員、閱片醫生、審查醫生等，這些執行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執行人信息有助于明確體現出不同醫務人員的個人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學性。第二，醫療過程中的信息。過去醫院的績效考核指標一般是比較籠統的指標，并沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫院提供的醫療服務過程非常復雜，籠統的指標并不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫生更加傾向于對病情簡單的患者進行診治，這不利于醫院整體醫療服務水平的提高。在信息化平臺下，醫療過程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術、檢查項目等信息。信息化平臺將醫院中使用的手術麻醉信息系統、病理信息系統、ris、lis等信息管理系統進行整合，體現出以患者為中心，完整記錄醫療行為信息，信息平臺利用數據挖掘技術對采集到的數據進行處理，最終服務于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數據對醫務人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內容，依據確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關鍵。例如：該院啟動醫師的醫療組長負責制的改革，醫療服務最重要，醫生是關鍵，所以從20xx年建立了醫療組長負責制的。管理架構。所有的資源按照醫療組來配置，所有的質量指標、效率指標、費用指標全部按照醫療組、按照醫生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫院直接發到每個醫生手里，依次分配考核。哪些醫生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫生制。目前已在我院的消化內科、中醫科、男科、內分泌科等科室實行。由于我們醫院有醫療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫生的組長，作醫生的組長必須要有足夠的臨床經歷，包括規培的時間、?？漆t師培訓的時間以及在這個專業從業的時間，由授權委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫療組長負責制下，全體醫師的工作積極性被調動起來，主動去學習新知識，掌握新醫療技術，提高自身的醫療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。

3.2建立信息聯動機制。

利用信息化平臺實現醫院各類信息管理系統的整合，并將數據進行整合處理，對數據進行統一維護。如：當某些數據資料需要更改時，在信息化平臺實現與其相關所有數據的相關變動。而在績效考核前，關于人事變動的相關信息，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調動、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數據進行規整維護，為績效考核提供準確的數據信息。另外，信息聯動機制還要及時進行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯動，明確責任部門、責任人、維護節點、信息審核部門和負責人、維護結構以及反饋等。

3.3逐一對應考核單元與內容。

在信息化平臺上，績效考核系統連接到醫院的各個信息系統中，準確核算出相關數據，將采集到數據直接核算到各個核算單元中，而信息聯動機制則實現信息系統中數據的一致化，以免出現不同子系統之間同一類數據的矛盾等現象。先將醫院的臨床科室、醫技科室進行分解，如：分成護理組、醫療組、個人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務、要求等設定相應的績效考核標準，明確規定各個崗位的績效考核內容、規范、評估方法等，確保及時進行信息化的績效考核。同時醫院相關部門還可將某一時間段內的業績、運營數據等進行定性、定量分析，并進行不同時間段的對比研究，了解醫院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調整和改進。而且，在信息化平臺上，護理組、醫技科室、醫療組等人員可查詢自身的相關信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，并進行個人與小組的業績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。

3.4建立科室考核指標體系。

第一，醫療服務質量指標。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進行采集，如：手術計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數考核指標。同時對這些指標權重進行合理分析，確保績效考核的科學性[6]。第二，醫療服務指標。對醫務人員的醫療服務過程進行量化，并制定相應的獎懲制度，激發醫務人員的工作積極性，提高醫療服務質量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫德醫風考核指標。由醫院的人力資源部門、醫務部、財經部等對各科室的醫德醫風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設立個人醫德醫風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現違規行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫務人員醫德醫風考核得分。

3.5建立信息化平臺維護機制。

基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環節中均通過信息化平臺完成，為充分發揮信息化平臺的優勢，提高醫院績效管理成效，還應建立該平臺的長效維護機制。如：建立kpi指標庫、維護庫，為績效考核提供數據依據，幫助相關管理人員動態化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進完善，隨時根據實際情況調整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、kpi指標庫同時為醫院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標庫的數據值主要來源于兩個方面，一個是來自醫院業務系統，如：每個床位的業務收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數據客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數據，如：科室綜合管理、環境規范、執行規章制度等，這類數據存在較強的個人主觀色彩，應盡可能以量化的方式采集這類數據，并利用信息化平臺提高數據的可靠性、客觀性。通過這些數據不斷充實、改進、完善kpi指標庫，并結合本院各項業務運營的實際情況實時調整考核指標體系，充分發揮績效考核的激勵作用，提高醫院的整體績效。

信息化管理是醫院績效管理的必然發展趨勢，也是當前各大醫院提高績效管理效率，充分發揮人力資源優勢的重要方法之一，本文結合實踐工作經驗提出幾點利用信息化平臺加強醫院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫院信息化平臺建設發展，為醫院績效管理助力。

[5]徐春姣。利用信息化平臺加強醫院績效管理分析[j].經濟師，20xx(8):257,259.

[8]胡融冰。m縣級公立醫院績效管理信息化平臺的構建及實施[d].南昌：南昌大學，20xx.

績效管理論文（專業22篇）篇十六

摘要：績效管理是指為了實現員工和組織共同發展的目的，運用相關績效指標和方法對員工的工作業績、態度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業銀行的快速發展，越來越多的人開始關注先進績效方法在商業銀行員工管理工作中的有效應用。而網絡技術的不斷應用，也為新形勢下商業銀行的績效管理工作提供了發展契機。本次研究結合自身工作經驗，總結了當前商業銀行的員工績效管理工作現狀、存在問題及發展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導。

關鍵詞：銀行；員工；績效管理。

一、前言。

自美國“科學管理之父”泰勒（taylor）1891年創立科學管理理論后，關于企業績效管理的相關研究就成為了管理學中的一個熱點。伴隨著我國經濟的高速發展和現代企業間競爭的持續加深，人力資源管理工作作為企業的重要環節，正發揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經濟一體化程度的加深，我國商業銀行間的競爭早已升級為人才的競爭?？冃Ч芾砉ぷ魇瞧髽I人力管理制度制定的基礎，其評價結果的應用為員工培訓、晉升等人事調動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據。通過將績效評價的結果應用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發揮他們的潛力，切實提高工作效率。

二、我國商業銀行績效管理工作現狀。

1.指標現狀。

在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關鍵業績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業應根據自身特色來選取適宜的績效考評方法?，F階段，我國多數商業銀行都制定了適宜自身的績效管理科學辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應結合不同崗位工作來設置。一般來說，管理崗位員工的考核應以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業崗位員工的考核應以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應以銷售業績為主、行為能力為輔。

2.體系現狀。

目前，我國商業銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內部成立了由人力資源部及其他各部門負責人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導，并對績效日常事務進行管理。在確定各崗位考核指標后，由績效管理委員會統一組織工作，并將評價結果應用到各類日常管理工作當中?；诳冃гu價結果建立的績效管理體系充分發揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經濟學、管理學、心理學等多項因素，從而最大限度地提升企業員工的工作滿意度和工作積極性，并實現企業自身競爭力的加強。3.應用現狀績效評價結果的應用是績效管理工作的最后一個環節，也是實際操作中往往容易忽略的一個環節。將績效評價結果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據?，F階段，大連銀行制定了績效評價結果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導員工關注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結果應用于員工崗位調動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。

三、我國商業銀行績效管理工作存在的問題。

1.技術問題。

互聯網+技術在金融行業的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發展機遇?？冃Ч芾砉ぷ魃婕暗蕉喾矫娴幕A數據，如采用手工統計的方法勢必影響效率與準確度。隨著全球經濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業銀行擁有先進化的網絡數據信息庫，并可借助先進的數據處理技術等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業程度等都要優于國內的商業銀行。

2.制度問題。

目前，我國商業銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓工作存在不足，員工對考核工作的內容、環節、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業監督自身的工具，對相關工作存在抵觸心理。多數商業銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學性。隨著商業銀行的不斷發展，原有的績效管理制度必須得到創新與突破。3.機制問題現階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數據處理的專業性等因素還應進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應加強其評價工作的可操作性；此外，還應進一步搭建評價結果的應用——反饋機制。將考評結果全面應用于崗位設置、薪酬管理等人力資源管理工作當中，從而發揮考評工作的激勵效能。

四、新形勢下績效管理工作的發展方向。

1.先進的技術保障。

伴隨著計算機技術等的不斷發展，我國商業銀行應盡快建立數字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術構建績效管理系統。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調整各個崗位的績效目標。運用互聯網技術建立動態的績效訪問系統，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應學習國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業銀行績效管理工作的技術水平。

2.規范的管理制度。

在實施績效管理工作中，應建立包括績效考核指標、績效溝通和監控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網絡辦公系統抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環節等的認知，應制定各部門各職位的職務說明書，并適當地開展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責任與權力，使績效考評中的指標設定、任務分配等工作有據可依。對一些需要合作進行的工作任務進行合理分配，還應在工作和組織設計方面明確權責、工作關系以及工作流程。此外，還應結合各部門工作計劃，靈活調整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發揮作用。

3.完善的應用機制。

應建立完善的考評結果應用機制，將績效考評的結果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項人力資源管理工作有效結合。將績效考核結果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結果應用方法》等規章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進行規范，從而實現商業銀行績效考核工作的制度化、程序化、規范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。

五、結束語。

近年來，我國經濟的高速發展帶動了國內商業銀行數量及規模的增長，同時也引發了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業銀行開始探尋先進的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業和員工自身發展等方面發揮著重要的作用。隨著互聯網+模式在金融機構中的不斷深入，我國商業銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現狀、體系現狀、績效結果應用現狀等三個方面出發，對我國商業銀行績效管理工作的現狀進行了描述，并結合自身工作經驗總結出相關工作中技術、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發展方向。研究認為：商業銀行應借助先進的技術保障、規范的管理制度、完善的應用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業和員工在共同受益的基礎上形成高效的工作氛圍，并實現商業銀行的可持續良性發展。未來，廣大管理人員應進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內在聯系研究。

參考文獻:。

績效管理論文（專業22篇）篇十七

戰略績效管理系統不但包括戰略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經遇到過很多公司在設計戰略績效體系的時候，非常重視戰略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統。實際上，運行系統能否得到落實執行是戰略落地的重要保證。

戰略績效管理運作內容主要包括五個環節，分別是：

五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，

這五個環節是一個不斷pdca循環的過程，這個不斷循環的過程就是企業業績不斷螺旋上升的過程。

績效管理論文（專業22篇）篇十八

績效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業資源進行規劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。

1.績效管理花費時間。有些企業不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發現問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。

3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環節。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系。

4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗戎赜趯Ω鞑块T、崗位人員業務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發揮主觀以動性作用。

1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業績指標(kpi)，重點工作任務和監控類指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。

2.加強有效溝通，統一績效管理目標?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤ǎ_不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實際況部應變，目標也難以達成。

加強團隊橫向協調與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協調。

3.評估方法的創新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據取長補短的原則，評估者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

量化評估指標的方法創新。企業在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用，可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業以統計檢驗其準確性，再將其作為行業指標權重運用于相同或相近的行業，避免指標權重確定行為一刀切。

4.績效管理的獎勵機制。企業僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業務知識、技能和綜合素質進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續努力，同時激勵其它員工為企業發展做出更大的貢獻。這樣企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

績效管理論文（專業22篇）篇十九

隨著經濟的快速發展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發展的做法，如今已不再適用，現在企業間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發展，就必須向企業內部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業效益、實現組織目標的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進目標實現的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業績評價、反饋改進”的不斷循環，促進員工取得優異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發現不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價等同績效管理。

績效評價只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。

一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標設計不當。

設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現業績、改進工作的目的。

4.重形式，輕實質。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設定指標，建立體系。

開展績效管理之前，應充分準備，進行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績效管理的執行有切實的依據和基礎。

這個環節的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。

當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據企業管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態分析和發現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發現，進而引發事故時，將給企業帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態分析，以便隱患和缺陷能盡早發現，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產。為此，需設定“發現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實施前組織動員和培訓。

實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無從發揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業健康、快速發展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發生。

4.持續改進完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環境的不斷變化，執行過程中都會出現不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續地改進和提高，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業管理向高水平、高效率方向發展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執行一段時間后，發現由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現員工實際業績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協調開展。經分析，調整為先按照統一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環環相扣，節節入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業、激勵管理者與員工共創佳績的績效管理模式。

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績效管理論文（專業22篇）篇二十

1.1.1跨界合作行為是提升企業創新績效的重要影響因素。

人類已進入了利用大眾力量和協作共享的互聯網2.0時代，并由此催生出“互聯網+”理念，這一理念強調實體經濟中的各類企業需要充分利用互聯網提高競爭力。平臺作為一種日益普遍的市場或行業組織形式，以企業平臺化、產品平臺化、員工平臺化和用戶平臺化為核心，已經成為企業進行再造的方向，其主要借助互聯網技術，依托平臺突破產業邊界實現運營，不僅采用不同方式獲得內涵式、跨界式的快速增長，同時企業價值創造將聚集碎片式市場需求，更加突出跨界合作行為的效能產生。因此，平臺化運作下企業所面臨的競爭環境和規則不僅被改變了，而且企業實現創新績效的重要影響因素也發生了重要變化。由此，企業當今所面對的產業結構的去中心化、經濟活動的泛數據化、社會生活的物聯網化等日益加劇的動蕩、開放的創新環境，預示著企業之間未來的競爭已經由原來的線性轉變為全方位、全時空、多維度，平臺經濟向企業提出了新挑戰。而適應這種變化的最有效的應對方式就是實施跨界合作實現資源整合，即企業要想立于不敗之地，不能只在既定的產業結構里做好自己的角色，或依靠傳統組織渠道獲得資源進行創新活動，而是要突破產業之間的藩籬，打破學科之間的界限，跨越地理有形網絡和認知無形網絡的鎖定，做到異業結盟，集成多種知識流派，跨越業務和文化邊界進行競爭。

跨界合作行為是企業與外部利益相關者建立聯系并進行有效管理的行為，是一種相對內部活動而言的獨立概念，不需要依據企業內部規范進行，因而跨界合作行為本身更具有一定的創造力，可以實現企業間供應鏈上物質流、信息流和資金流的無縫對接，從競爭關系的已贏變成競合關系的共贏。現有研究已經表明，跨界合作行為對企業從外部獲取互補資源和關鍵信息、贏得關鍵利益相關者的支持、保護企業內部資源、維持內部成員的持續承諾和團隊歸屬感，以及促進企業有效性等方面均產生顯著正向影響。跨界合作行為尤其是跨越不同領域、行業乃至文化的互動已經成為平臺經濟下影響創新績效的一種重要商業新常態，成為企業的一種重要商業模式。例如，京東利用“互聯網+”聯手制造業格力實現雙方的跨界合作雙贏；小米與智能家居行業實現成功跨界；海爾集團牽手氣象局，為整個行業進行跨界合作行為提供了不少成功樣本，是企業在平臺經濟興起背景下獲取競爭優勢的有效手段。因此，企業亟需通過跨界合作行為提升自身的創新績效，以迎合時代發展，應對不斷變化的外部環境所帶來的挑戰。研究跨界合作行為與創新績效之間的關系也無疑具有重要的現實意義。

1.2研究目的與意義。

1.2.1研究目的。

本文從平臺經濟下跨界合作行為是影響企業提升創新績效的重要因素這一現實問題出發，基于合作創新的視角，在對跨界合作行為、外部創新搜尋、戰略柔性以及創新績效等相關文獻梳理的基礎上，以外部創新搜尋作為中介變量，以戰略柔性作為調節變量，進一步探究跨界合作行為對創新績效的影響機理。本研究通過問卷調查的方式獲得所需數據，并運用統計軟件amos21.0及spss19.0對研究假設進行驗證分析，以期實現以下研究目的：

第一，構建跨界合作行為對創新績效影響的關系理論模型。通過梳理跨界合作行為、外部創新搜尋、戰略柔性與從創新績效相關文獻的基礎上，從開放式創新理論和戰略管理理論視角出發，構建跨界合作行為對創新績效的理論模型，其中跨界合作行為作為自變量，創新績效作為因變量，綜合外部創新搜尋的中介效應和戰略柔性的調節效應，探究了跨界合作行為對創新績效的影響路徑和機理。

第二，驗證跨界合作行為對創新績效影響的關系理論模型。通過問卷調查的方法收集研究數據，并運用對層次回歸分析法對調研數據進行了嚴謹的實證處理，檢驗跨界合作行為、外部創新搜尋、戰略柔性與和創新績效四個變量之間的相關關系，以驗證提出的研究假設。

第三，分析研究結論并以此構建管理機制。通過對實證分析得出的研究結論進行分析，并在此基礎上，對企業如何有效利用外部創新搜尋和戰略柔性進而通過提升對跨界合作行為的利用提升創新績效提出指導建議，構建相關管理機制。

第二章文獻綜述。

2.1跨界合作行為研究綜述。

2.1.1跨界合作行為的內涵。

“跨界”一詞最早出現在組織理論的相關文獻中，rosenkopf和nerkar（20xx）首次將其引入戰略研究領域。理解跨界的內涵首先要明確跨界所跨越的邊界。邊界作為正式組織的一項最基本、最典型的特征，是組織與環境關系的反映，是組織能夠將組織內部成員與組織外部成員區別開來的重要標志，是組織為了維持自身和長期生存而與環境互動的領域或范圍。miller和rice(1967)首次提出將邊界劃分為任務邊界和知覺邊界兩種,其中任務邊界是一種有形的、具體的工作邊界,知覺邊界是一種可感知到的無形的、隱含的邊界；hirschom和gilmore(1992)在miller和rice基礎上將組織邊界劃分為政治邊界、權威邊界和任務邊界三種，并提出了心理邊界的重要性。rosenkopf&nerkar（20xx）將邊界分為組織邊界和技術邊界兩種類型。herne依據區分機制的觀點，進一步將組織邊界劃分為物理邊界、社會邊界和心智邊界三種。其中物理邊界反映了組織對任務的執行程度和對資源使用的自由程度；社會邊界通過社會聯系而形成的，在一定程度上界定了該群體或組織與其他群體或組織的邊界；心智邊界指組織成員形成的對組織環境間關系的理解、觀點和信念,并以此來引導個體和組織的未來行動。付山丹（20xx）在研究跨界搜尋時將企業所需要跨越的邊界分為認知維度邊界和地理維度邊界兩種。其中認知維度邊界包括不同產品領域之間的邊界、不同技術領域之間的邊界等；地理維度邊界包括組織與組織之間的邊界、區域與區域之間的邊界、國家與國家之間的邊界等。

通過以上研究可以看出，學者們對邊界的研究成果已經相當豐富和完善，對跨界合作行為業已進入研究階段?？缃?crossover)指跨越不同行業、領域進行合作,又被稱為跨界協作。國外學者leifer和delbeco（1978）曾將邊界定義為兩個系統或區域的分界線，從而將跨界活動界定為當外部環境發生變化時，針對邊界內外主體進行的主動保護內部成員的活動，并對進出系統的信息流、物流和人流進行管理。oliver（1990）指出，跨界活動是各個組織為了實現特定的目標面向外界自愿與其他合作主體聯合在一起的行為。joshi（20xx）等人認為跨界起源于團隊成員的經驗、理解、態度、價值觀、認知或行為，并將其視為一種聚合的團隊層次的現象，一種“共享的團隊所有權”的表現。國內學者王亞娟（20xx）在rosenkopf&nerkar對邊界研究的基礎上，將跨界活動定義為跨越既有的組織、技術邊界等界限，通過一系列相關活動如建立關系等與外部進行的一種不斷互動行為。陳珊（20xx）對高新技術企業進行研究時，指出跨界活動是企業跨越組織邊界從外部獲得與外界合作伙伴分享關鍵性資源的雙向活動，包括常規性跨界活動和創新性跨界活動。其中常規性跨界活動根據價值鏈結構，將任務進行劃分以更好實現勞動分工的一種活動；創新性跨界活動根據信息技術快速發展，為了實現知識的融合和創新進而獲取超額利潤的一種企業活動。其中創新性跨界活動已經成為越來越多企業的重要戰略選擇。張云偉（20xx）以經濟地理學的視角出發指出，跨界合作指的是政府、企業等微觀主體或者是產業集群、區域創新系統等經濟形式的不同經濟主體在經濟與信息等方面相互聯系以促進經濟發展及創新活動。薛會娟（20xx）通過對國外團隊跨界行為進行研究回顧與展望，指出團隊跨界行為是團隊通過與外部主體建立聯系與互動以實現預期目標的行為。

2.2外部創新搜尋研究綜述。

2.2.1.外部創新搜尋的概念。

nelson&winter于1982年提出了創新搜尋（innovativesearch）的概念，他們對創新搜尋的定義是：企業為解決問題而從事的一種活動，可以有效地提升企業現有的知識和產品技術，具有不可逆性、不確定性和偶然性三個特點。不可逆性是指從獲取信息方面本質上是一個不可逆的過程；不確定性是指由于搜尋者的有限理性，因而企業決策人員不能確定哪種是最佳解決方案，具有一定的風險；偶然性是指搜尋活動是依靠一定的背景發生的，不同的時刻其搜尋結果和過程是不一樣的。winter于1984年又對其進行進一步補充指出，創新搜尋活動具體包括對有關技術和組織想法以及技能的處理和重組。后續學者多從能力視角對創新搜尋的概念對其進行闡述。如katila&ahuja(20xx)從整合能力角度出發認為，創新搜尋是整合內外部知識創造新產品的過程。kohle（r20xx）定義創新搜尋是企業通過整合已有的資源要素產生創新績效的，因而創新搜尋是一種重組性搜尋。創新搜尋是企業跨越時空、組織與認知邊界，掃描、甄別、獲取、整合與重組資源的活動集合，以發現機遇或解決問題。從學習能力的角度，huber（1991）指出，創新搜尋是企業通過搜尋以解決問題和發現機會的過程，其實也是組織的一種學習過程。katila&ahuja（20xx）認為創新搜尋會促進企業對慣例進行修正、突變、更迭，是對環境的適應性反應，是組織學習與演化的根本機制。

開放式創新倡導企業搜尋外部豐富的創新源以彌補現有技術與市場知識的不足。隨著開放式創新相關研究的日益成熟與完善，開放式創新成為企業進行創新活動的主導范式，理論界和學術界開始提倡從組織外部搜尋資源以彌補組織現有技術與市場知識的不足，學者們對創新搜尋的研究也越來越關注從外部進行創新搜尋活動，克服“非此地發明”和“非此地銷售”等思維定勢及“能力陷阱”。laursen&salter(20xx)對創新搜尋的概念進行了初步的延伸拓展，明確提出了外部創新搜尋的概念。相比于創新搜尋，外部創新搜尋更加強調企業從外部創新來源中搜尋具有潛在商業價值的資源以提高企業的創新績效。洪茹燕（20xx）將創新搜尋定義為是企業為實現產品創新或流程創新，對外部資源進行探索和利用從而解決問題的活動，包括對涉及到的企業現有資源和外部資源的重新整合和技術的創造。

綜合以往文獻研究，本文將外部創新搜尋定義為企業為了提升自身的創新績效，跨越企業邊界及時進行探索搜尋有價值的異質性互補資源，并將其與內部資源進行整合利用的解決問題能力。

3.1各變量相互關系..........................26。

3.1.1跨界合作行為與創新績效..................26。

4.1變量測量...............................30。

4.1.2外部創新搜尋......................31。

第五章數據分析..............................37。

5.1描述性統計與相關性分析....................37。

5.2假設檢驗..............................38。

第五章數據分析。

5.1描述性統計與相關性分析。

在進行假設檢驗之前，通常要考察變量之間的相關關系。本研究以各條目的均值和標準差作為潛變量的數值，首先，為了分析問卷樣本數據的整體情況，本研究進行了簡單的描述性統計，以此得到各個變量的均值、標準差和pearson相關系數，以反映各變量的集中程度和離散程度、線性關系的程度與方向。結果如表1所示。從表5.1數據可以看出，從表1中可以看出，跨界合作行為與外部創新搜尋（r=0.325，p0.01）、戰略柔性（r=0.697，p0.01）及創新績效（r=0.525，p0.01）具有顯著的正相關關系。同時，外部創新搜尋與戰略柔性（r=0.274，p0.01）和創新績效（r=0.559，p0.01）具有顯著的正相關關系，戰略柔性和創新績效（r=0.562，p0.01）同樣具有顯著的正相關關系。因為辦研究中各變量之間存在顯著的相關關系，因此適合進一步對各變量之間的影響關系進行檢驗。

第六章結論分析與機制構建。

6.1研究結論分析。

一是跨界合作行為與創新績效之間具有顯著正相關關系。相同行業和領域內專業知識的有限性，文化環境的相似性和根植性，技術軌道的陳舊性等問題，往往會阻礙企業獲取多樣性稀缺關鍵資源，降低創新驅動力。跨界合作行為強調跨越不同行業乃至文化邊界，使企業保持更廣程度的開放性，推動企業以獨特的視角審視創新生態系統中一切有價值互補性的創新資源，突破僅僅依賴于企業自身或行業內部的慣性，跨界合作范圍越廣，越有利于拓展資源的寬度，增加資源的種類。另外，密切的跨界合作行為更易營造企業間信任合作的氛圍，促進企業長期發展。因此，跨界合作行為是平臺經濟環境下企業提高創新績效的新策略，是激發企業創新潛能的重要途徑。這要求企業在創新實踐中，要積極打破自身的邊界，建立多元化、多層面、開放共享的互動交流平臺，最大限度地消除跨界合作行為中的有形和無形壁壘，吸引平臺生態圈中不同創新主體與之緊密互動、深入合作，達到充分利用外部專業化資源，實現創新績效提高的目的。

二是外部創新搜尋在跨界合作行為與創新績效間起中介作用。在動態開放的環境下，平臺是企業快速實現資源配置的架構，是廣泛共享不同行業間資源的共同基點。創新搜尋有助于企業提高在平臺上獲取多樣化資源和發現創新方案的有效性，加強與平臺上其他外部主體間合作關系的緊密性，從而推動企業積極融入平臺中，豐富創新活動所需的資源，建立企業與外界間協調共享關系，降低企業跨界合作行為進行創新活動的風險，進而促進創新績效的提高。因此，外部創新搜尋是突破企業和行業內部資源約束，驅動跨界合作行為進而實現創新績效的重要路徑。這要求企業在創新實踐中，要重視外部創新搜尋，從及時性和有效性兩方面有針對性地提出發展外部創新搜尋能力的對策，提高外部資源的融合性和應用性，構建和強化與不同領域之間的聯系和信任關系，增強創新活動的穩健性和持續性。

三是戰略柔性在跨界合作行為與創新績效間及外部創新搜尋與創新績效間均起調節作用，戰略柔性越強，跨界合作行為對創新績效的影響越顯著，外部創新搜尋對創新績效的影響也越顯著。企業戰略是對企業的生存做出的一種帶有全局性和權變性的規劃和安排，對企業的商業經營模式和業務活動起著決定性作用。面對難以預測的復雜動態環境，具有較強戰略柔性的企業能夠快速靈活的對企業戰略進行調整，保持戰略與環境協同演進，降低新的競爭環境帶來的壓力與風險，突破戰略慣性，建立適應新環境的新戰略，是企業順利開展跨界合作行為與外部創新搜尋行為的有力內部保障。因此，戰略柔性能有效匹配外部創新搜尋的需求，對跨界合作行為的針對性及創新績效的提升發揮重要的調節作用。這要求企業在創新實踐中，避免企業剛性化、惰性化等組織慣性和僵硬性，提高戰略柔性能力和組織彈性，促進企業創新活力，增強企業與環境的適應性和動態性，進而保障創新績效的提升。

績效管理論文（專業22篇）篇二十一

摘要：在高校中，學生組織不同于其他高校管理系統中的管理職能。學生組織是自發性的，非營利性組織。完善的學生組織管理體系需要多方努力來建立健全，這樣才能夠將高校整體的行政管理與學生組織管理之間達成共同目標，從而提高高效的行政管理效能，最終實現高校學生組織管理的終極目標。

關鍵詞：學生組織；績效管理；考核。

一、高校學生組織管理現狀。

1.高校學生組織缺乏自主性。

當前我國的高效學生組織缺乏自主性，為保證學生組織中每個個體的愿景具有代表性，還需要在學生組織的日常運作中將學校的教育理念加以應用，我國的高校需要在此基礎上對學生組織進行管理，不能夠放任學生組織，任由學生個體為尋求自我價值而創立學生組織。但對于管理也應當適當，不能夠使學生組織喪失其個體的自主性，從而使得參與的學生個體從一開始就缺乏融入組織、發展組織的積極性。在實踐中我們發現，高校學生的組織制度不夠完善，在實踐過程中，學生組織常常收到學校管理的過分約束而造成高校全權把控學生組織，學生組織的自主性極弱。

2.高校學生組織缺乏自控能力。

對于我國高校學生組織的自我控制力、約束力，普遍較弱。高效的學生管理整個系統中，學生所扮演的往往是被管理者。高效的橫加干預使得學生組織在創建以及運行中的自我管理都缺乏自身的價值體系。高效在進行學生組織的管理制度擬定工作中，對于學生組織的管理實際上過于嚴格，使得學生組織自身無法充分的發揮自我管理職能。自我管理的只能不能夠有效發揮又導致高校長期全權把控學生組織，從而形成惡性循環。

3.高校學生組織管理制度不完善。

在高校中，對于學生組織的管理制度也不夠完善，沒有相應的管理制度作支持，學生組織就自治這一功能，需要高校管理制度的允許下才能夠得以生效。但就目前情況來看，我國高效的學生組織中，對于學生組織的自治管理制度基本空白，在高校中更多的是流于表面的學生組織管理機制，并沒有充分的照顧到學生組織的自我核心價值。并且對于學生組織的管理缺乏可運作性以及科學合理性。對于學生組織的考核指標僅局限在組織所舉辦的活動量，以及活動中獎項的情況等，并以學生工作總結的形式進行考核。最終僅能夠起到形式主義的作用，并沒有形成一種有效的、學校主導學生組織自主自治的管理模式。實際考核開展時所選取的考核指標也很單一，不能夠形成有效的績效考核體系，對學生組織起到激勵作用，并沒有形成有效且系統化的績效管理體系。

二、對于高校學生組織管理現狀的對策研究。

1.明確學生組織的管理定位。

高校學生組織的建立愿景應當建立在學生個體的共同目的上，在這種具有集體全面性的基礎上，建立自發的非營利性組織需要具備自我管理能力。而學生組織也應當是其組織本身的權利所有者，能夠主導組織的發展方向以及組織的自治管理。校方所扮演的角色應當傾向于引導著與監督者，而非在學生組織的運行中橫加干預。

2.校方引導學生組織加強自我管理能力。

學生在學校的主要目的仍是學習，教授培養學生的自我管理能力也很重要，學生參與學生組織的管理實踐不僅能夠達成自我愿景，對于自身的自控力培養也很有效。作為校方，應當多加引導，帶領學生營造良性的學生組織發展規律。對于組織中的管理者，要設定培訓項目。作為校方需要為學生組織提供培訓，幫助學生組織合理的展開運作，學生組織的管理者也需要積極參與培訓、學習。在管理實踐中多參考成功案例，吸取經驗，對于管理工作要組織管理者的定期會議，討論學生組織當前面臨的問題，共同尋求解決方法。

學生組織的管理者需要績效管理制度來進行考核，而考核的標準需要充分地考慮。僅憑活動數量以及獎項，不能夠得出學生組織的運作效能。對學生組織為學生個體帶來的能力培養等需要展開多指標評定，全面評價其價值，學生個體在組織中所學到的技能，甚至精神層面的良性影響也是學生組織的績效。比如對學生組織中學生成績、入黨率、學習技能競賽的考核等，豐富考核指標，建立一個全面的考核制度。全面的考核制度能夠有效的反饋信息供管理體系不斷的完善，這樣才能夠從根本上提高學生組織的管理能力。綜上所述，學生組織的績效管理是高校行政管理的重要組成部分，而當前的高校學生組織的管理出現的問題也日益嚴峻，這些問題受到了教育界的重視。建立一個完善的績效管理制度是當前培養學生自治能力的有效保障，不論是對于校方還是學生組織，實現良性的校方引導學生組織實施自治管理才是績效管理制度的主要目的。學生在校的主要目的仍是學習，學習知識僅僅是一方面，人格、能力的培養同樣重要，優化學生組織的權利、配套制度并完善績效管理體系能夠提高學生組織管理者的管理能力，實現組織中學生個體的個人愿景，提升高校的行政管理效能。

參考文獻：

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[2]常青。高校學生社團問題研究[d].東北師范大學，20xx。

[3]袁野。中國高校非經營性國有資產管理制度研究[d].吉林大學，20xx。

[4]吳畏。普通高校學校體育績效管理研究[d].河北師范大學，20xx。

績效管理論文（專業22篇）篇二十二

戰略管理只有在績效管理的支持才能將戰略轉化成企業日常的經營目標，戰略才能真正落到實處，而績效管理也不能脫離企業的戰略，只有在戰略的指導下績效管理才能有正確的監督、評價、激勵員工的行為，真正起到導向作用。如何依照企業戰略建立績效考核體系是企業管理中必須解決的問題。

最早出現的戰略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出的目標管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現了標桿超越(benchmarking)、關鍵績效指標(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰略導向績效管理理論。上述戰略導向的績效管理方法，各有利弊。有些企業盲目引起，結果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業戰略。因此，我們應從我國企業管理的現狀出發，尋求適合我國企業戰略導向的績效管理方法。

在現實中，很多企業在戰略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業平均只實現了戰略所預期的財務績效的63%;更糟糕的是，企業最高管理層對造成這種“戰略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結果，他們在力圖扭轉局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰略時他們卻一味抓執行，在實際需要加強執行時選擇改變戰略方向。當他們發現實際績效和戰略預測之間出現差距時，很難分辨其中的原因應當歸咎于規劃還是執行，抑或二者兼而有之。

造成這一現象的根本原因是企業戰略與績效管理相脫節，也就是說，戰略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現。

在一些企業中，績效管理被認為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業績效管理與戰略實施相脫節。

企業很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調查發現，只有不到15%的公司會定期檢查每個業務部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰略計劃中所預期的目標進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰略決策時所依據的計劃是否真的能夠預測實際績效，并非易事。

戰略績效管理模式是把好戰略轉化成高績效的有效工具。它通過戰略目標的分解，計劃的制定;執行過程中的戰略目標和戰略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確保績效目標的實現。