期末考試是學生在學期結束時向老師展示自己學習成果的機會，它能夠幫助學生對自己的學習情況進行評估。下面是小編為大家準備的一些期末考試常見題型及解析，希望能夠幫到大家。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇一
企業財務管理是一個企業最關鍵的部門，是一個企業的核心，現代化的企業管理機制需要企業做到每個部門的權利與責任要明確，企業的核心部分要和政治相分離、企業的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業中，一些勘察設計企業缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業確立自己的地位就會存在一定的困難，企業生存發展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業成本控制制度不完善。
勘察設計企業中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業與產品制造企業之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業的成本控制制度不完善，那么也會讓企業的發展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業扎實生存發展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業成本控制制度，企業才能長期發展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發展。近年來，勘察設計企業普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業的階段性考核缺乏統一的標準，進而極易致使企業管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業帶來一定的困難，企業的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業的成本預估力度。
在一個企業運營過程中，企業的成本控制制度與企業高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業根本無法建立完善的企業成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節約和控制，這樣企業才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業成本治理結構。
在勘察設計企業中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業運行更加順利，也可以使得企業高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業內部之間改革體制要向新型企業管理制度學習，進一步重視企業軟件的支持作用，進而使得企業各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業的日常消費項目非常多，因此企業更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業的成本治理結構，首先企業要嚴格監督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個企業工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業的管理者更要樹立長遠發展的目標，建立合理的企業工資分配制度，建立規范的企業內部成本控制管理體系。
5.完善企業全面財務管理輔助成本內控制度。
企業全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現科學可行的企業體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業工作順利進行。另一方面，應該注意企業的利益分配要依照國家的有關規定與投資者決議，這些在企業中的作用都是非常重要的。企業的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業經營方面的積極性，才能使企業變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業由于歷史的原因大多部門歸屬于事業單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業的發展。戰略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業的管理情況作出了系統的說明，引導企業實現自身的目標。不管企業處于生存、發展、盈利的任一階段，就勘察設計企業而言，建立完善的戰略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯系，所以部門之間往往可能發生一些沖突，而戰略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
近年來，勘察設計企業市場競爭日益激烈，企業必須建立完善的企業財務管理與成本控制系統，才能更好地發揮企業各部門的作用，才能調動勘察設計企業中全體人員的能動性與積極性。企業管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業的成本控制進行制度化執行，加強企業的人員管理力度。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇二
在建設節約型社會的背景下，節約成本、提升價值成為企業發展的戰略目標。企業戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業競爭力有機結合，尋求實現成本持續降低下的企業可持續性競爭優勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優勢，分析了物流企業戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理的具體策略。
在經濟全球化背景下，物流企業已成為全球經濟發展中不可或缺的一部分，這既為物流業的發展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個性化、專業化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業核心競爭力，實現可持續發展。但我國物流業成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業成本管理中，從根本上提升企業的成本和價值優勢，從而實現長期競爭優勢，最終為企業的發展創造更大的盈利空間，實現企業價值最大化和可持續發展。因此，將戰略成本管理引入物流業成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。
戰略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業整體價值鏈進行成本管理，使用成本數據來開發和識別產生持久性競爭優勢的出色戰略。它創造和保持競爭優勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業發展創造更大的盈利空間，實現可持續發展。
總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進行融合，戰略管理的各個環節中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業總體戰略思想為依據。它是以提高企業的持久性競爭優勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業總體戰略，進而使企業靈活應對復雜的外部環境，取得持久性競爭優勢。
戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點優勢：第一，戰略成本管理最大的優勢在于其將企業的可持續性競爭優勢放在首位。它強調企業成本管理目標是協助企業確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實施與企業競爭戰略相協調的成本管理模式，使企業實現成本優勢和競爭優勢“雙贏”的目的。第二，戰略成本管理更加關注企業外部環境，它將企業內外環境相結合，把企業放在整個市場環境中分析。因此，企業更加能夠應對復雜的外部環境，降低經營風險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發全面分析企業的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業，它不僅研究生產成本，還包括產品的采購、銷售、售后服務等環節的成本，為企業提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業的長期競爭優勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
戰略成本管理的核心思想是將成本與企業的價值、競爭力緊密聯系起來，尋求企業成本持續降低的同時實現企業價值優勢和可持續競爭優勢。基于上述思想，物流業應實現“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環境中，成本優勢和價值優勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優勢和競爭優勢是栢互促進、相互影響的。成本優勢在于通過低成本經營實現高利潤；價值優勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值。因此，物流企業戰略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優勢。
3.2戰略成本管理在物流企業中的應用。
戰略成本管理實施的基本步驟為：戰略成本環境分析；戰略成本規劃；戰略成本實施與控制；戰略成本業績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優勢，進而實施相對應的競爭戰略，主要有成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是實現低成本高收益的目標；差異領先戰略要求企業提供的產品具有獨特優勢，可通過價格提高和銷量增加來實現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰略。
在物流企業中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業成本法。具體做法是首先確定物流企業各項活動的作業類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業中；最后分析成本動因，再將作業成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。
戰略成本動因是指從戰略的角度分析引起企業各項價值創造活動的成本的因素。戰略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規模、范圍、經驗、技術、復雜性；另一類是執行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。
4.1擴大企業規模，實現規摸經濟。
隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業不斷涌現，但我國物流企業的整體特點是：規模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業的有機整合和規模擴大，實現規摸經濟至關重要。應實現物流業從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業內部管理水平，實現專業化分工，從而提升企業服務效率。因此，我國物流業要集中力度發展企業規模，實現規?；б婧鸵幠＝洕?，從而降低成本，提升競爭優勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質。
注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發展，才能實現服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創新，提高技術水平。
隨著網絡技術的迅猛發展，物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業亟需進行技術創新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發展，物流企業的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現范圍經濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業應注重改善內外部聯系，加強縱向一體化發展，緊密聯系相關支持企業，將各個物流環節和功能進行系統化管理，從而優化資源配置，達到降低成本，提高企業競爭優勢，實現跨越式的可持續發展。
4.5調動員工積極性，實行全員參與管理。
企業只有依靠全員的齊心協力，才能有效的控制成本，實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會的大環境下，企業應培養員工的成本管理意識，實現企業低成本的可持續競爭優勢。
4.6建立信息管理系統，實現價值環節整合。
物流企業應適應信息技術發展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業價值環節的有機整合，從而實現系統化優勢，提升企業的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環境中，物流企業只有運用戰略成本管理，才能夠實現企業的低成本和高價值優勢，進而發揮持久性的核心競爭力優勢，在市場中占領一席之地。同時，戰略成本管理可以提高物流業的戰略管理和科學管理水平，促進物流企業的可持續發展。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇三
在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決于其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇四
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇五
從企業過往營銷活動的表現來看，部分企業將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業生存的基礎，客戶關系戰略是企業獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優化建議，以期為企業充分發揮客戶關系的戰略作用，提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下，企業之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業做好客戶營銷工作，為企業的健康發展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據這一戰略開展營銷工作，對于企業經營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業為中心轉變為以客戶為中心，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創造性的營銷，從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業根據發展階段以及營銷需要進行動態調整。
簡單的說，企業在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業為中心”轉變為“以客戶為中心”，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰略的重要目標即是要充分發揮輿論力量，以贏得客戶和行業良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網絡的迅速發展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰略應當制定一個長效型的規劃和運作方式，并根據市場變動、結合企業狀況與行業特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業客戶關系戰略層面的滯后主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業存在的共性問題，當前企業客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務?？蛻絷P系管理是客戶關系戰略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業客戶營銷效果的持續提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業的忠誠度。鑒于此，企業要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業雙贏模式的構建，實現對客戶忠誠度的培養。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創設高效的服務與銷售網絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業自身的成本投入。
客戶是企業生存的基礎，只有通過客戶開發，不斷挖掘新客戶，才能保證企業有序發展。客戶關系戰略作為市場營銷領域的重要發展趨勢，企業應重視客戶價值的合理利用，積極開發和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業市場競爭力，實現自身戰略愿景。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇六
戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程，是現代企業管理的一個十分重要的組成部分。改革開放以來30年的企業發展史表明，中小企業成長慢、壽命短的現象普遍存在，人們越來越清楚的認識到，戰略管理制度的缺失是中小企業持續發展的重要制約因素，建立并推行戰略管理是中小企業持續發展的永恒主題。
據統計，目前我國中小企業已超過800萬家，占全國企業總數的99%，它在創造就業機會、技術創新和增加經濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業的發展總體成功的同時，每年也有大量的企業停業或倒閉。從戰略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業的，因此絕大多數關于戰略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業進行的，很少涉及占企業絕對多數的中小企業，導致現實中中小企業普遍缺乏戰略管理理論的引導。
其次，和中小企業產生的背景有關。我國的中小企業是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業在創立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業規劃，長期養成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業缺乏戰略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。
（二）戰略制定能力不強。
有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業在成長的過程中逐漸認識到了企業戰略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能而無力制定企業戰略。還有部分中小企業分不清戰略和計劃的區別，錯把計劃當成企業戰略從而影響了企業的發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。
（三）定位不準，脫離實際國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位，考察這部分中小企業成立、運行的現狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規劃沒有從發展的趨勢進行考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都缺乏對市場經濟規律的深刻把握，以此定位的發展戰略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業在制定企業發展戰略的過程中由于缺乏對市場環境、目標群體和企業自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰略計劃既缺乏系統性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。也有部分中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業重大發展方向確定方面往往采取跟隨戰略，其結果常常使企業的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
（一）開展培訓，提高認識。
首先，必須對戰略管理有一個準確的把握和認識。中小企業管理者應該意識到戰略管理并非僅限于大企業，中小企業也需要制定自己的戰略。在制定戰略的過程中要對企業資源進行合理、有效的`配置，根本目標是鞏固企業的競爭優勢。對于中小企業的管理者來說，制定戰略不僅僅需要依靠管理者的戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業未來的發展設定恰當的目標。
其次，通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能。目前我國中小企業管理者的戰略管理水平較低，由于業務繁忙無暇思考企業的長期發展，缺乏制定戰略的技能。因此，鑒于戰略管理對中小企業的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業管理者進行戰略管理的培訓。有條件的企業可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統學習經營管理的理論知識；還可以聘請戰略管理專家來企業現場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰略管理技能。
（二）抓住關鍵，掌握方法。
戰略管理的起點始于戰列分析，對企業制定何種戰略具有至關重要的作用。為使中小企業適應不斷變化發展環境，需要通過戰略分析為企業制定能夠滿足自身實際需要戰略規劃。當前，戰略管理實踐中較為適用的有swot戰略分析法，它是一個以企業所處環境為切入點的分析工具，由優勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。swot分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環境的四個組成要素（包括優勢與劣勢、機會與威脅），做到發揮優勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業制定最優經營戰略。通過swot分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和擁有的內部條件，從中發現自身擁有的的優勢和劣勢，認識企業面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業可以意識到有助于實現卓預期目標的優勢，也可以發現會導致企業在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環境和內部條件兩方面的分析，中小企業可以規避風險利用機遇擴大自己的優勢。
（三）結合實際，制定戰略。
中小企業大多處于初創期或成長期，相對于大企業來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業所處的環境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相一致。考慮到中小企業的特點，可以考慮選擇以下幾種戰略：
一是集聚優勢戰略。由于中小企業實力有限，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提供產品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。
二是差異化戰略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業忽視的空白，對于中小企業來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業實施差異化戰略，一方面可以利用更多的優勢資源；另一方面也避免了與大企業的正面競爭。中小企業可充分利用“船小好調頭”的優勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養顧客對于產品和企業的忠誠度形成企業的盈利能力。
（四）強化控制，保證實施。
一個完整的戰略包括戰略制定、戰略實施和事后評估三個方面。提高中小企業的戰略實施能力可從以下幾個方面人手：首先，在戰略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰略實施的過程中按照既定的戰略目標實施具體的工作。
其次，在戰略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業的戰略意圖、戰略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰略規劃在執行中存在的問題，根據員工反饋的意見及時調整戰略規劃，使之符合實際情況促進企業的戰略管理。
最后，要強化戰略控制。我國中小企業管理制度欠缺隨意性強，加之傳統文化中人情因素的影響難以保證企業的戰略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業特點的戰略控制體系，杜絕中小企業在戰略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰略規劃沿著預期的目標前進。要保證企業戰略的實施就必須有一個標準的評估與監控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇七
我國民營企業在實施戰略性績效管理過程中存在對戰略性績效管理認識不足、戰略性績效管理與企業戰略目標脫節、戰略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業在企業戰略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開始向戰略人力資源管理發展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績效管理日益成為連接企業戰略和人力資源這一企業戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業管理實現效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業由于先天性缺陷，在戰略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業核心競爭力的提升。
戰略性績效管理是由績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成一個閉合式循環。通過這個良性循環過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰略目標的實現。與績效管理相比，戰略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續競爭優勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰略性績效管理對自己的近期和長遠發展的作用，最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，發現實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。
我國民營企業對戰略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰略性績效管理與企業戰略目標脫節戰略性績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。但在目前民營企業的績效管理實踐中，企業的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績效管理與戰略目標發生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業戰略目標實現的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰略性績效管理工作就必須深入系統的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業戰略目標和員工個人目標有機結合。
首先，績效計劃的制定要與企業愿景和戰略一致，并能促進企業核心競爭力的提升。其次，根據企業愿景、戰略和核心競爭力確定整個企業的績效目標。之后，通過企業的績效目標與企業的組織架構、運作模式以及業務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業績效目標與員工績效目標在企業的日常運作中得以協調統一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰略性績效管理。
a(action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行。民營企業要運用這一方法，形成績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成的閉合式循環。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰略性企業績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現，但起到決定性作用的只是少數關鍵性因素。所以民營企業要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業還要重視績效評價體系的執行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業生涯規劃等要緊密結合起來。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇八
摘要：戰略管理在一家企業的管理工作中之重要地位可以堪稱“管理中的核心競爭力”。從我國實施改革開放以來，許許多多的企業如同雨后春筍般在華夏大地上誕生、成長和發展。這其中，有成有敗。而在這成敗之間，戰略管理對于企業的經營發展起到了重要的作用。從戰略角度入手，淺談企業之戰略管理，并提出“科學型”企業戰略的管理思維。
中圖分類號：f2文獻標識碼：a文章編號：1672—319801—0033—02。
1.何謂戰略。
無論是從文學的角度來講，還是從管理學的角度來講，對“戰略”一詞的理解都體現了戰略之本質。對于企業來講，如果沒有戰略的存在，那么企業便如同無旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個人認為，“戰略”既是一種對“向導與指引”的深化，又是一種對“統籌全局，協調競爭力”的升華。有人說，管理存之于無形。而在這無形之間，欲用無形指導有形，很重要的一個至關重要的方面便是戰略。
戰略不同于策略，策略可小可大，遍布于整個企業管理的各個環節，但并不起著整體上的導向作用，僅對企業的某一個方面的發展和部分管理環節起作用，而戰略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰略導向，對于一個企業的發展來講至關重要。
一個企業是一個完整的體系，具備著齊全的功能。無論是市場營銷管理、人力資源管理，還是財務管理、生產管理等等，都是構成對一家企業的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發揮著自己作用的同時，戰略管理統籌著這些具體的管理層面。在大型企業里甚至說在所有企業里，戰略都被每一家企業的高管層所重視。事實上，企業管理中的戰略既是一個整體的指導思路，又包含著許多具體的能夠保證實際實施的分戰略。舉個例子來說，海爾公司既有其公司未來發展的總戰略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務戰略。企業的戰略一定要有其指導性，更要具有其實際操作性。無法從戰略環節進入到戰術環節的戰略是失敗的，也是不可取的。處于戰略層面的思考，不是側重于某個部門或是幾個部門，而是要將所有部門有機整合，共同為統一的目標而奮斗。
要使一個企業健康持久地發展下去，是一定要制定出可行并具有奮斗目標的戰略的。只有這樣，才可以使企業發展之源動力更加合理、有效地推動企業的發展。從許多著名公司的發展歷史中，我們可以發現其大多都經歷了逐步發展、層層遞進的過程。而在這發展的過程中，戰略的作用在不斷地推進著這些企業在探索中前行。同時，這也說明了這些公司的戰略在總體上看是比較正確與合理的。一個公司、一家企業的戰略包含了許多內容，體現在各個方面上。就對公司定位的戰略來看，一家公司在創立時一般就會確定出戰略上的公司定位，當然也會在發展的過程中逐漸擴展或是轉變其定位。比如說，美國西南航空公司的定位就是發展低價航空服務，并將其發展成了一種極具競爭力的發展模式，取得了顯著的業績上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網上購物的定位以及宜家家居公司的在中國提供物美價廉的家居產品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著時間的推移和公司的發展發生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業的發展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰略的管理僅僅是企業戰略管理的一個組成部分。戰略管理的范圍涉及到企業發展的多個層面和多個角度。用一句話來說，整體性的戰略是可以延伸到企業發展的各個細節的。而各個細節的發展也是在體現著一個戰略在具體實施的過程中的結果。
在企業戰略管理中，存在著許多可以使用的理論指導，比如說著名的波特五力模型分析以及swot分析等等。這些理論基礎對于企業戰略管理的制定都有著巨大的幫助。管理是需要經驗的，也是需要科學理論的。企業高管層對于戰略的前瞻性及商業性思考再加之科學的分析和研究是一個戰略得以產生的重要條件。如果失去了這兩點，那么一個合理的戰略就可能很難制定出來了。企業管理中的戰略需要更多企業家去深入地進行思考，商業智慧是一個戰略誕生的基礎，也是一個戰略能夠發揮其作用的基石。
3.“我們身邊”的企業戰略。
說到“我們身邊”，可能會覺得有些遠。其實，我們往往會在我們的日常生活中發現一些企業的戰略。在中國，海爾是一個家喻戶曉的品牌。許多人都用過海爾公司的產品，比如說海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務。從現象來看，我們可以看出海爾產品的售后服務是不錯的。而深思之后我們會發現，這種優質的服務便是海爾公司的一大戰略。同樣地，我們也可以漸漸發現許多“身邊”的戰略。比如說春秋航空的低價戰略、許多公司的品牌戰略等等。當這些“身邊”的戰略下的服務或是商品在為我們所用的時候，這些戰略也在發揮著它們的作用。但是，究竟什么樣的戰略才是好的戰略？這恐怕是許多企業都常常思考的一個問題。有人會說，能夠使服務或者商品得到顧客的滿意的戰略就是比較成功的戰略。這個時候，戰略又從“我們身邊”回到了企業高管的決策之中。
在生活之中，我曾經發現過一些服務中的問題，然而這些問題是不是戰略所導致的便是一個值得深思的問題。如果說從消費者的角度來看，這一問題是普遍的，那么這一問題是值得注意的。有一些企業建立了顧客反饋制度，這對企業的發展以及戰略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業制定的戰略到消費者層面的戰略體現，再將這種戰略體現回歸到企業的決策層中，可以說在間接地影響著戰略的產生和實現。
4.1引入全球化戰略思維思考。
隨著中國的不斷發展，中國經濟面臨著新的挑戰和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業的發展是一個令許多人都關注的問題。對于企業管理這個問題的研究，我們引進了許多國外的先進理念以及管理學的相關知識。中國企業的發展一直是在學習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現出了許多知名的大型企業，但是，我國企業的發展還存在著巨大的發展空間。在我國企業的發展之中，戰略方面是極為重要的。從聯想收購ibm的個人pc業務到吉利汽車收購volvo，我們看到了中國企業在走向國際化進程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業在思索自己的戰略，用更好的戰略指導著企業的發展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰略。我們更需要學習許多國外優秀企業背后的真正的具有戰略意義的思想，開拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰略制定提供幫助。全球化的經濟給我們帶來的也應當有全球化的思維學習模式和全新的企業戰略思考。
4.2戰略的市場敏感性問題。
企業戰略的發展需要一個過程，需要企業不斷地進行摸索，不斷地將最新的戰略思維用實踐來進行檢驗。隨著市場環境的不斷變化，企業需要不斷更新完善自身的戰略，使企業戰略有一定的市場敏感性。企業與市場的關系，就如同魚和水的關系，只有不斷地改變自身、適應市場，才能夠使企業在市場中得到有力的發展，占領市場并引導市場。舉一個外國企業的例子，美國戴爾公司是一家以直銷模式著稱的企業，其獨特的渠道戰略一直是倍受關注的?？梢哉f，戴爾公司與直銷模式相適應的渠道戰略在美國取得了成功。但隨著戴爾公司的國際化進程向前推進，開始進入中國市場的時候，戴爾發現了這種渠道戰略是與中國市場不相適應的，網絡直銷的模式并不成功。于是，戴爾公司及時調整其在中國的渠道戰略，最終成功地進入了中國的個人pc產品的市場。從目前來看，中國的一些企業，并沒有在市場環境變化的情況下及時合理地調整企業自身的戰略思想，最終導致企業的'發展受到了阻礙，甚至為企業帶來了比較嚴重的損失。戰略的市場敏感性問題成為了中國企業值得深度思考的一個問題。部分中國企業需要在戰略層面上解決企業對市場變化不敏感的相關問題。
企業戰略能夠為企業帶來指引性的作用，但企業戰略的高效實施并不是每家企業都能夠做到的。具體的實施過程中會出現許多問題，理解不清、執行不力成為了一個最為常見的問題。高層管理者是制定企業戰略的決策層，應當是理解戰略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰略是一個十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業戰略的含義，才能夠帶領企業在戰略的指引下走向正確的發展方向。第二個重要的方面是戰略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實施者，整個傳遞過程需要一套有效的方法對其進行保障，以確保每一個層次的企業內部人員都清楚企業戰略是什么，如何工作才能更好地配合戰略的實施以實現企業更好的發展。當然，這套有效的方法需要企業運用多種管理手段來制定和完善，更需要企業各個部門的大力配合。許多企業對這一戰略信息的傳遞并不重視，最終導致企業的戰略很優秀，但卻并沒有很好地得到實現。最后一個方面，是各部門人員在理解戰略后對具體工作的實施。這是將企業戰略真正得到實行的最關鍵環節，企業需要通過定期的工作效果檢查來驗證企業戰略的實行情況，推動企業的健康發展。做好企業的戰略實施，才是企業實行戰略的最根本的意義。
5.啟示：深度探索“科學型”企業戰略。
對企業戰略管理中戰略的思考是需要綜合多方因素進行考慮的，而這其中一個極其重要的前提便是科學的分析。不通過一些數據和信息的深入分析制定出的戰略是沒有牢固的現實基礎的。相應地在戰略實施上就會出現或多或少的問題。立足于實踐，分析于實踐，深度思考于實踐并用戰略指導于實踐，只有這樣，才能使合理可行的企業戰略的制定和實施成為可能，才能使企業戰略管理的高度不斷提升，才能使企業不斷地健康地發展。
制定“科學型”企業戰略，需要企業做好市場大方向的預測，深化企業風險管理，時刻關注市場變化動態和企業發展狀況，做好企業和市場的“雙重監控”，根據實際情況完成對戰略的把握，將戰略明確化，使企業的高層管理者做到牢牢把握住戰略動向，這樣可以使企業的管理效率和管理效果都有所提升。具體于每個企業而言，“科學型”企業戰略需要企業進行不斷的學習和探索，建立起自己的戰略監控和研討制度，有效地在短時間內構建或改變企業的戰略。在落實科學發展觀的前提下，我認為，企業需要找到屬于自身發展的“科學型”企業戰略，將自身的戰略明確化、系統化、核心化、市場敏感化，以促進自身取得戰略上的長足發展。所謂“科學型”企業戰略，是一種既符合國家發展方向、市場變化方向，又符合企業自身發展、能夠明確指引企業發展方向的企業戰略。這種戰略能夠使企業適應大環境的變化，也能夠使企業在具體運營中做到游刃有余、健康發展，可以為企業的長遠發展打下牢固的基礎。
我相信，隨著企業對戰略的不斷深入思考，戰略管理會在企業中發展得更加有效、更加完善，一代又一代的企業家和管理實踐研究工作者會將戰略在企業管理中的應用推向一個新的高度。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇九
19泰勒發表的《科學管理原理》使經濟學家，企業家等群體對企業管理的問題日益感興趣，科學的企業管理成為一個企業立于不敗之地的重要法寶。而當今時代，已經進入知識經濟時代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來越突出，相應的，企業文化建設已經被提到重要的位置上來。一個目光卓遠的企業家，必然重視企業內部的文化建設，創立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽度。
一、企業文化建設在企業管理中的必要性。
企業文化建設在當今企業管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個方面：
1.凝聚人才力量的必需。
企業要獲得進一步發展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優勢。優秀的人才在選擇應聘的公司時，除了要考慮薪資待遇問題，長遠一些要考慮自身的發展潛力與企業的潛力。其中，自身的發展潛力是指自身的優勢能否與企業的價值觀念相一致，個人的工作方式與習慣以及擅長的方面是否與企業的行為方式和價值體系相合拍;對于企業而言，優秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據?？梢姡髽I文化的建設是需要花費很大心力來使其系統化，條理化的。有一個明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的了解企業，文化品牌已成為企業與社會溝通的一種方式。比如，著名企業海爾，多年以來形成了以“創新”為核心的文化價值體系，吸引了眾多的人才為企業效力。
2.激勵企業員工的精神領袖。
企業文化對于員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業長期的磨合中，必會受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，并遵循企業的行為方式和價值理念，有利于企業的管理。企業文化就如同一面旗幟，指引著員工的行為準則，提醒他們作為該企業的員工，要以身作則，設身處地地維護企業的名譽。同時，企業文化還滿足了員工的精神需求，加強了企業內部的凝聚力。一個凝聚力極其強大的公司，在市場競爭中才會更占優勢。
3.適應文化管理的新模式。
管理學是一門不斷深化發展的學科，企業管理經歷了經驗管理，制度管理向文化管理的過渡。這是一個逐步完善的過程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價值追求等人文因素融合進企業管理中，使管理更具人性化與科學化。這種為員工著想的人性化管理有利于調動員工的積極性，有利于發掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業管理階層與員工關系最為和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發，企業的收益一定是遞增的?，F在的企業管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來越強，以犧牲員工利益為代價而獲得企業財富的做法，是應該被時代，被企業所摒棄的。
4.世界經濟形勢的大勢所趨。
如今，各國之間綜合國力的較量，取決于文化軟實力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價值觀念。因此，文化的“占領”，才是終極的“占領”。企業是國家經濟中的一個重要組成，重視企業文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經濟利益已經不再是當今企業的追求，他們追求長遠的發展和保持長久的生命力和競爭力，那么，必須靠企業文化建設來打響企業的品牌，從而進行更高層次的競爭。
二、企業文化建設在企業管理中的重要性。
1.提高企業的知名度和美譽度。
企業的知名度與美譽度的提升，不僅在公眾心中樹立了美好形象，產品受公眾青睞，而且還會獲得一些投資合作的機會，對公司的發展前途大有裨益。而知名度與美譽度的提升，不僅靠積聚社會財富的豐富程度，長遠來看，靠企業文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進行宣傳，老少皆知。以“創新”為核心的價值觀，高品質的產品和友好的售后服務態度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術仁風”的管理理念獲得了社會的廣泛贊譽。同仁堂本著對生命負責的價值觀，無論在興旺還是低迷時期，都一如既往，不僅在企業競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業，在管理中都遵循了自己企業的價值觀與精神，成為一種信仰，一種追求。
企業管理者對企業管理實踐具有重要作用，追求先進并且與時俱進的管理者會不斷進行創新，以合適的行為方式進行管理。而不思進取的管理者只會在落后的管理觀念中施行已經過時的管理實踐。
企業的文化理念需要全體員工來共同實踐，而管理者扮演“領頭羊”的角色，企業管理者應該培養濃厚的企業文化意識，從企業文化的角度來實現管理。這樣，企業管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關系會更加融洽。隨著管理者“文化意識”的提高，領導者的帶頭作用勢必會影響到下屬員工，于是對企業文化建設形成良好的反作用力，即促進企業文化建設。
三、企業文化建設的策略。
我們已經認識到企業管理中進行文化建設的必要性和重要性，那么，重點在于如何進行企業文化建設，提升企業的文化競爭力。下面從以下幾個角度進行探究。
1.確立企業的核心價值觀。
企業文化的核心在于價值觀，如同個體一樣，價值觀始終指導著個體的行為方式和做事態度以及習慣。在企業中，確立核心價值觀也就確立了企業的行為規范。企業的整體決策要以此為依據，企業員工的行為也以此作為行動參考。企業上上下下都在這種濃厚的企業文化氣息中收到熏陶，久而久之就會形成統一的步調，對企業的發展形成穩定的促進作用。
2.調動各階層的積極性，為企業文化建設獻計獻策。
(1)企業的創始人。
一個成功的企業需要企業創始人成功的經營智慧與策略，世界知名的企業都有一位成功的企業家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋果有喬布斯;立足于經濟時代，企業創始人必須高瞻遠矚，提高文化創新意識，在企業文化建設中創新思維，給企業職工一個方向鮮明的引導。注重對企業各個階層的文化意識的培養，以企業核心價值觀為主，建立體系化的企業文化。
在企業管理中提倡文化管理的模式，將以核心價值觀為主的企業精神與企業理念與管理實踐相結合，滲透到管理的方方面面。作為企業的領跑者，一方面企業管理者應該與企業創始人及時有效地進行溝通，在企業創始人沒有充分意識到企業文化的重要性時，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽取優秀的企業文化建設的建議與設想，以此激發管理者更好的文化建設思路，并修改，完善?？梢怨芾黼A層與職工代表一起采取“頭腦風暴”的方法，調動職工的積極性，為企業文化建設獻計獻策。對于被采納的職工的建議，應當實行獎勵機制，這有利于鼓舞職工對于企業文化建設的熱情。同時，促進了管理階層與職工階層的融洽關系，利于日后管理工作的開展。
(3)職工基層。
職工階層雖在整個企業中處于基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個群體來完成。企業創始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發揮企業文化的功力是極其有限的。所以，讓企業文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導，對于加強企業凝聚力具有重要的作用。一個群體長久受到企業文化的耳濡目染，將會逐漸形成統一的精神面貌，就如同企業的“臉面”，對于提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業文化建設為己任，為此創新思維，獻計獻策。
(4)注重創新意識的培養。
創新是一個企業興旺發達的不竭動力。文化建設中創新很重要，它要求企業文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功經驗的確可以提供借鑒，但是企業文化建設者不應以此為現成的模板，生搬硬套。每個企業都有自己不同的發展思路，在長期運作中也有了既定的行為方式和準則，如果拿其他企業的套路直接“上陣”，會造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會給企業帶來經濟和效益方面的損失。“畫虎不成反類犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業自身的發展狀況和特點，創新思維并創新行為方式，形成獨特的文化發展思路。
總結：
在企業管理中，企業文化建設任重而道遠。企業文化是在企業長期運營中形成的，企業管理者不可急于求成，更不能因為企業間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑒他人之“皮毛”是無法改變精神之內核。因此，企業文化建設需要重視、實踐，與創新。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇十
改革開放以來，國內科技、經濟迅速發展，而企業所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業的成本管理作為影響企業市場競爭力的重要因素，對于整個企業的發展具有重要作用。因此，實施企業戰略成本管理是提高企業市場競爭力的必然選擇，也是促進企業發展的必經之路。本文通過對現階段我國企業在戰略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰略成本管理的內涵與特點，對企業戰略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業戰略成本管理是指通過企業內部管理人員和會計人員向企業經營者和決策部門提供本企業和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業市場競爭力決策的管理理念。企業戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，依據企業戰略管理要求發展而來的新型企業成本管理系統。企業戰略成本管理通過為企業提供戰略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業管理者形成并評價企業成本管理戰略，以達到促進企業競爭優勢形成的目的。
由于企業的成本管理是以企業長期的戰略發展為目的而形成的，其立足于企業的長遠戰略目標，且是為了使企業取得持久而長期的市場競爭優勢而制定并實施的。因此，企業戰略成本具有長期性。此外，相較于企業內部的成本管理，企業戰略成本管理更加傾向于企業外部的市場競爭環境的研究，例如，對采購環節成本的分析以及產品售后服務環節成本分析等工作。所以，企業戰略成本管理又具有較強的外延性。由戰略成本的內涵可知，企業的戰略成本管理是企業自身全方位的成本管理模式，其需要對企業全部的經營活動進行價值鏈分析，不僅注重產品生產環節的`成本管理，而且對于產品的維護和售后服務等環節的成本也比較重視。因此，企業戰略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業戰略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統成本管理理念的影響，現階段我國多數企業的戰略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業自身市場競爭力的提高，而且對于企業自身的發展也產生了較大阻力。戰略成本管理觀念單薄具體表現在如下兩方面：第一，大多數企業并未對戰略成本管理的內涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業成本管理的一部分，利用其降低企業產品的生產成本，對于企業經營的其他環節，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業雖然采用了戰略成本管理，但是并未將其運用到企業的戰略分析和評估工作中，降低了企業對外部市場環境的適應能力。
戰略成本管理觀念與企業自身發展的實際情況相脫節不僅影響了企業內部資源的整合效率，而且對于企業市場競爭力的提高也產生了較大影響。目前國內多數企業盲目地引進外國先進的戰略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規律和企業自身的實際運營情況，這使得企業成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業自身的發展。
人力資本管理是企業戰略成本管理的重要內容，對于企業市場競爭力的提高、促進企業根本發展以及實現企業內部資源的優化整合都具有重要的作用。但就現階段而言，國內多數企業的人力資本管理只停留在企業產品的生產環節，部分企業在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業創造出更多的生產和銷售效益，對于產品的售后服務環節涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業自身成本管理難度的同時，也降低了企業的市場競爭力。
強化戰略成本管理意識、樹立正確的戰略成本管理觀念是提高企業成本管理效率、增強企業市場競爭力的根本方法。首先，企業的經營者和決策部門需要加強對戰略成本管理工作的重視程度，將戰略成本管理工作提升到關系企業發展的高度上，大力加強戰略成本管理的宣傳力度，使企業內部自上而下地形成對戰略成本管理工作的高度重視。其次，企業需要定期對各部門員工展開戰略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰略成本觀念，從根本上提高員工的戰略成本管理意識，進而提高企業的市場競爭力。
先進的戰略成本管理系統與企業自身的實際發展情況相結合是提高企業成本管理效率、促進企業發展的重要手段。首先，企業需要其所屬行業的整體市場發展規律進行分析，并結合自身的實際發展情況，制定出有利于本企業發展的戰略成本管理措施。其次，在充分了解自身發展實情的基礎上引進國內外先進的戰略成本管理系統，并利用其對企業的戰略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業的市場競爭力和對外部市場環境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業注重產品生產和經營環節的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產品壽命的各個階段，實現企業的全員全過程管理，通過調動員工生產積極性的方式使戰略成本管理的觀念體現到員工個體的實際生產行為中，以此來鞏固企業的市場地位并提高企業的市場競爭力。
本文通過分析企業戰略成本管理的內涵及特點，在結合了我國企業戰略成本管理現狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業發展實情的戰略管理系統、加強人力資本管理等方面為提高企業戰略成本管理效率提出了可行的建議?？梢姡磥砑訌妼ζ髽I戰略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業的健康、穩定發展具有重要的歷史作用和現實意義。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇十一
1.1國際競爭加強導致企業貿易摩擦增多
中國作為全球第一大貿易國，既面臨著與發達國家的競爭，也面臨著與發展中國家的競爭。一方面發達國家試圖重塑國際貿易規則，搶奪中國對新國際貿易規則的話語權，設法將中國排除在國際貿易環境外；另一方面中國與其他發展中國家在勞動密集型產品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。
1.2成本上升導致傳統產業外移
貿易體量世界第一時，想獲得快速增長已經不現實。而生產成本又逐年上升，影響了外貿企業的國際競爭力。勞動密集型產業占中國出口產品的一半以上，在能源消耗、環境污染與治理、社會保險上均承擔著極大的壓力，粗放型的發展很難持久。中國制造業的平均工資與發達經濟體相比處于較低水平，但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經濟體。隨著國內要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產業已開始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產業對華轉移已大大減少，國際勞動密集型企業開始將企業的整體或者部分轉移到其他勞動成本更低的國家。產業轉移的加劇會降低中國勞動密集型企業的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。
1.3政府引導與企業市場化不統一
市場自身的淘汰和轉型與政府的引導產生了一定程度的沖突，企業需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續，希望做到服務型政府，期待實現接近于自由貿易的良好環境，讓外貿企業在經濟轉型時期為企業提供好的市場環境和平臺，更好和更長時間地生存和發展。兩者目標的不一致會導致一些外貿企業發展過程中的困難境地。
1.4出口企業比較優勢相對減弱
一直以來，我國外貿企業憑借相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿易訂單，進而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動力成本比較優勢也成為我國對外貿易發展戰略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產品提價空間有限，抑制了企業擴大再生產和技術研發能力，直接降低了出口競爭力。
1.5國際市場和傳統業務依存度過高
我國外貿企業過去一直過度依賴于國際市場，貿易多元化并未形成，產能過剩使產業結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產業持續大規模投資，產業規模迅速擴張、生產能力大多處于過剩狀態，在國內需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產業結構中的矛盾顯現出來，一旦外部環境不利，我國外貿企業在產業、金融、就業等方面就隱藏著難以控制的巨大風險。
2.1歐美企業績效管理模式概述
歐美的跨國企業經歷了長期的發展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業的績效管理中。這些采用傳統的mbo管理法的企業，其績效管理往往簡單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個結果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發展、人性假設的轉變，企業的人力資源管理進入了一個快速發展的時期，特別是在人力資源管理模式產生最早、發展最完善的美國，產生了許多具有革命性的管理思想。在績效管理方面也有了許多創新，出現了新的績效管理模型和管理工具，如kpi績效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業呈現出兩個鮮明的特點，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業成熟的操作方法的指導下，企業管理人員能夠將企業目標能更好地細分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標進行量化處理，使績效評估更科學、更可行。企業績效管理制度名目繁多、分類細致，例如績效管理的基礎—崗位說明書，在界定崗位權力和職責時，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說明書成為企業進行績效管理的有效依據，這樣企業嚴明的制度能夠詳盡地指導企業的績效管理。
2.2優秀跨國公司績效管理體系的特征
1990年以來，隨著世界經濟全球化進程的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由于企業員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學習，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優秀的跨國公司來看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經營企業學習和借鑒的。
3.1貼合外貿企業實際，將績效管理理論很好的融合到企業的戰略績效管理實踐中。在波特五力理論的實際應用中，外貿企業在轉型期對產業的力量要素進行很好的研判，可以提升企業在國際市場上的核心競爭力。在pest理論的實際應用中，外貿企業在面對復雜的國際環境中，需要及早布局，對外部環境有充分的了解，抵御由于外部環境的變化對企業造成的沖擊。在csf理論的實際應用中，外貿企業要很好的審視企業內部，看清優勢和短板，對企業的戰略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業發展壯大。在關鍵業績指標(kpi)理論的實際應用中，外貿企業需要將日常企業經營的全流程分析后，設定各個量化的分項戰略目標，并在企業的經營過程中貫徹執行。在平衡計分卡(bsc)理論的實際應用中，外貿企業在應用bsc理論時，平衡計分卡理論對財務層面考慮較多，要將財務層面和非財務因素結合起來，設計適合企業本身的績效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實際運用中，外貿企業需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規劃。在學習曲線理論的應用中，外貿企業在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產品規模，降低生產成本。關于erp系統的績效管理理論實踐，外貿企業將erp系統作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務理論的實際運用中，外貿企業需要將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業經營業績。
3.2為了提高績效管理體系的環境適應性，需要設置外貿出口企業的浮動區間績效管理體系。后金融危機時代的經濟轉型期，外貿出口企業面臨的外部經營環境的嚴峻形勢，需要通過科技的創新，提高產品的附加值，利用技術創新、自主品牌培育和開發國內消費市場等綜合手段來進行應對。企業的外部環境涵蓋政治、經濟、文化、技術、自然和社會等因素，外部環境一直在持續變化中，管理者需要及時的審視外部環境的變化，設定企業發展的戰略目標，并有效的通過績效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過對企業目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內部環境包括企業資源、企業能力、企業文化等因素,后金融危機時代的經濟轉型期下的出口企業內部環境的多變性,需要企業實行彈性的戰略規劃。
3.3明確外貿出口企業的戰略規劃體系，特別是使命和愿景。企業在金融危機背景下的整體戰略是以生存戰略為前提，在此前提下明確企業的使命和責任，并讓企業良性發展并壯大。后金融危機時代的經濟轉型期，企業戰略規劃要充分考量謀求企業技術、產品和服務乃至產業升級，將同行業競爭戰略提升到產業上下游價值鏈的競爭戰略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發展空間。出口企業的生存戰略目標在相關部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實,引導全體員工為企業整體戰略目標的實現和公司的可持續發展貢獻力量，通過績效管理驅動企業的管理和運營,使績效管理系統真正成為戰略規劃的重要部分，并得到切實的執行。
3.4構建浮動區間的績效目標體系。后金融危機時代的經濟轉型期,符合出口企業戰略的績效目標設置前提是員工通過努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動績效目標制,拉開績效目標設置區間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數。設置最低層次的目標是在績效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環境下也能夠實現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績效目標體系可以最大程度的激發員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業的每個員工根據績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任,按職業化要求盡職盡責地完成任務,共同度過艱難的時刻。浮動區間績效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著目標不清晰。
3.5雙向績效溝通和反饋機制。在績效考核的過程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個績效管理循環。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業的績效是溝通的出發點，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標設置時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體目標的實現和績效管理的達成；同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿出口企業通過持續的績效管理循環來適應復雜多變的內部環境和外部環境，形成良好的浮動區間績效管理體系，為企業的戰略目標服務。
[4]張莉.中國外貿：大考下的抉擇[j].今日中國.20xx
[5]梁達.新常態下外貿競爭新挑戰在哪里[n].上海證券報,20xx
[6]張燕生.后危機時代我國對外貿易的戰略性調整[j].國際貿易,20xx,(01).
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇十二
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業中的應用。
1、深入成本信息分析，實施企業經濟決策優化戰略。
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰略。
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰略。
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優選庫存結構，實施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結。
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇十三
戰略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業的成本管理越來越成為企業經營和發展的重中之重。本文是從企業成本管理的角度出發，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業戰略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業的經營者和決策者以一些啟迪。
戰略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策。
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
1、《戰略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。
3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇十四
面對日益激烈的行業競爭，建筑施工企業必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業成本管理中，使用戰略手段，實行企業戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業的成本管理發展到一個新高度。
戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。
（1）價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業為創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。
（2）戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分為三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢；二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。
（3）戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關系等多種因素，和企業的戰略定位聯系緊密，它對企業的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基于執行戰略的方向產生的。
建筑業在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建筑施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協調。
建筑施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃。
在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。
3.缺乏經濟和技術的有機結合。
在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認為企業財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
建筑施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤二成本上限。基于此，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業需根據企業現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。
企業的生產活動分為基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的相對成本態勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業的競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。
建筑施工企業的戰略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業識別、管理，選擇作業價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業競爭能力。
作業成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業成本法以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，采用作業成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動因。
（1）建筑施工企業必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業需要對企業員工、生產設備的利用及企業融資進行分析，明確企業的生產規模，實行聯合或兼并，提高企業投資規模，創造規模效益；其次，企業根據行業價值鏈分析，進行適當的整合，優化企業的經營范圍；此外，企業可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業需要完善執行性動因應用作業的管理方法。建筑施工企業的作業管理是把作業管理的產品設計深化到作業層次，徹底改變企業的作業流程，著重把握每一項作業的完成以及作業對資源的耗費。利用作業分析的手段，追源溯本，對企業作業方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續、有效降低。
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業要想獲得平穩快速的發展就必須強化企業的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優勢。
企業戰略管理期末論文大全（15篇）篇十五
中國企業正處于管理轉型和管理創新的重要時期，外部環境尤其是競爭環境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業長期生存和發展至關重要。本文以企業戰略的概述為理論基礎，提出企業戰略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業戰略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業競爭的興起，戰略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位，并強調定位對企業競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業的視角對企業競爭戰略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業務聚焦是企業贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實現目標的方法和手段。一個戰略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向存在問題，聚焦于企業的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。
1、獨特性。戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造卓越的價值。從顧客的實際需求出發是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環境的穩定性，企業更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業長期生存與發展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其內外部環境因素的影響。企業要獲得長期、穩定和高速度的發展，戰略管理者必須隨時監視和掃描內外部環境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時對企業現行戰略進行調整。
(三)對競爭環境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環境中發生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態。
中國企業，特別是大中型國有企業長期以來處于政企不分的狀態，盡管經歷十幾年的改革，企業與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業高層經營者九成由上級主管任命，企業經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業中，集權式經驗型管理更是私營企業的主要管理方式。
三、解決企業戰略存在問題有效途徑。
中國企業成為市場主體的時間較短，企業管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業的戰略管理水平。
(二)企業戰略與外部環境相適應。
企業戰略是企業在分析外部環境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。戰略制定必須分析環境，環境對戰略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業的諸多外部環境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業中擁有利益或參與企業管理的人和企業。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統。
構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環境變化敏感的公司文化。在競爭環境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。
(五)借鑒國外企業經驗。
借鑒國外企業特別是跨國公司的成功與失敗的經驗。跨國公司來華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業尤其是國有企業學習和借鑒。