在承包合同中，雙方應當注重明確合同的期限和工作進度，以確保工程能夠按時完成。以下是一些承包合同的寫作經驗總結，希望對您的合同起草工作有所幫助。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇一
承包方(乙方)：
發包方(甲方)：
本工程項目由甲、乙雙方共同協商，為保證工程施工順利實施，保質保量，安全文明按期順利地完成施工任務，明確雙方職責、相互配合，雙方達成如下條款，望共同信守。
一、工程項目名稱：外墻涂刷工程。
二、工程施工工期：自_______年____月____日至_______年____月____日，工期為______天竣工。在施工過程中如遇以下任何一種情況，工期順延：
1、遇到不可抗拒的災害或事故(包括雨季停工)。
2、甲方要求變更工程內容或增加項目。
三、承包方式：由乙方包工包料的形式自行組織施工。按每平方米_____元，一次性包斷。
合同依據法律法規：
1、《中華人民共和國合同法》;。
3、國家及地方有關施工管理及規章。
五、工程撥款方式：工程總造價約為：_________，乙方包工包料，完工后按實際完成工作量展開計算并按實結算。該工程項目開工刷完驗收合格后，甲方撥付乙方工程款按工程總造價的80%，其余工程款竣工后一年內付清。
六、施工方法和維護：
1、墻面顏色及分色種類層次、色澤要求由甲方自行選定;。
2、保修期為____年，在保修期內如出現墻皮脫落或起皮、較大面積發花、脫色現象，由乙方負責維修或重新刷漆，直至甲方滿意為止。
七、安全文明竣工要求：
1、乙方在施工時，嚴格按照國家安全操作規范及文明施工條例要求標準施工;。
2、甲方有權拒絕乙方使用不合格的原材料;。
4.乙方在施工竣工后，負責施工現場的垃圾清除，保持施工場地的清潔衛生。
八、甲方、乙方責任范圍。
(一)甲方責任。
1、甲方提供用水、用電，甲方承擔由此費用。
2、負責提供與施工相關的資料。
3、工程施工中如需變更技術等規范要求要及時與乙方說明。
4、甲方派給工地現場代表___________，幫助乙方解決應由甲方負責的問題，與乙方協商解決施工中出現的問題。
5、合同生效后如有色號更改應征得乙方同意，否則因為更改造成乙方定貨損失的，則要求更改方應按更改色彩油漆外內墻工程量造價的50%賠償乙方的經濟損失。
6、合同履行過程中如果發生爭議，雙方應協商解決。如果無法達成協議，提交有關仲裁機構或向法院起訴解決。
7、負責組織工程的竣工驗收。
(二)乙方責任。
2、乙方按合同規定的質量標準進行施工，如屬乙方責任所發生施工質量問題，乙方必須返工，由此產生的費用均由乙方承擔。
3、乙方委派___________為工地現場代表，負責行使乙方的權利及義務。
4、負責提供外墻涂料驗收資料，參加甲方組織的工程竣工驗收，辦理竣工結算。
5、在施工期間做好現場防火、防盜及安全生產工作，工作中甲方不對乙方材料失竊負責，施工中若發生因乙方原因引起的人身安全事故及其他事故，乙方應負責。
6、乙方進場人員由專人管理并服從甲方統一管理。
7、做好文明施工、工完場清工作。
九、本合同未盡事宜，雙方另行簽訂補充協議，補充協議具有同等法律效力。
十、本合同壹式貳份，甲乙雙方各執壹份，經雙方簽字蓋章后生效，至工程價款全部結清后自動失效。
甲方：代表人：
乙方：代表人：
簽訂時間年月日。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇二
工程項目總承包指從事工程總承包的相關企業受業主的委托，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工等環節的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現階段建筑施工項目總承包管理的現狀進行了分析，最后就如何改進建筑工程項目總承包管理進行了探究。
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2.1盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。
1.2.4總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的'明確，不存在責任的盲區。
1.2.5由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。
工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1利于優化資源配置。
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。
2.2利于提升履約的執行力，確保工期和質量。
由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。
2.3利于政府部門打破行業壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次。
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。
2.5利于組織結構的優化首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與bot的實力。
2.6利于促進管理的現代化。
采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。
3.1相關法規不健全。
首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。
在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術創新與管理責任的落實工作有待加強。
部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理。
在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。
對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責任和質量責任。
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿代理、報關、開箱、索賠等。對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據iso9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。
4.4加強復合型人才綜合技能素質的培養。
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇三
2017年5月04日住房城鄉建設部印發《建筑業發展“十三五”規劃》“十三五”時期主要任務明確提出調整優化產業結構。接下來小編帶大家淺析：epc工程總承包合同管理的對策!
應該意識到合同管理不但是合同管理人員的職責，而且是整個團隊工程管理應具有的素質。通過理論知識的學習，不斷強化全員合同管理意識，總結合同管理的經驗和教訓，以提高合同管理水平及風險防范意識。
合同交底是分解合同責任，實行目標管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執行者是項目部人員。項目部從項目經理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經理、主管經理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責任、工程范圍以及法律責任。
(1)建立合同管理規章制度。
工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業主，與各分包商之間的協調關系的事務性工作，因而規范嚴密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協調會制度;另一方面，對于一些經常性的工作應訂立工作程序，按質量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經常性的解釋和指導。
(2)建立文檔系統。
項目各職能部門應有專人對涉及本部門合同性事務資料(包括工程量簽證及來往文函等)進行收集、整理和保存。完善的文檔管理對日后可能進行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。
(3)建立報告和行文制度。
總包方和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，口頭指示等也應以補發書面文函的形式予以補充。工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。這是日后工程變更及索賠的重要依據。
隨著工程的開展，工程變更項目必然會發生。因總包合同與分包合同的合同性質不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時就已在合同文件中注明了變更的范圍和內容、變更程序及方法等。但從當前變更項目實施來看，雖有合同上的規定，卻很難快速的按正常的變更程序(申請-評審-實施-驗收)審定變更單價及費用，主要表現在兩個方面:
二是忽視變更項目工程量簽證工作，工程量確認工作不規范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費用報告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。
其后果是分包人變更工作已實施完畢后，只因變更程序未走完，而無法付清分包人費用。鑒于此種情況，建議從以下三點加強合同變更管理：
(1)強化變更評審會議作用，根據工程進展情況定期召開總包、監理、分包人共同參加的變更評審會議，批量評審有關變更項目。以會議紀要形式確認變更項目及評審結果，避免項目部內部職能各部門分別簽字、評審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉時間，加大變更工作處理的時效性;通過會議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對等，造成的工程量簽認不及時等。
(2)細化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監理、分包人各部門變更管理職責，以達到多部門協同工作，加強變更處理速度。
(3)變更單價確認及工程量簽證同步進行。合同經管人員應按變更單價審核辦法審定單價的同時，應協助工程部人員完成計量簽證工作，并做必要的變更項目說明。工程部人員應會同分包人向合同經管人員介紹變更項目實施方案、工藝、工序等信息，以利變更項目單價的審定。
工程索賠是指在工程實施過程中，依據法律、合同規定及慣例，承發包雙方任何一方因合同對方過錯造成損失時，向對方提出的給予補償或賠償的權利要求。在筆者所從事的水電工程總承包項目上，因物價上漲、用工成本增大、工期延誤、地質條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。索賠因其要求補償的性質，承發包雙方在各自的合同管理工作中都對其倍加重視。加之動輒百萬、甚至千萬的索賠費用要求，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應從索賠與反索賠兩個角度深化相關索賠管理工作:
1、強化審核分包人費用索賠要求
(1)審查索賠證據是否合理
1)索賠理由是否與合同條款、有關法規條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據，具有說明力，索賠依據是否充分合理。
應注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時，有關索賠方能成立。目前合同規定“涌水較大時，發包人補償承包人抽排水費用”，規定較為籠統，合同條款執行力不足，容易引起合同雙方爭議。
2)注重索賠事項發生的責任認定，承發包雙方應以劃分的責任范圍各負其責。
3)分包人是否按照合同約定期限提交索賠報告、索賠依據及費用。
(2)審查費用索賠要求、計價辦法是否合理
1)公正合理地審查施工單位費用索賠要求，確定合理的費用組成內容;
2)確定索賠合理的計價方法。采取合理的計價方法能夠準確、合理地確定索賠費用，為此應注重索賠費用計算方法的研究。如停工損失費用計取時，承包人租賃設備費用如何計算的研究。
3)正確區分停工損失費和降效損失費。凡是改做其他工作都不能計取停工損失費，但可以適當補償降效損失費。
4)趕工措施費的認定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應計取其趕工措施工費。
2、深化反索賠工作的開展
(1)總承包方應強化反索賠意識。
對業主及分包人在合同履約中的違約責任進行索賠。包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。
(2)強化自身管理，降低索賠風險。
努力營造良好的施工環境。減少應停電、甲供材料供應不及時導致的分包人索賠;
(3)加強工程設計管理。
減少因設計錯誤或供圖延誤，導致的分包人窩工及返工損失，減少因設計提供的工程地勘資料與實際不符而增加的工程損失;盡量杜絕因招標文件、合同文件編制漏洞或用語不詳，導致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風險。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇四
3.1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
3.4分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇五
項目前期經營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經營階段參與人員(市場經營人員、項目信息提供者、投標團隊)發放獎金。對于信息提供者的獎金基數及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規模、對設計院的戰略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業可以根據自身的實際情況設置幾個不同的'檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。wry設計院項目投標團隊的獎金基數采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續約的項目還要考慮原項目執行管理團隊，包括項目經理、設計經理、施工(試運行)經理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，隨回款發放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經營參與各方積極加強回款，保證設計院現金流。
2.2項目合同執行階段。
項目合同執行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發放獎金。wry設計院項目獎金基數采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數要綜合運用，可以根據每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經理積極加強回款，保證設計院現金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業主對項目進度節點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現場安裝調試配合以及質量、安全等考核。
3結語。
轉型升級中的設計院，其經營與管理都發生了深刻的變革，業務上從單一的設計咨詢業務，逐步發展為工程總承包業務;組織結構上建立矩陣式的項目管理組織結構，以適應項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業人員，從而保證設計院轉型升級戰略的實現。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設計院當前實際發展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設計院戰略的實現。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇六
(1)總包項目部成員。主要負責項目實施，包括:。
1)項目執行管理層面，包括:項目經理、設計經理、施工(試運行)經理。
2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、hse工程師、質量工程師、項目秘書、費用估算工程師。
3)設計層面參與項目人員，包括:專業負責人、設計人員。
(2)項目分包商。主要負責項目的分包，包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執行團隊。需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養和專業技術建設的考核，并作為依據，根據部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務的比重進行定量統計核算。同時其產值由部門負責人統一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產值外，還應核算其獎金。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇七
1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業要求項目部要做到先算后做,但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節,有預算無核算,大部分無項目經濟分析比較,沒有具體的節超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業主與總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續,但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。
2.人員素質不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經驗又不足;具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁,工作不連續,干多干少收入差不多,責任心不強。
3.材料管理不嚴,浪費現象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度,從倉庫領料有數,但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續,返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據。在選擇使用分包隊伍時,應采用招標制度。由企業勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經理、生產副經理、核算、預算、質量、技術、安全、材料等相關部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應詳細、嚴謹、明確,以免結算時出現偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實,須經有關負責人簽字后方能結算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。
4.機械成本管理。機械選型與數量配備科學、經濟。進出場時間合理安排,使用期間統籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規模大、信譽好、價格低、服務質量高的機械出租企業,所有租賃機械要根據工期要求盡早安排退租時間。
三、項目成本經營意識。
經營不單是經營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經營也并不僅僅是開源,向業主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術部及時與經營部門溝通,結合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經營創造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過招標、比價,擇優選擇;結算時嚴格按照公司結算制度,控制分包結算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應商供貨成本。
四、結語。
施工企業要想降低成本,提高經濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經營管理,提高企業管理水平,提升企業整體競爭力和資金使用效益,為企業實現盈利提供有力保障。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇八
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢。
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
2實踐中分包管理常見問題及應對措施。
2.1分包商工程質量不佳。
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的.技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇九
摘要：本文簡要介紹了海外總承包土建工程項目的基本概況，并針對項目特點，提出了一系列加強海外總承包項目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項目的順利進行，促進企業的發展。
關鍵詞：海外，總承包項目，土建工程。
0引言。
隨著我國經濟的飛速發展，我國工程建設事業的發展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿組織以及經濟全球化進程的不斷加快，中國在世界經濟中的地位越來越高，我國很多施工建設企業的發展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發展中的國家，它們的基礎設施建設仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機。海外總承包是我國企業打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業進行統籌安排，而且能夠向國際市場展現企業的強大實力，擴展海外市場。土建工程在海外總承包項目中占有很大的比例，同時也是我國企業最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強海外總承包項目的土建工程管理不僅是展現企業的實力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設行業在國際上影響力的重要措施之一。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇十
天然氣管道工程施工的項目管理人員是十分重要的,在施工中起到了重要的作用,管理人員能夠對施工的動態進行控制,能夠使施工中的一切步驟變得有序,能夠協調施工,使施工人員能夠密切的配合,所以,完善管理人員的選拔,在優秀的人員中進行公開的選拔,本著公正和公平的原則,為管理人員的選拔提供優質的環境,建立完善的管理人員選拔制度,一切按照制度來選拔,對管理人員進行定期的培訓工作,在選拔管理人員時,不僅僅要選擇那些具有知識的人員,而且要重點評價他們的思想品德,選擇德才兼備的人才。
3.2優化項目控制的管理。
在進行天然氣管道工程項目管理的過程中,應該將干擾盡量排除,從而能夠按照合同實施,通過對管理項目的控制,從而能夠達到管理的目標,在對天然氣管道工程項目控制的過程中,應該重點對施工的質量進行分析,使施工能夠按照正常的進度進行,確保施工能夠按時完成,對施工的成本進行合理的控制,在保證施工質量的前提下,盡量減少施工的成本,確保施工現場的安全。在施工管理要切實找準約束條件,提高施工的效益。天然氣管道工程項目在實施的過程中是比較復雜的,要考慮到很多因素,其建設的時間比較長,而且受到自然條件的影響,所以,在對工程的質量進行管理的時候就會存在很多問題,因此,應該制定相關的計劃,質量的管理按照計劃來實施,將質量的管理能夠落實下來。在對施工的進度進行管理的時候,應該在施工之前就做好施工的規劃,在施工時應該對施工現場進行調度,做好施工的跟蹤工作,在施工之前就應該編制好任務計劃書,對現場的情況進行分析,如果需要趕進度的時候,更要做好規劃,以免影響到施工的質量。在對天然氣管道工程項目的成本進行控制的時候,應該在施工之前就進行施工成本的預算,完善預算制度,建立完善的成本評估機制,加強對成本的監督。
3.3完善施工安全和合同的`管理。
在大型的天然氣管理工程項目的施工中,經常會出現一些安全隱患,所以,在天然氣管道工程項目施工的過程中,應該結合項目的情況,分析項目中所要使用的大型機械,做好機械的管理和維護工作,以免機械發生故障造成人員的傷亡。在管道施工的過程中,由于施工的周期比較長,所以會導致安全控制的問題比較多,不能實施全面的安全管理,所以,在施工現場,應該確保機械的安全性和可靠性,定期對設備進行檢查和調整,更換設備的零部件。在施工現場,應該定期對施工人員進行安全教育工作,讓他們能夠自覺地按照施工的規定施工,提高安全保護意識。在項目實施的過程中,應該嚴格按照安全生產責任制來落實,制定安全管理辦法,將安全管理落實到個人。在進行合同的管理時,首先要對項目的質量、進度等進行了解,制定合同管理的標準,在企業內形成綜合的、全方位的合同管理,以免合同中出現遺漏,給企業帶來損失,在合同的管理中,應該動員全體人員共同管理,對分包的隊伍進行嚴格的選拔,強化分包隊伍履行合約的管理,提高合同管理人員的綜合素質,做好合同的索賠工作。
將天然氣儲運管道的建設作為一項系統工程來進行管理,并根據實際情況制定出嚴密的天然氣儲運管道建設施工計劃,切實加強天然氣儲運管道建設的管理水平,強化天然氣儲運管道建設工程的前期準備工作、中期建設管理工作以及后期查缺補漏工作。在天然氣儲運管道建設前期,應該嚴格根據實際情況制定出符合實際情況的管道維修建模。在天然氣儲運管道建設過程中,加強施工建設的重點管理,針對天然氣儲運管道易出現的安全問題,制定相應措施加以重點防控,如針對天然氣儲運管道原油倒流的問題,可以在進行天然氣儲運管道鋪設的時候,設立壓力站以防止原油倒流。在天然氣儲運管道建設的后期,應著重對天然氣儲運管道進行查缺補漏,杜絕安全隱患。如對于天然氣儲運管道的腐蝕問題,要著重注意管道周圍的環境因素,是否會導致天然氣儲運管道出現腐蝕,或檢查天然氣儲運管道自身,看是否存有腐蝕問題因素。
3.5加強天然氣儲運管道的防腐工作。
在天然氣儲運管道的建設施工中,要針對會導致天然氣儲運管道發生腐蝕問題的外部環境、管道自身以及施工方面,切實加強天然氣儲運管道的防腐工作。針對溫度等外部環境可能導致天然氣儲運管道發生腐蝕問題的因素,要嚴格把控防腐材料的選取,提高管道的防腐功能;針對管道自身和施工方面,要加強管道自身的強度、韌性等特性來改進天然氣儲運管道的防腐施工。
3.6加強天然氣儲運管道的安全維護工作。
在天然氣儲運管道的建設作業過程中,要加強天然氣安全儲運溝的維護工作,這不僅局限于天然氣來說,也包括對相關天然氣儲運的設備。如要定期對天然氣儲運管道進行檢測、保養和維修,避免天然氣儲運管道發生破壞、腐蝕而造成天然氣泄漏。同時,要做好管道的防燃、防爆和防雷等相應措施,以確保天然氣的安全儲運。
3.7嚴格把握好質量控制點。
在天然氣管道工程施工的過程中,要把握好質量的控制點,對工程的質量特征進行重點的控制,而且要分析天然氣管道施工的重點工序,進行重點預防,按照施工的管理經驗。在天然氣管道施工的過程中,一定要將管溝開挖,而且要進行管溝的回填工作,所以,在質量控制過程中,要對這兩個項目進行重點的控制,建立質量監督小組,對施工單位進行管理,在管道安裝完成后,還要進行試壓試驗,確保管道沒有破損才能投入使用。在天然氣管道施工的現場,要將技術人員有序的組織,對承建方制定質量管理的條例,在施工的過程中就應該按照條例逐一的檢查,從而能夠對天然氣管道施工時的質量進行跟蹤,在確定每一道工序都合格后,就可以進行下一步的施工。通過分析天然氣管理工程在施工中常見的問題,從而提前預防。
在天然氣管道施工的過程中,會有很多因素影響施工的進度,這些因素有技術因素,也有環境因素,所以,應該強化對這些因素的管理。在業主一方,當業主的使用要求發生變更的時候,就需要對天然氣工程的施工工序進行更改,這時,如果施工單位不能及時更改施工的方案,就會耽誤施工的進度。在天然氣管道施工的現場,如果工程的設計不完善,就會出現對施工環境勘查不周全的問題。
4結語。
天然氣作為經濟生活中不可或缺的重要能源,對其的需求更加注重的是源源不斷而非一時之需,因此,天然氣需要進行大量的儲存,儲運管道的建設也凸顯其重要的意義。面對當前我國天然氣儲運管道建設中存在的不足,強化天然氣儲運管道建設的項目管理水平、加強天然氣儲運管道建設的防腐工作和安全維護工作,對確保天然氣的安全儲運以及及時的供應,具有重要的意義。隨著我國經濟的發展,大型的天然氣管道工程項目越來越多,企業面臨著嚴峻的考驗,因此,企業要通過對管理的優化,從而提高天然氣管道工程施工項目的質量,降低成本,從而使企業獲得更多的利潤。在進行天然氣管道工程項目施工管理的過程中還是存在一些問題的,合同管理不合理,管理制度不能得到很好的落實,因此,企業應該建立完善的管理人員選拔制度,優化項目控制的管理,完善施工安全和合同的管理,從而實現全方位的管理。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇十一
海外總承包項目的土建工程管理有一個很顯著的特點就是語言障礙。現在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術人員以及勞務人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當我們去非洲一些國家的時候，他們也還有自己當地的語言。例如肯尼亞房建項目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內安排了相應的翻譯人才，同時為了彌補不足還在當地招聘了相關的翻譯人才。懂得小語種的專業人才本來就不多，而建筑施工項目施工人員較多，施工現場復雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業人員之間的交流與合作也十分困難。
1.2法律法規的不同。
國外的法律法規與國內有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴。如果我們不能夠了解國外與建筑行業相關法律法規，那么我們就很有可能違反當地法律，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當地的專業法律。例如建筑施工需要進行的審批程序，報稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業人員生活有關的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節假日。海外總承包單位有時候為了便于管理以及施工需要，會聘用當地的勞務或者專業人才，我們需要考慮到他們法定節假日的安排，這樣才能提前做好應對措施，避免窩工等現場的出現。
1.3出入境。
海外項目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護照簽證手續需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復雜，因此，人員的調動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業都不夠發達，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當地進行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進行代換。但更多的是需要我們從國內運輸過去，我們不僅要按照當地海關規定進行報關運輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學校二期兩棟五層公寓項目，即使是在正常情況下，我們從國內運輸材料到現場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現場施工增加了很多不確定因素。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇十二
海外總承包項目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術管理人員的專業素質。因此，在進入海外進行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優秀的技術管理人員，同時進行必要的培訓，保證他們能夠很快的適應海外的生活以及相關規定。這些技術管理人員應該涉及到多個方面，有建筑施工專業技術人員、翻譯人才、法律人才以及經濟類人才等等。同時在進入海外后還要不斷的學習和融入當地的生活，保證土建工程管理的質量。
2.2國內總承包單位的支持。
國內總承包單位是海外總承包項目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項目的土建工程管理工作，國內總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應該按照海外項目的要求保質保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。
2.3充分利用當地的有生力量。
很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內的單位，同樣的'，我們也可以將一部分工程分包給當地的施工單位，可以將一部分勞務進行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內作業人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當地人熟悉當地的情況，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當地的技術人才，作為項目技術顧問，來協助總承包單位對土建工程進行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內只有二十來人，而黑人勞工達到了一百五十多人。我們會用當地人管理當地人的模式，聘用當地的管理人員。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補貼，例如加班費、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當地的律師與我們協作處理，避免不必要的爭端。結合兩地的資源，充分發揮各自的優勢，優勢互補，能夠極大的提高土建工程的管理效率。
3結語。
作為實施“走出去”戰略的主要形式之一，我國海外承包工程發展迅猛[3]。海外市場的拓展已經成為我國建筑業發展的一大趨勢，隨著國內市場的逐漸飽和，很多優秀的具有總承包資質的設計施工單位已經在海外占據一定的市場份額。我們要加強海外總承包項目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點和需要，發揮自己的優勢，走出國內，去和整個世界的企業競爭。這樣不僅是為了本企業的生存發展，同時也是為了在世界的舞臺上展現我國建筑行業的強勁實力。
參考文獻：
[2]邱繼紅.淺談海外總承包項目的土建工程管理[j].武漢大學學報,.
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇十三
日韓兩國海外承包工程起源于上世紀60年代，兩國政府設立了相對完備的管理機制，在促進海外承包工程業務繁榮發展方面做出了不懈努力。特別是近年來，受金融危機和歐債危機等影響，日本、韓國海外工程承包項目主要集中在中東和亞洲地區，與中國企業的競爭越發激烈，日韓政府更加大了對海外承包工程行業的支持力度。對比中國與日、韓在管理體制、法律政策等方面的差別，還有很多地方需進一步調整和完善。
一、管理機構設置方面。
日本主管海外工程的政府部門及商協會主要包括:國土交通省、冶金局、交通安全委員會、海外建設協會、貿易振興機構等。其中，國土交通省及其下設機構負責出臺及審議海外承包工程相關的政策法規，是主管基礎設施最權威的部委；海外建設協會是日本大型承包商組建的企業聯合組織，主要職能包括與日本建筑企業開展海外項目合作，協助會員企業擴大國際承包市場，促進企業間國際交流等;貿易振興機構負責國別貿易信息和海外相關產業信息的統計。
韓國主管海外工程的政府部門及商協會主要包括:海外建設振興委員會、國土交通部、公平交易委員會、大韓建設協會以及海外建設協會等。其中海外建設振興委員會為議會內設機構，負責審議與海外承包工程相關的'法規和政策，并協調與其他部門共同推進產業發展。國土交通部負責起草與行業相關的法規、政策和戰略規劃;公平交易委員會負責處理與建筑企業有關的不正當競爭事件;大韓建設協會和海外建設協會負責市場調研、政策研究等工作并幫助企業進行融資。
與日、韓兩國相比，我國在政府機構設置和職能劃分方面相對較為分散，缺乏明確統一的領導機關。如我國與對外承包工程行業相關的政策法規分別由國資委、發改委、商務部、財政部、國稅總局等多個部門分別制定，在全國人大或國務院內部缺乏相應的協調決策機構;在行業協會方面，我國各類相關行業協會繁多，缺乏協調配合，對行業發展支撐力度不足。
二、法規及制度建設方面。
日本現階段與海外工程相關的法律、規則包括:《經濟財政運營和改革的基本方針》、《日本再興戰略》等。韓國與海外工程相關的法律、規劃包括《建設產業基本法》、《海外建設促進法》、《年度海外建設促進計劃》等。其《建設產業基本法》主要規范企業施工行為《；海外建設促進法》主要規范海外工程承包商的登記注冊制度;《年度海外建設促進計劃》主要評估當前市場環境，預測未來走勢，并根據實際情況對產業扶持措施進行調整。
我國與以上兩國相比，法規及制度建設仍存在一定差距。一是，我國法規及制度環境偏重管理和規范企業行為而缺乏引導性和規劃性規定，如《對外承包工程管理條例》在行為主體的劃分、經營資格的認定和工程活動的管理等方面對企業和政府行為作了規范，但在相關促進政策的實施及行業下一步發展戰略規劃方面存在空白;二是，由于我國政府機構設置的特點，導致行業立法工作相對分散，各部委分別依據自身職能出臺相應政策法規，一些法規存在矛盾或重復的情況;三是，在相關政策法規的增補修訂方面略有滯后，一些制度不能適應當前行業快速發展的新形勢，不能滿足企業新時期的發展需要。
三、金融扶持政策方面。
日、韓兩國均十分重視對外承包工程行業的金融支持，積極通過國際多邊金融機構及國內金融部門支持本國企業海外業務發展。日本利用世界銀行、亞洲開發銀行等國際多邊金融機構中的主導地位大力支持本國企業開展海外基礎設施建設與投資，并鼓勵本國企業面向新興國家、發展中國家的基礎設施進行投資。如日本國際協力銀行為企業在第三國業務拓展提供資金支持，日本國際協力銀行、日本貿易保險等機構也為從事基礎設施出口的民間企業提供資金支持。韓國政府也大力推動民間及官方機構與國外銀行及基金（如各國開發銀行、國際金融中心ifc、國際投資擔保機構、卡塔爾控股等銀行及基金）的合作，并大力促成進出口銀行、產業銀行、貿易保險公社、海外建設協會、成套設備產業協會、建筑企業互助組合等機構聯合成立海外工程金融支持中心。
與日、韓相比，我國企業融資環境與日、韓存在差距。如我國企業首選的“兩優貸款”在申請、放貸環節操作周期較長，且對不同國別設有年度限額，加之目前部分國家主權擔保困難，“兩優貸款”的使用效果大打折扣;而使用財政資金由相關各部委設立的專項基金，存在總量較小且申請條件嚴格、手續繁瑣等問題，也不能滿足企業發展日常需求。專業金融機構推出的融資解決方案對企業抵押擔保條件要求較高，我國又缺少相應的項目融資產品，企業自主融資門檻較高、障礙重重。
四、經濟外交政策方面。
在經濟外交方面，日、韓兩國近年來加大了對亞非國家的基礎設施投資與經濟援建。新一屆日本政府加大了對越南、泰國、印度尼西亞等東南亞國家以及非洲發展中國家的關注，日本外相、經產大臣等官員與新興國家間的雙邊對話的內容范圍逐步擴大，日本對亞非國家的投資與援建規模迅速增加。韓國政府則將緬甸、印度、利比亞、伊拉克、伊朗等國定位為重點市場，并有針對性地開展經濟外交活動，同時積極關注外國開發區及大型項目建設，韓國政府代表企業參與市場公關的成果顯著。
與日、韓相比，我國政府也適時提出了“互聯互通”、“一帶一路”、“中巴經濟走廊”、“孟中緬印經濟走廊”等戰略構想，并積極推動“高鐵走出去”及海外港口、自貿區建設項目。由此可見，對外承包工程行業的發展與國家經濟外交戰略是密不可分的，我國政府如何落實新的戰略部署，將成為影響行業下一步發展的關鍵因素。
總之，日、韓國際承包商在發展中取得的成績與其國內相對健全的管理體制及政策環境密切相關。我國政府應更加全面務實地落實“走出去”戰略部署，有效推動“一帶一路”等戰略實施，促進我國對外承包工程行業協調管理體系的建成，明確各部門職能定位，強化行業協會功能作用，更好地為企業提供便利服務;應加快出臺相關行業及商會立法，梳理現有法律法規、部門規章，及時修訂增補相關政策法規;還應加強配套金融支持，進一步調整部門職能，創新融資項目，為企業開拓海外業務提供更加便利的環境氛圍。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇十四
在經濟全球化過程中，我國走出去的步子越來越大，與國際合作涉及到的方面越來越廣，在海外開展的工程項目建設數量也與日俱增，尤其是電站項目建設更是發展速度飛快。在電力站的建設過程中目前采用最為廣泛的是epc模式，工程的設計，采購以及施工等都進行總體承包，雖然對于承建方來說能帶來更多的利潤，但是由于處于國際環境，同時也存在相當的風險。本文主要就epc管理的相關概念，探討如何做好海外epc電站項目管理工作。
0引言。
隨著我國電力技術的水平不斷發展，越來越多的海外電力項目開始積極尋求與我國電力企業的合作，通過承建的方式開展海外電站項目建設已經成長為我國電站建設行業現在甚至未來重要的發展方向。而海外電站項目建設處在風云變化的國際環境中，面對的競爭者來自世界各地，這些都迫使電站承建企業不斷加強自我在各方面的提升，從企業對工程的承建，到項目設計，到項目的采購，以及具體的施工等方面，全面加強對工程項目的管理。而目前國內電力企業在海外開展電站工程建設主要采用的是epc模式，它雖然能夠為企業帶來相當高的經濟效益，但同時也意味著需要承擔更多的風險，需要企業不斷研究，加強項目管理效果。
1epc項目模式。
epc模式也就是集項目設計，項目采購以及項目施工于一體的工程整體承包模式，這種模式中的項目工期長，普遍性報價高，能給承建企業創造較高的經濟效益，但是根據國際相關管理規定，項目承包商承擔著相當大的風險，因為它不僅需要對業主企業針對項目提出的某些要求的失誤負責，還需要對自己的設計承擔風險，同時還要對周圍社會環境的變化承擔一定的風險，整體上來說風險度較高。
2epc項目工程的特點。
業主僅僅與總承包商之前存在合同關系，在整個工程中參與工程組織與協調的時候并不多，總承包商承擔起整個工程建設的組織和協調工作，因為溝通交流的不直接，很容易出現合同中的要求與規定難以被理解，合同糾紛很常見。
業主需要承擔的風險低，而總承包方承擔的風險大，因為在業主與總承包商之間簽訂合同的時候，整個工程的費用都是已經確定了，無論材料設備還是人工等在后期或降或漲產生的風險都需要總承建方來承擔，總承包商非常有必要及時總結自身經驗，借鑒他人經驗，加強項目管理體系的建設。
工程進度更容易掌控。epc模式下，項目的設計和施工都是有總承建方負責組織協調的，這有利于及時進行兩項工作的時間銜接，減少環節中間產生不必要的時間差。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇十五
摘要：本文主要介紹水利工程項目管理的重要意義，并就工程施工管理的重點和問題，提出合理化解決對策，為工程建設提供參考。
我國逐年加大水利工程的投資、拉長施工周期，使其組織結構也更具復雜性，因此水利工程建設中要求不同單位和不同部門參與，在做好建設管理工作的前提下，努力加強水利工程項目管理發展是工程建設的重中之重。
在規劃水利工程管理時，要將具體的知識融會到管理中，這樣有助于科學合理的制定管理策略，逐步推行網絡化工作模式。
1.2工程項目更具規范化和法制化。
開展水利工程項目管理，有助于水利工程項目的規范化和管理化，目的是讓水利工程建設更滿足國家法律法規要求，降低人對項目的影響。
1.3規范項目業務流程。
執行以及監測水利工程項目時，需要重視項目管理，其中管理過程中要依靠規范、評估、優化等幾個方面做好流程優化。
其中包括運用信息系統執行各項管理，科學的監控管理項目進展情況。
2、水利工程施工管理重點。
2.1調研中做好施工前期準備工作。
水利工程施工中前期的項目管理尤為重要，因而設計單位需要組織技術人員進入項目施工場地，做實地勘測，通過推行細致深入的調研活動，收集前期各類項目資料。
規劃方案讓方案更具科學性和可行性，提出具體情況具體分析的工作要求，因地制宜的開展項目現場施工。
完成項目場地勘測后，邀請項目專家做前期評審，評審方案的科學性和可行性。
評審結束以后，根據方案提出具體解決完善方案，為科學制定方案提出可行性的理論參考。
2.2管理制度中做好法人責任制。
水利工程項目項目管理中，要求管理在通力配合的前提下，建設完善的制度保障體系，形成科學的管理和約束機制。
并且從項目的設計、施工、成本、進度幾方面考慮問題，制定相應管理制度，體現出項目管理的規范化。
項目法人的建立背景是當前水利建設的多元化發展模式，通過多層投資體現建立不同的項目法人，需嚴格審核法人的資質證明，在提交項目建議書階段前明確相關法人制度。
在施工中需要明確水利工程項目建設，不能離開管理制度單獨存在。
需要借助于國家宏觀調控模式，與項目要求和項目特點相一致，要明確各項施工要點，清晰化施工流程，讓整個施工過程變得規范有序，由點及線，由線到面，有面到網，推進項目工程建設的合理化進程。
3、項目管理過程中重點、難點分析。
3.1完善管理制度。
施工管理中水利工程的施工管理是重點，由于這是一項極為復雜的系統化工程項目，所以在管理時需要制定完善的管理體制適應管理要求。
但當前項目管理在行業內沒有受到普遍關注，所以不能完善相應的管理制度和執法體系，部分管理人員還沒有完全意識到開展專項管理的重要作用，因而工作過程中責任心缺失，工作積極性較弱。
3.2工作缺失科學性。
在工作過程中重視工作的科學性是開展水利工程施工的要點之一，在管理時需重視管理力度，完善各項管理章程以外，更需要努力提升管理人員的認識標準，讓管理人員明確自己的責任。
3.3人員綜合素質缺失。
如果參與施工的管理人員綜合素養偏低，不能達到必要標準，在管理上將缺失必要的管理素質，因而會出現違規操作的情況，嚴重制約施工質量，這也是水利工程施工管理的重點和難點。
一是需要完善施工企業內部管理體系，為確保管理的高質量，可以成立專門的管理部門監督管理，定期考核施工人員，如果發現施工技能和施工水平不達標的人員，需要馬上調換，讓施工人員有緊迫感，不要在施工中掉以輕心。
二是水利工程施工要求積極更新施工設備和施工技術，并且加大新型材料的研發力度，適當的加大資金投入，努力縮短施工工期，強化施工質量。
三是加強施工材料的管理。
要求施工材料在進入施工現場前，都進行過簡單篩查，如果沒有達到施工預期質量要求，不允許不合格的施工材料進入現場。
施工中切忌過多行政干預施工過程，努力加強質量監控，體現出監督的重要作用。
提升施工企業管理水平。
嚴格管理施工質量以外，施工之前要加強管理招標環節。
原因是水利工程的項目招標和工程造價之間有著切實利益關系。
創設公平、公開、公正的招標環節對抑制行業間的不合理競爭、壟斷有著重要意義，也能逐步實現水利施工企業的經濟最大化。
為了實現目標就要求參與施工的各個企業根據內部實際情況建立監督管理機制、明確布置參與施工人員的具體施工任務，細化情況包括任務完成法和完成任務后的報酬方案，努力調動施工人員的施工積極性，讓人員充分投入到施工管理進程中。
另外施工中各個部門間的相互配合也尤為重要，能優化施工管理的外部條件，營造良好的的施工管理外在環境，高效完成工程建設。
4.3培養施工人員的專業化素養。
施工過程中培養施工人員的學習意識，讓施工人員自覺加強專業素養。
水利工程施工中，一定會涉及相關水利工程的專業知識，因而要求施工人員有較高的專業化素養，需要施工人員不斷提升自己的專業化技能。
不僅要熟悉專業技能的基礎上，更要有過硬的技術管理能力，積累豐富的實踐經驗。
滿足以上條件后，才能解決施工管理過程中出現的各類狀況，施工中有些狀況是以往工作中經常遇到的，但也有部分狀況是意料之外的狀況，因此在出現情況后要冷靜應對各類狀況，調整人員安排。
同時要培養管理人員的職業道德意識，提高他們自身責任認同感，這是管理其他工作人員的要點，更是保質保量完成施工任務的前提。
5、結語。
水利工程建設管理作為一項復雜的管理工作，其管理的好壞與否與水利工程項目質量關系密切。
因而在平時的管理中需要加大項目管理力度，做好前期管理調研的基礎上，完善并且落實項目法人制，在完善工程管理體系的前提下，努力創新管理模式，提高工程管理質量，讓管理更具社會化、專業化，市場化，確保水利工程的健康有序發展。
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EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇十六
摘要：在新一輪電力體制改革提出、輸變電工程投資加大等背景下，加強輸變電工程成本控制意義重大。輸變電工程成本管理涉及工程多個階段、多個部門，信息量豐富、協調難度大。本文提出構建基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統，該系統包括模型庫、標準工程量庫、計價規范庫和設備材料價格庫，并借助revit軟件完成項目各階段成本編制、成本評審、技經指標分析等主要業務工作，達到降低輸變電工程建設成本、提高建設效率的目的。
1引言。
輸變電工程是構成我國電網企業固定資產的核心組成部分，建設堅強、一流電網工程，對我國經濟發展和社會和諧穩定發揮著積極作用。近年來，隨著社會用電量不斷增加，我國輸變電工程建設投資逐年增大，建設周期縮短，各建設單位的項目管理尤其是工程造價管理面臨巨大挑戰。長期以來，我國輸變電工程建設周期成本管理（即初步設計概算、施工圖預算、招標限價、結算）分別由建設部門、設計部門、招標部門、審計部門等負責，這也就意味著一個項目的建設周期成本被孤立地分割在各個部門和系統中，相互間缺乏有效聯系溝通，更無獨立的成本管理責任體，造成很多輸變電工程項目的建設周期成本精細化管理水平不高。近幾年發展起來的建筑信息模型（bim）具有參數化建模、可視化、虛擬施工等強大功能，通過與其他技術相結合，促進了建筑業的數字化、信息化發展進程，為建設項目整個建設周期成本管理提供了新的契機。
2成本管理系統設計原則。
根據廣西電網有限責任公司成本管理實際需求，輸變電工程建設周期成本管理系統在設計時應遵循以下原則：全過程管理原則。輸變電工程建設周期成本管理系統涵蓋決策、設計、招投標、施工、竣工等項目全過程各個階段，實現對輸變電工程成本的全過程管理。系統性原則。把輸變電工程建設各環節的投資估算、初步設計概算、招標限價、施工圖預算、工程結算、竣工決算共同構成了輸變電工程建設成本管理系統。由于所處的項目階段不同，系統各部分既有獨立的特點，又相互聯系，共同為實現輸變電工程的成本控制服務。動態性原則。輸變電工程建設周期成本受外部環境的影響不斷變化。如受宏觀經濟環境的影響，工程設備材料價格和人工費出現變化；由于輸變電工程技術創新，新技術、新設備、新工藝不斷出現，輸變電工程建設周期成本管理系統需要根據外部環境變化進行調整。簡單易用原則。根據工程設計方案的主要設計參數，利用輸變電工程建設周期成本管理系統能夠快速編制輸變電工程標準成本。功能全面原則。系統能夠滿足項目參建各方輸變電工程造價管理需要，全面涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經指標分析等主要業務。貼近實際管理需求原則。系統設計全面貼近實際管理需求，解決輸變電工程成本控制工作中存在的難點。
3基于bim的成本管理系統總體框架。
根據上文成本管理系統設計原則，構建的廣西電網輸變電工程建設周期成本管理系統如圖所示。bim模型服務器是成本管理系統具體應用的支撐平臺；bim應用軟件是成本管理系統功能實現的信息化手段；其工作內容是成本管理系統在輸變電工程項目各階段實現的成本管理業務工作。
3.1bim模型服務器。
bim應用主要基于bim三維模型，在項目進展過程中，不同階段、不同業務應用、不同角色都需要使用bim模型來完成一定的工作，基于前一個業務產生的模型，增加或修改關于自身業務范圍的數據內容，然后將修改后的模型進行更新，如何保證bim模型大量的數據信息在不同角色、不同軟件、不同業務之間順利流轉和共享，這就需要有一個統一的模型平臺即模型服務器去完成。輸變電工程建設周期成本管理系統bim模型服務器主要包括模型庫、標準工程量庫、計價規范庫、設備材料價格庫。模型庫是支撐bim應用的根基，bim應用過程中產生的模型數據將被統一放到模型庫中。本次研究主要針對220千伏和110千伏兩個電壓等級的變電工程、架空線路工程和電纜線路工程三類輸變電工程開展研究。變電工程模型庫將整個變電站劃分成獨立的小模塊以便于模塊化組價。220千伏變電站工程劃分成220千伏配電裝置、110千伏配電裝置等11大模塊；110千伏變電站工程劃分成110千伏配電裝置、主變及10千伏配電裝置等9大模塊。對廣西電網有限責任公司常用變電站工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏變電站工程共建立22個bim三維模型，其中110千伏變電站工程共建立17個bim三維模型。架空線路工程模型庫將整個架空線路工程劃分成獨立的小模塊以便于模塊化組價。架空線路工程劃分成導線、地線、光纜、桿塔、基礎、附件、接地7類模塊。每類模塊又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五種地形。對廣西電網有限責任公司常用架空線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏架空線路工程共建立310個bim三維模型，其中110千伏架空線路工程共建立264個bim三維模型。電纜線路工程模型庫將整個電纜線路工程劃分成獨立的小模塊以便于模塊化組價。電纜線路工程劃分成電纜敷設、終端頭、中間接頭、接地、避雷器、電纜防火、調試7類模塊。對廣西電網有限責任公司常用110千伏電纜線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，共建立7個bim三維模型。輸變電工程項目各階段標準工程量以廣西電網有限責任公司常用工程方案設計圖紙為依據進行提取，并構建標準工程量庫。輸變電工程建設周期成本管理系統不同項目階段采用不同的計價規范。這些計價規范主要包括《電力建設工程概算定額（版）》、《電力建設工程預算定額（20版）》等國家和行業定額、清單、發文等。設備材料價格庫的建立主要依據廣西電網有限責任公司歷年設備材料招標價、《南方電網公司年電網工程主要設備材料信息價》等。
3.2bim應用軟件。
實現bim需要一個理想的三維設計平臺，這個平臺必須具備以下三個特點：首先是具備建筑、結構、機電等多個專業配合，進行協同設計的能力；其次是作為一項新技術，界面必須清晰友好，容易被設計師掌握和接受；最后是擁有比較開放的軟件環境，能夠進行相應的二次開發或與相關軟件接口。
3.3bim工作內容。
輸變電工程建設周期成本管理系統功能涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經指標分析等主要業務，各階段的工作內容又有側重點。決策階段。項目投資決策是選擇和決定投資行動方案的過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技術經濟論證，不同建設方案進行技術經濟比較及作出判斷和決定的過程。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統在項目投資決策階段的主要工作內容包括：設計人員根據工程項目實際情況，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實際工程方案估算三維模型；技經人員根據設計人員提供的輸變電工程初步估算三維模型，通過revit軟件，結合標準工程量庫、計價規范庫和設備材料價格庫完成項目估算編制工作；評審人員針對設計和技經人員提供的輸變電工程初步估算三維模型和估算與數據庫中標準指標進行對比評審，并將評審結果反饋給設計人員，形成新的輸變電工程估算三維模型和估算。設計階段。工程設計是指在工程開始施工之前，設計者根據已批準的設計任務書，為具體實現擬建項目的技術、經濟要求，擬定建筑、安裝及設備制造等所需的規劃、圖紙、數據等技術文件的工作。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統在設計階段的主要工作內容包括：設計人員根據設計階段工程進一步細化結果，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實際工程方案概算三維模型；技經人員根據設計人員提供的輸變電工程初步概算三維模型，通過revit軟件，結合標準工程量庫、計價規范庫和設備材料價格庫完成項目概算編制工作；評審人員針對設計和技經人員提供的輸變電工程初步概算三維模型和概算與數據庫中標準概算指標進行對比評審，并將評審結果反饋給設計人員對工程設計進行優化，形成新的輸變電工程概算三維模型和概算。招投標階段。主要進行的是設備、材料招標和建設施工招標。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統在設計階段的主要工作內容包括：業主根據設計階段設計人員提供的bim三維模型快速抽調出工程量信息，利用revit軟件編制準確的工程量招標清單，并結合計價規范庫和設備材料價格庫完成招標限價編制工作。招標結束后，業主單位還可以進一步深化設計，編制施工圖預算，形成新的.輸變電工程預算三維模型和預算。施工階段。主要進行工程項目的建設工作，這是資金投入最大的階段。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統在施工階段的主要工作內容包括：動態成本、計量支付、變更管理、材料管理。竣工階段。竣工階段是輸變電工程建設周期成本控制的最后一個階段。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統在施工階段的主要工作內容包括：技經人員利用項目實施階段形成的bim三維模型構件的幾何尺寸、自由屬性特點和空間的扣減關系，通過revit軟件編制完成工程結算；財務人員利用revit軟件對項目實施階段形成的bim三維模造價信息，按照財務資產劃分目錄進行資產歸集。
4結語。
輸變電工程建設周期成本管理涉及項目投資決策、設計、招投標、施工、竣工等多個階段以及規劃、基建、設計、招標、審計等多個部門，難度比較大。本文提出構建一個以bim為技術核心的輸變電工程建設周期成本管理系統，通過bim建立信息共享平臺實現信息傳遞通暢、完全共享，提升輸變電工程建設周期各階段成本管理工作效率，實現輸變電工程建設周期各階段之間、各參與方之間的造價管理協調與合作，從而達到降低輸變電工程建設成本、提高建設效率的目的。
參考文獻。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（專業17篇）篇十七
摘要：本文簡要介紹了海外總承包土建工程項目的基本概況，并針對項目特點，提出了一系列加強海外總承包項目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項目的順利進行，促進企業的發展。
關鍵詞：海外，總承包項目，土建工程。
0引言。
隨著我國經濟的飛速發展，我國工程建設事業的發展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿組織以及經濟全球化進程的不斷加快，中國在世界經濟中的地位越來越高，我國很多施工建設企業的發展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發展中的國家，它們的基礎設施建設仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機。海外總承包是我國企業打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業進行統籌安排，而且能夠向國際市場展現企業的強大實力，擴展海外市場。土建工程在海外總承包項目中占有很大的比例，同時也是我國企業最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強海外總承包項目的土建工程管理不僅是展現企業的實力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設行業在國際上影響力的重要措施之一。
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