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最新績效考核協議書通用篇一
本著公平、公正的原則，在公司內推行績效考核工作，以建立長期、穩定和規范的績效考核制度。通過對員工的工作業績、工作能力及工作態度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調整提供合理的依據，同時為員工與上級領導之間提供一個正式溝通的機會，并使員工清楚公司對自己的真實評價。
本規定適用于2014年9月30日以前入職員工。考核表分為管理人員和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應認真填寫考核表。
以考核前的工作業績、工作能力及工作態度等實際表現為依據。考核人要對被考核人員的工作表現評價要客觀、公正，盡量使用量化指標衡量，必須根據日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見。
1、考核分為自評、初評、復評、審核。
2、自評：應由被考核人自己給自己打分。被考核人應客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分數不計入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或對員工績效考核的意見和建議。
3、初評：由被考核者的`直接主管或是以主管為核心的一個評價小組。考核者應在評核前與被考核人進行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應努力的方向。初評者在意見欄里詳細填寫對被考核人的考察意見，針對被考核人素質條件提出自己的意見和建議。
4、復評：由再上一級領導負責打分評判，如發現初核打分與員工自評打分相差懸殊，應進一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個了解。
5、審核：由人事行政部根據初評、復評打分進行加權平均，得出最終分數，并對各項目部所有員工績效考核情況進行綜合統計。
6、公司領導層可根據績效考核結果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。
7、本次績效考核增加對項目經理的考核，除了延續以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調整績效考核；部門、區域負責人或骨干員工參加每月根據績效及總部檢查的情況而浮動的績效考核。項目經理參加浮動獎金部分的績效考核。
8、由總部規定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發到項目部，項目經理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經理的獎金部分由總部根據每月檢查打分情況確定；職能部門經理的獎金由總經理根據當月經營指標完成情況確定。
| 自評 | 初核 | 復核 |
普通員工 | 員工自評 | 直接主管 | 項目經理 |
主管級員工 | 員工自評 | 項目經理 | 副總經理/總監 |
總部人員 | 員工自評 | 本部門經理 | 總經理 |
經理級員工 | 員工自評 | | 總經理 |
1、
2、
：。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效考核表范本。
最新績效考核協議書通用篇二
甲方：黑龍江西恩信息咨詢有限公司乙方：
為了提高公司的經濟效益，激發員工的工作積極性，本著公平、公正、激勵、競爭的原則，從而制定本協議，以使員工的收入與個人工作能力、對公司的貢獻及其忠誠程度更加緊密地聯系起來。乙方確認并自愿同意本協議的相關規定。
一.本協議適用范圍：就職于甲方工作的全體員工。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補助）和績效工資兩部分，績效工資全部基本工資的25%。
三、乙方基本工資標準為每月????元。四、乙方的績效工資為每月???元。績效工資的考核內容主要為以下幾項：
1、忠誠度：乙方在合同期內，自己單方辭職，則乙方辭職當月的績效工資實際工作未完成比例扣除。
2、工作能力：乙方須按照甲方制定的崗位職責恪盡職守，認真履行職責，完成甲方分配的各項工作任務。甲方將根據乙方每月的績效考核（考核詳情參見崗位績效考核表）內容和考核分數作為重要依據。如未達到績效考核標準，扣除相應績效工資。?3、工作態度：乙方須服從甲方的規章制度和每日未完成工作懲罰（參考崗位職責后附未完成工作懲罰詳情），如有違反，或未完成工作內容，依據情況給予罰款或處罰。
五、本協議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實行。六、本協議的解釋權歸甲方辦公室。
甲方：??????????????????????????????????????乙方：
最新績效考核協議書通用篇三
績效管理是公司實現年度經營計劃、貫徹落實公司核心價值，從而最終實現公司戰略目標的重要手段。為明確工作責任，提高工作效率與工作質量，共同實現績效目標，通過簽訂績效協議，使公司層面的目標逐級分解、落實到每個崗位。
績效協議是績效管理的主要工具之一，經考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效協議書。考核雙方應進行充分的績效目標設定溝通，并明確考核期內被考核人實現崗位績效目標的主要舉措及時間進度安排。依據簽訂的績效協議，考核雙方進行季度績效回顧，及時發現可能存在的偏差并采取相應舉措。通過每個崗位績效目標的實現保證公司層面目標的實現。
1.根據公司20xx年的《經營目標》所確定的考核指標。
2.被考核人崗位的工作標準、崗位說明書為本協議書的當然附件，將作為受約人季度和年度績效考核的依據。
公司所屬部門員工（注：未轉正的員工不納入考核）
1、考核時間：從20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日
2、考核周期
2.1員工考核每季度進行一次；
2.2原則上在每年的四月、七月、十月、一月上旬進行
考核人聲明：
1.簽訂本績效協議前，我已與被考核人進行了充分溝通。雙方均充分了解本績效協議的所有約定并達成共識。
2.被考核人履行其績效協議過程中，我將提供必要的支持和幫助。
簽名：
被考核人聲明：
1.簽訂本績效協議過程前，我已與考核人進行了充分溝通，理解其對本崗位的管理意圖并在此協議中體現。
2.考核雙方均充分了解本績效協議的所有約定并達成共識。
3.在考核人的指導和幫助下，我將認真履行本績效協議并達成績效目標。
簽名：
xx有限公司
二〇xx年xx月
最新績效考核協議書通用篇四
績效管理是公司實現年度經營計劃、貫徹落實公司核心價值，從而最終實現公司戰略目標的重要手段。為明確部門工作責任，提高部門工作效率與工作質量，共同實現公司績效目標，通過與部門經理簽訂績效合同，從而使公司層面的目標分解、落實到每個部門。
二、原則。
績效合同是績效管理的重要工具之一，經考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效。
合同。考核雙方應對績效目標進行充分的設定溝通，并明確考核期內被考核人實現崗位績效目標的主要舉措及時間進度安排。依據簽訂的績效合同，考核雙方進行半年/一年的績效回顧，及時發現可能存在的偏差并采取相應舉措。通過每個部門績效目標的實現保證公司層面目標的實現。
三、依據。
1.根據公司20xx年確定的《公司經營目標》所規定的績效指標。
2.被考核人部門的工作職責、崗位說明書為本合同的當然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的`依據。
四、考核的范圍。
公司副總、總監、經理級人員。
五、考核時間、周期：
1、考核時間：從20xx年6月1日至20xx年12月31日2、考核周期。
2.1經理級(含總監)考核每季度進行一次;2.2副總每年進行一次;。
2.3原則上在每年的七月、十月及下年的一月上旬進行。
六、考核關系。
七、雙方的責任與義務。
1、本合同書中的工作目標和關鍵業績指標已經雙方確認，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據。
2、考核人依據雙方確認的績效目標及工作任務進行考核，如有變化應由雙方再次確認。
3、考核人應提供被考核人需完成績效目標及工作任務的必要合理條件含物質的。
4、被考核人確認，對所確定的績效結果無異議，并確認公司在工資發放及其他勞動關系方面均不存在未清事項。
6、如有其它需說明的問題。按照公司的有關管理規定實施。
xx有限公司。
20xx年7月1日。
延伸閱讀。
績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標準分為定量標準和定性標準。
1)定量標準，就是用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。
2)定性標準，就是用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標準分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。
1)類別標準，是用類別尺度作為標度的標準，它實質上同定性標準中的數字符號為標度的標準相同。
2)等級標準，是用等級尺度作為標度的標準。
3)等距標準，是用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是，用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的分數不能相加。
4)比值標準，是用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。
5)隸屬度標準，是用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標準的形態分類，可分為靜態標準與動態標準。
1)靜態標準，主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準等五種形式。
a、分段式標準，是將每個要素(評價因子)分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數己賦予權重)分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。
b、評語式標準，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。
c、量表式標準，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。
d、對比式標準，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
e、隸屬度標準，就是以隸屬函數為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的多大程度來評定。
2)動態標準，主要有：行為特征標準、目標管理標準、情景評價和工作模擬標準。
a、行為特征標準，就是通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。
b、目標管理標準，是以目標管理為基礎的評價標準，目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。
c、情景評價標準，是對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。
d、工作模擬標準，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。
4、按標準的屬性分類，分為絕對標準、相對標準和和客觀標準。
1)絕對標準，就是建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點，在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。
2)相對標準，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸人先前決定的等級內，再加以排名。
3)客觀標準，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
最新績效考核協議書通用篇五
有很多種協議書，績效協議書應該如何寫?下面是查字典本站的關于績效的內容，歡迎閱讀借鑒。
績效合同是績效管理的重要工具之一，經考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效。
1.根據公司2019年確定的《公司經營目標》所規定的績效指標2.被考核人部門的工作職責、崗位說明書為本合同的當然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的依據。
第1頁四、考核的范圍。
公司副總、總監、經理級人員。五、考核時間、周期：
1、考核時間：從2019年6月1日至2019年12月31日2、考核周期。
七、雙方的責任與義務。
1、本合同書中的工作目標和關鍵業績指標已經雙方確認，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據。
系方面均不存在未清事項。
第2頁20xx年7月1日延伸閱讀績效考評分類。
績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標準分為定量標準和定性標準。1)定量標準，就是用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。
2)定性標準，就是用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標準分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。
1)類別標準，是用類別尺度作為標度的標準，它實質上同定性標準中的數字符號為標度的標準相同。2)等級標準，是用等級尺度作為標度的標準。
3)等距標準，是用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是，用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的分數不能相加。
4)比值標準，是用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。
第3頁題。因而被廣泛使用。
3、按標準的形態分類，可分為靜態標準與動態標準。
1)靜態標準，主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準等五種形式。
a、分段式標準，是將每個要素(評價因子)分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數己賦予權重)分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。
b、評語式標準，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。
c、量表式標準，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。d、對比式標準，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
e、隸屬度標準，就是以隸屬函數為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的多大程度來評定。
2)動態標準，主要有：行為特征標準、目標管理標準、情景評價和工作模擬標準。
a、行為特征標準，就是通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。
b、目標管理標準，是以目標管理為基礎的評價標準，目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。
第4頁c、情景評價標準，是對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。
d、工作模擬標準，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性分類，分為絕對標準、相對標準和和客觀標準。1)絕對標準，就是建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點，在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。
2)相對標準，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸人先前決定的等級內，再加以排名。
3)客觀標準，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
第5頁。
最新績效考核協議書通用篇六
1 工作態度 10 具有極其強烈的責任心，交待的工作絕對令人放心;迅速而深刻領會上級意圖，既使在沒有明確要求的情況下，也能想方設法達成最高的工作目標;具有極其強烈的協作精神，主動配合相關工作。 具有較強的責任心，交待的工作較令人放心;較快領會上級意圖，能不折不扣地達成規定的工作目標;具有良好的協作精神，主動配合相關工作。 具有責任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能領會上級意圖，基本能按規定達成工作目標;具有良好的協作精神，主動配合相關工作。 責任心不夠強，交待的工作疏忽較多，讓人不太放心;勉強能領會上級意圖，勉強能達成規定的工作目標;協作精神一般，配合相關工作的主動性不明顯。 責任心較差，交待的工作疏忽很多，讓人很不放心;大部分不能領會上級意圖，完全不能達成規定的工作目標;協作精神差，基本不配合相關工作。
2 遵章守紀情況 5 考核期內無任何違反公司各項規章制度的行為，堪稱令行禁止、遵章守紀的典范。 考核期內偶有輕微違反公司規章制度的行為，但非主觀原因。 考核期內偶有違反公司規章制度的行為，影響較小且未造成任何損失。 考核期內偶有違反公司規章制度的行為，造成一定不良影響但未造成嚴重損失或影響。 考核期內有嚴重違反公司規章制度的行為，造成公司嚴重損失或不良影響。
3 培訓學習與團隊活動的.參與情況 5 非常投入，主動出謀劃策，并能無私貢獻自已的學識。 真正地參與，積極配合活動，發揮自已應有的作用。 基本能參與，能配合活動，稍顯被動。 參與不夠積極，應付活動，能不參加就不參加。 基本不參與。
扣分項目與原因扣分 自評得分 復評得分
4 考核期工作完成的時間與數量 50
5 考核期工作完成的質量 30
合計 100
員工如有以下突出表現請記錄在此：
1 工作中的創新行為或突出成績
2 承擔本職工作以外的工作
綜合評價
績效溝通記錄：
考核人：被考核人： 時間：
最新績效考核協議書通用篇七
甲方：
乙方：
為了提高工作效益和服務水平，進一步激發職工的工作積極性，切實轉變工作作風，本著公平、公正、激勵、競爭的原則，制定本協議。乙方確認并自愿同意本協議的相關規定。
一.本協議適用范圍：就職于甲方工作的非參公人員。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補助）和績效工資兩部分，績效工資為全部基本工資的%。
三、乙方基本工資標準為每月元。
四、乙方的績效工資為每月元。
績效工資的考核內容主要為以下幾項：
1、工作內容：
乙方須按規定完成如下工作：
乙方如未按時、保質、保量完成以上工作任務，扣除相應績。
效工資。
2、工作作風：
（1）乙方應嚴格遵守機關考勤制度，出現遲到或早退的，每發現一次扣2分。參加政治學習、業務培訓、工作例會遲到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方應嚴格遵守工作人員行為規范，服務態度熱情、舉止得體、服務優質的，得10分。違反行為規范，出現不穿工作服，不佩戴胸牌，串崗聊天、玩電腦游戲、在大廳內吸煙、嬉鬧、吃東西、服務用語及行為不文明等現象，每次扣1分。因工作人員態度不好，與服務對象爭吵的，每次扣3分；情節嚴重的，加扣2分。
（3）乙方應嚴格遵守請銷假制度，每請事假1天扣1分；每請病假1天的扣0.5分。（須出具相關的醫學證明）。
（4）乙方應嚴格執行限時承諾制度，在承諾時限內辦結各類事項的，得10分。超過承諾時限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方須按照甲方制定的崗位職責恪盡職守，認真履行職責，完成甲方分配的各項工作任務。甲方將根據乙方每月的績效考核內容和考核分數作為重要依據。如未達到績效考核標準，扣除相應績效工資。
3、領導交辦工作：
（1）乙方須按時完成股長交辦的業務工作，未完成的每超過1天扣1分；
（2）乙方須按時完成局領導交辦的業務工作，未完成的每超過1天扣1分。
五、本協議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實行。
甲方（公章）：乙方（簽字）：
甲方負責人(簽字)：
協議日期：
最新績效考核協議書通用篇八
第一條堅持“環保優先、安全第一、質量至上、以人為本”的工作理念，推動有感領導，落實直線責任，夯實屬地管理，促進管理重心下移，不斷提升公司hse管理績效。
第二條建立以指標為核心的hse績效考核體系，運用正反激勵，實施指標考核。
第二章指標設定與考核方式
第三條設定三種hse考核指標：杜絕性指標、控制性指標和管理性指標。
杜絕重傷及以上生產安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環境污染事故；杜絕職業病危害事故。
：千人重傷率（含承包商）、千人負傷率（含承包商）、百萬工時損失工時率（工時損失）、職業病年發病率、千臺車死亡率不超過年度分解指標；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過集團公司和地方環保部門下達的考核指標。
共考核六個項目，41個小項。
考核項目分值表
1 | hse責任制落實 | 25 | 安全環保處 |
2 | hse培訓教育 | 30 | 安全環保處 |
3 | 危害辨識與風險管理 | 35 | 安全環保處 |
4 | 隱患排查治理 | 25 | 安全環保處 |
5 | 現場安全監督 | 20 | 安全環保處 |
6 | hse自主管理 | 35 | 安全環保處 |
7 | 基礎管理工作 | 30 | 安全環保處 |
注：依據被考核單位具體業務確定小項評分分值，詳見《hse績效考核檢查評分表》。
第四條考核方式分為兩種：
1.對于生產及輔助生產單位，包括10個生產廠、咸陽鋼結構分公司、動力公司、儲運公司、行政服務部和質量檢測部等單位。日常實施以管理性指標為主的季度過程考核，量化打分，獎懲兌現；年終進行三維權重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標以及控制性指標的年度考核結果。
2.對于其他單位，實施以杜絕性指標、控制性指標為主的年終結果考核。
第三章績效考核
第五條對于管理性指標的季度考核，設立hse績效獎金，標準為30元/月/人，在人事處每月綜合獎金中體現，季度考核、月度發放。
第六條依據《hse績效考核檢查評分表》，量化打分，倒扣計算，即：總分扣分20分以上、30分以內（不含30分），扣除單位當季hse績效獎金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內（不含40分），扣除單位當季hse績效獎金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當季全部hse績效獎金。
第七條安全環保處組織進行季度檢查，于次季第10個工作日之前完成打分考核，并將考核結果報人事處。
第八條人事處根據安全環保處季度考核結果，進行hse績效獎金的兌現（從被考核單位的當季第三個月綜合獎金中支付）。
1.公司安排的hse重點工作推進緩慢，影響整體進度，扣罰責任單位當月全部hse績效獎金。
2.發生輕傷事故，扣罰責任單位事故當月hse績效獎金的50%；輕傷事故超標，或發生重傷及以上事故，扣罰責任單位當季全部hse績效獎金。
第十條年底公司對各單位hse管理績效進行綜合考核。考核采取加權計算、多-維評估的方式，總分100分。
綜合考核包含三個方面的指標：
占綜合hse績效分的50%權重。計算全年四個季度的考核平均值，得出年度考核分。
占綜合hse績效分的25%權重。
占綜合hse績效分的25%權重。
= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標考核分）+ 25%×（控制性指標考核分）
注：杜絕性指標、控制性指標的考核，均按百分制計算；不同單位，指標數量不等，應按實際數量平均分配100分，逐項給分。
第十一條根據年底綜合考核結果，擇優推薦公司hse管理先進單位的評選。其中，出現以下情況，實施“一票否決制”，取消相關單位hse管理先進單位的評選資格。
1.年內任一季度hse績效獎金被全部扣除的。
2.杜絕性指標、控制性指標出現超標的。
第四章其它考核
第十三條領導干部安全聯系點及風險抵押金的考核兌現，執行《寶雞石油機械有限責任公司安全生產風險抵押金管理辦法》。
第十四條環境保護及職業衛生考核獎懲，執行《寶雞石油機械有限責任公司環境保護職業衛生管理獎懲條例》。
第十五條節能節水考核執行《寶雞石油機械有限責任公司節能節水統計管理規定》。
第五章hse績效獎金發放指導意見
第十六條各單位hse績效獎金的發放，要體現與工作量、崗位風險大小掛鉤的原則，不得平均發放。在正常考核發放的前提下，也可用于以下獎勵：
1.單位內部安全先進班組、先進個人的評選獎勵。
2.員工主動排查治理隱患、識別崗位風險并提出科學合理的削減控制措施，給予獎勵。
3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎勵。
4.用于支付hse培訓師津貼。
5.用于獎勵表現優秀的現場管理和安全稽查人員。
第十七條hse績效獎金發放應做到公開透明，并接受員工監督。
第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實習期的前六個月內不予考核，無hse績效獎金。操作崗試用期滿經考核合格后，以及管理崗從實習期的第七個月開始，納入hse績效考核范圍。
第六章附則
第十九條各生產和輔助生產單位每月5日前，必須將上月《寶石機械公司基層單位安全生產月度綜合報表》和《廢油廢乳化液回收率》統計報表上報安全環保處。
第二十條咸陽寶石鋼管鋼繩公司、寶石機械成都裝備制造分公司，結合本單位實際情況，參照本辦法制定各自的hse績效考核規定，自行組織檢查考核，獎懲兌現。
第二十一條本考核辦法自印發之日起執行，《寶雞石油機械有限責任公司2014年hse績效考核辦法》同時廢止。
第二十二條本辦法的解釋權歸安全環保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準。
附表：hse績效檢查考核評分表
hse績效檢查考核評分表
被考核單位：考核日期：
各級領導是否親自安排hse工作，并進行檢查、督促；是否制定并落實“個人hse行動計劃”，從細節做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產的重要性，感受到領導做好hse工作的示范性；是否定期開展聯系點活動。 | 8 | ||||
直線責任是否層層傳遞，責任書簽訂是否做到一級對一級（單位安全第一責任人與副職、主管，主管和班組長，班組長和員工）；是否做到hse責任與工作任務“同步下達、同步落實”。 | 6 | ||||
各級管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對分管領域、分管業務、分管系統的hse監管責任；崗位員工是否做到“誰上崗誰負責，交-班交責任”。 | 8 | ||||
單位是否將hse責任履行情況納入績效考核，是否獎懲兌現。 | 3 | ||||
編制年度hse培訓計劃，是否進行需求分析，計劃項目是否具有針對性，是否按期執行；接受培訓人數所占比例及合格率是否達到目標、指標的要求。 | 6 | ||||
新入職員工是否進行了三級安全教育并組織考試，是否嚴格執行公司對實習期的管理要求（禁止獨立上崗，師帶徒）；實習期滿后，是否經考核合格后上崗。 | 8 | ||||
員工轉崗，特別是從低風險崗位轉向高風險崗位的員工，是否進行hse培訓教育，并經考核合格及能力評價后方可上崗。 | 8 | ||||
是否經常性地開展先進hse理念的培育，特別是hse管理九項原則的宣貫/培訓。 | 4 | ||||
從事特種作業人員，是否全部持證上崗，并按規定及時復審/換證。 | 4 | ||||
強化危害辨識與 風險管理工作（20） | 是否按照公司要求對強化危害辨識與風險管理工作作出安排，職責是否明確，進度是否與公司一致。 | 3 | |||
8 | |||||
獎懲考核規定是否有效執行，是否與基礎管理工作同步進行，執行中是否存在尺度不一致、“多重標準”等問題，是否嚴格獎懲兌現。 | 3 | ||||
pdca改進機制：是否對《安全風險管理手冊》執行情況進行總結、分析，動態完善相關內容（包括硬件治理）。 | 3 | ||||
各階段的工作，記錄是否真實、規范、完整。 | 3 | ||||
作業許可（15） | 業務承攬合同與hse合同是否同時簽訂，雙方的責權是否明確。 | 5 | |||
是否進行危害辨識和風險評估，是否辦理了作業許可審批手續（開工通知書、作業票等）。 | 5 | ||||
施工過程是否安排專人進行監管，對于發現的問題是否叫停整改。 | 5 | ||||
是否開展日常性的隱患排查活動，以何種方式進行；對于投資大、本單位無能力治理的隱患項目，是否及時上報，是否存在無視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。 | 5 | ||||
對于上級/公司掛牌督辦的隱患治理項目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責、進度是否明確。 | 5 | ||||
對于本單位有能力治理的隱患項目，是否制定整改安排（方案），明確整改責任、資源投入、整改期限。 | 5 | ||||
是否按計劃完成節點/階段整改工作；出現重大變更情況（設計、工藝、資金等）、需要方案調整時，是否重新論證、評估，并按原審批權限進行審批。 | 5 | ||||
隱患整改結束后，是否進行效果驗證。 | 5 | ||||
“反三違”規章制度是否健全，活動開展是否符合公司要求(頻次等)。 | 5 | ||||
是否建立“三違”曝光臺，對于查處的“三違”行為，是否及時予以曝光、通報。 | 10 | ||||
對承包商、外來人員，是否與單位員工同等對待、尺度一致。 | 5 | ||||
對于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。 | |||||
hse自主審核（25） | 在審核計劃的編制中，是否考慮：生產任務、季節、氣候、設備運轉維護、“反三違”等各種因素，確定審核時機。 | 3 | |||
審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區、系統被抽調的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區域，或職責關聯的區域。 | 3 | ||||
檢查表的編制，是否做到要素對應，要求具體，重點突出。 | 5 | ||||
現場觀察記錄是否完整填寫，表達是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個方面的事實。 | 5 | ||||
不符合事實描述是否清楚，不符合條款判定是否準確。是否按期整改、關閉，糾正措施是否有效。 | 6 | ||||
自主審核是否形成報告，審核頻次是否符合公司規定。 | 3 | ||||
“安全生產自主管理班組”創建（10） | 員工對“安全生產自主管理班組”的創建意義和創建標準是否清楚。 | 5 | |||
是否按計劃開展培訓教育和對標評估等工作，記錄是否規范。 | 5 | ||||
應急演練是否按計劃實施。 | 3 | ||||
員工合理化建議是否得到重視，是否及時采納并處理反饋。 | 2 | ||||
2 | |||||
2 | |||||
3 | |||||
班組是否定期開展hse活動（頻次、內容及可追溯性資料等）。 | 3 | ||||
在用吊索具登記管理和使用情況（現場標識、報廢處置、檢查記錄等）。 | 3 | ||||
運輸車輛管理和節假日“三交一封”情況。 | 2 | ||||
4 | |||||
2 | |||||
是否組織開展“安全經驗分享”活動。 | 2 | ||||
是否按要求開展hse主題活動，效果如何。 | 2 | ||||
| ? | 200 |
以上考核評分表適用于10個生產廠、咸陽鋼結構分公司、動力公司、儲運公司、行政服務部和質量檢測部。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索ehs績效考核。
最新績效考核協議書通用篇九
績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。調查發現，許多企業的績效考核方案還停留在僅限于個人業績的考核上，很個人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。
我們知道：1+12的協同效應來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代.要想使企業快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
二
532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經過了約半年時間的醞釀、補充和完善;在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。
1.公司概況。最初實施該模型的企業是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經營，自計盈虧。該公司下設兩個銷售部，1個財務部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發現，這個團隊并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續性。
2.配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調整和明確。
新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權分配制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。
三
532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10"，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下：
1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業務量適用于自找上門的客戶。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售;一般銷售532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規定的提成額進行分配。
例如，這家分公司規定銷售1件軟件產品的業務提成為10元，那么員工a(假設a在銷售一部)銷售了10件產品后的收益為：
個人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
這樣，a因銷售了10件產品的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產品而轉移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。
第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵;未完成計劃的部門，無論個人業績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。
例如，假設公司規定完成計劃后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件;現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：
個人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部門間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若銷售一部當月的實際銷售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業績不掛鉤。
第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別;本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執行。這里的30%比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。
2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當然，這一比例也要因產品種類、市場本身的情況作權衡。
四
532績效考核模型有以下特點。
1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。
2.努力與績效相聯接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環境越來越復雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現。當員工預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯系得更緊。
3.更好地體現了公平性。封閉式工資制是目前不少企業采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配;如果該工作是低獨立性、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨采用442或433，等等。
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最新績效考核協議書通用篇十
甲方：
乙方：
為了提高工作效益和服務水平，進一步激發職工的工作積極性，切實轉變工作作風，本著公平、公正、激勵、競爭的原則，制定本協議。乙方確認并自愿同意本協議的相關規定。
一.本協議適用范圍：就職于甲方工作的非參公人員。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補助）和績效工資兩部分，績效工資為全部基本工資的 %。
三、乙方基本工資標準為每月 元。
四、乙方的績效工資為每月 元。
績效工資的考核內容主要為以下幾項：
1、工作內容：
乙方須按規定完成如下工作：
乙方如未按時、保質、保量完成以上工作任務，扣除相應績
效工資。
2、工作作風：
（1）乙方應嚴格遵守機關考勤制度，出現遲到或早退的， 每發現一次扣2分。參加政治學習、業務培訓、工作例會遲到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方應嚴格遵守工作人員行為規范，服務態度熱情、 舉止得體、服務優質的，得10分。違反行為規范，出現不穿工作服，不佩戴胸牌，串崗聊天、玩電腦游戲、在大廳內吸煙、嬉鬧、吃東西、服務用語及行為不文明等現象，每次扣1分。因工作人員態度不好，與服務對象爭吵的，每次扣3分；情節嚴重的，加扣2分。
（3）乙方應嚴格遵守請銷假制度，每請事假1天扣1 分；每請病假1天的扣0.5分。（須出具相關的醫學證明）
（4）乙方應嚴格執行限時承諾制度，在承諾時限內辦結各類事項的，得10分。超過承諾時限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方須按照甲方制定的崗位職責恪盡職守，認真履行職 責，完成甲方分配的各項工作任務。甲方將根據乙方每月的績效考核內容和考核分數作為重要依據。如未達到績效考核標準，扣除相應績效工資。
3、領導交辦工作：
（1）乙方須按時完成股長交辦的業務工作，未完成的每超過1天扣1分；
（2）乙方須按時完成局領導交辦的業務工作，未完成的每超過1天扣1分。
五、本協議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實行。
甲方（公章）： 乙方（簽字）：
甲方負責人(簽字)：
協議日期：
年 月 日
最新績效考核協議書通用篇十一
甲方（公司）。
乙方。
雙方經過友好協商，乙方工資進入績效考核，采取年薪制。雙方達成如下協議。
一、協議內容：乙方負責全公司的工程施工，技術設計與預決算等。1）。
2）。
3）。
4）公司每年度工程總造價1000萬元內乙方年薪9萬元。公司每年度工程總造價達到1000萬元，乙方年薪10萬元。公司每年度工程總造價達到1500萬元，乙方年薪12萬元。公司每年度工程總造價超過1500萬元時，公司根據具體所超額度按比例適當給予獎勵。
二、協議簽訂日期，原則上一年一簽。
年日。
三、考核標準。
1）甲、乙雙方施工前進行成本核算。乙方節約成本的盈余按10%給予獎勵。
2）工期提前或者退后，按公司制度進行獎勵和處罰。
3）安全文明施工，按照公司《安全責任書》有關條款執行。
4）乙方每月先按6000元工資發放，其余部分年底根據績效一次性發放。
5）工程管理按公司有關制度執行。
6）乙方必須全面執行公司各項規章制度。
甲方（公司）月日乙方月日。
最新績效考核協議書通用篇十二
二十世紀七十年代以來，新公共管理運動興起。許多企業有效的管理方法和競爭機制被引入到公共部門管理之中。這是愛尚網小編整理的如何看待績效考核，希望你能從中得到感悟!
大部份人認為不可理解的事情不一定是錯的事情，績效考核與被考核是一個對立體，也可以說管理者與被管理者永遠都存在對立面。就如學生怕考試每次聽到考試就有抵觸情緒一樣，你認為考試是一種錯誤嗎?每個國家一定要有一套適合自己國情的教育方式。高考一直被視為國家選才第一手數據，由此推理每個公司一定的要有一套自己的考核體制，這樣才能激活企業的潛在力量，讓從業者積極向上。
當然創業初期、中期可以運用人情化家族式的管理，但企業到了一定的規模經濟就不行、當一個只關注結果的管理機制在一個企業運用時就會出現個人英雄主義，一但這個英雄離開公司后對公司的業績影響可能會達到30%-55%之間，且通常會以某員工的最終業績來評定一個員工的能力，但這種評定是不真實的，就如一個業務員每個月的業績數字都很高，但開發出來的客戶都沒有生命力前期效果顯著后期影響企業聲譽，如果同是一個崗位另一種員工每個月開發數量很均衡但所開發客戶生命力也很強，如果這時正好有一個管理崗位可晉升在沒有考核標準情況下你會選誰出任，就這時很容易出現以感覺好與壞去評定一個員工，并沒有標準數據去晉升一個人，如果建立了標準的績效考核體制只要把整體庫存數據一調出來就可以很直觀的作出選擇。
同時以標準化的績效考核流程來執行一個企業的正常動作會讓一個企業更安心，即便某一個重要員工離開公司企業也不用太擔心，因你公司已經運行了一套標準的體制;所以走了其中的某個員工最多只會讓公司暫時運轉的慢一點，只要你快速反應以考核數據為準重新安排一個有潛力有執行力的職員到崗，并培養他按一、二、三、、、、、步做事就行，沒有建立標準考核機制的企業，就如中國式酒店大櫥控制著酒店主導菜譜一樣，如果這個大櫥離開了這家酒店，很多的老客戶一吃以前那道特色菜就知道味道不對了，就會問是不是你們換櫥師了，但麥當勞公司每年那么多員工走了你怎么就感覺不出來他們的味道會變呢?這就是注重結果與注重標準流程的區別。
最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的`方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監督。
公開性原則
以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。
客觀性原則
以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
開放溝通原則
通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。
折差別性原則
對不同類型的人員進行考核內容要有區別。
常規性原則
將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。
發展性原則
考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。
立體考核原則
增強考核結果的信度與效度。
及時反饋原則
便于被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。
最新績效考核協議書通用篇十三
一、設計一套考核的指標體系。
僅從業績去考核營銷經理，顯然有失偏頗。這里設計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數為100分。
1、 銷售計劃完成率（40分）。
指銷售經理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。
也就是說,如果營銷經理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。
2、 考核營銷經理管理的營銷人員的達標率(20分）。
營銷經理作為經理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其領導手下的業務員去實現銷售的能力。有些營銷經理為了完成業績，整天自己做業務，不管業務員，但這只表明他是一個優秀的業務員，不能說他是個稱職的經理。
這項指標就是考核他領導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。
具體來說，他的銷售人員達標人數達到90％以上，就可以得到20分。
3、 銷售費用使用率（20分）。??
所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。如果他節省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。
4、 信息系統管理（15分）。
這個信息系統管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務信息的反饋等等。作為一個優秀的銷售經理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，如果營銷經理從不在信息系統上下功夫，公司對地區客戶就沒有任何了解，非常容易出現業務員和經理辭職，帶走大批客戶的情況。
5、 工作態度（5分）。
即銷售經理本人的態度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。
二、結果和過程并重
銷售管理要對結果和過程并重。所謂結果，就是上面說的指標體系。那么銷售過程呢，主要是每周進行銷售總結，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：
第一種方式，實體會議。就是銷售經理從各地回到總部開會。
第二種方式，電話會議。
第三種方式，發電子郵件。就是各地的銷售經理把市場信息發過來，填報若干規定的表格。
不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。
比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發現問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現了問題，市場部可以給他協調。這樣，就保證每個銷售經理都在公司總部的監控之下。
三、考核與個人發展相結合
把考核和經理的個人生涯規劃結合起來，促進個人和公司共同成長。考核可以評定經理們是否合格、是否優秀，但如果僅僅只發現經理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。
比如說每一個銷售經理，都由他的上級經理同他做面談溝通，設計他的生涯規劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業務計劃進行對照，看看哪方面實現了，哪方面沒有實現？沒有實現的原因是什么？哪些是素質問題，哪些是態度問題？對素質問題采用什么培訓方法，對態度問題又如何進行培訓？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經理們不斷發展。光用人，不培養人的企業是不能吸引經理長期為其工作的。
對銷售員的績效考核?
一、工作任務考核書的考核要求。
1．工作任務與目標
按公司年度銷售任務層層分解落實，形成各銷售人員的月度銷售計劃。各銷售人員根據本地區計劃分解，填制全部可預見的工作任務、目標等內容計劃，包括常規性工作與非常規性工作。具體含5類任務：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務；公司上級領導下達的任務；日常工作和月初可預見的所有工作(本月目標)；本崗位應建立健全的文檔或管理制度；以崗位說明書規定的年度常規工作內容為基礎，本著每月應有新的提高與創新的原則，提出當月5～7個重點解決的問題。
2．工作步驟與措施
針對第一欄對應的工作列出具體工作步驟，制定出實現該目標的具體對策或措施。
3．完成時間
體現工作任務的時間進度要求，跨月工作應在工作任務內容與目標欄列出本月準備完成部分的工作內容。
4．設定分值
按工作的重要程度對各項工作劃分分值。總分值為100分。
二、工作任務書的審核
銷售員本人完成工作任務書的填寫后，交由考評者進行審核，保證目標實現、措施切合實際和各崗位協調一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務，其中量化包括具體時間、數額和是否結束。
三、工作任務書的實施與控制
銷售員必須嚴格按照工作任務書的要求進行工作，考評者要經常檢查各崗位工作任務的實施情況，發現問題進行具體指導，以保證各項工作的進展，并作為考評依據。
四、工作任務書的評議
考評者根據被考評者的崗位工作目標任務和工作完成情況，進行最終考核評分。??
指導意見由考評者記錄，目的是促進上下級之間的溝通，提高和改進下屬的工作能力和工作方式，使整個團隊形成協調、團結、互助的工作氛圍。考評者將被考評者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來，寫出考評意見。月末將結果反饋給被考評者，如被考評者不理解，可經過協商與溝通，盡量達成共識。指導意見旨在促進溝通、積累原始記錄，并有利于定性評價一個人的能力與業績。
表揚加分、差錯扣分（此部分銷售經理和銷售員均適用）?
一、表揚加分。
鼓勵所有員工為公司和本部門的發展出謀劃策、盡心盡力，對于能夠提高公司經濟效益和管理水平以及研發水平的創新方法和行為進行獎勵加分。
1．出色完成工作受到公司級嘉獎，加15分；
2．出色完成工作受到公司級表揚，加10分。
表揚加10分，由部門領導報公司分管副總經理確定；加15分報公司總經理辦公會研究決定。所有公司級表揚，均需有正式文件公布，表揚加分匯總下發給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務部兌現。
二、差錯扣分
為保證日常工作盡量不出現差錯，必須設立差錯扣分項目。包括兩類：一是工作效果低于設定的崗位定額指標標準；二是違反公司規章制度。
1．嚴重工作失誤給企業造成損失或不良影響受到全公司通報批評的，扣100分。
2．工作失誤給企業造成損失或不良影響受到批評的，扣20分。
3．違反管理標準、規章制度的，扣15分。管理標準、規章制度中規定罰款數額的，按規定執行。
4．工作任務書填報質量不好的，扣10分。包括：公司年度計劃沒有分解到本崗位；本崗位常規工作任務偏離崗位說明書規定；任務目標沒有量化；任務措施不具體；重點不突出，表現為每項任務的分值平均化。
填報質量由企業管理部審定后，報主管副總經理批準后下發給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務部兌現。
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的.意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
考核指標的smart原則
t：（time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
事業單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高后，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。
標準公平
所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
績效考核方法的特征
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
a、25日以內完成，得15分；
b、25～30日之間完成，得10分；
c、30日以后完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
績效考核方法的特征
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
a、25日以內完成，得15分；
b、25～30日之間完成，得10分；
c、30日以后完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
最新績效考核協議書通用篇十四
除了掌握有效的履行之外，績效考評的效果與整個績效考評體制的設計有相稱的關聯。績效考評的功效與否直接取決于全部績效考評系統的設計與運作是否形成一個內在的體系，而不是孤立的各個環節的組合;同時，績效考評還必須成為考評者與被考評者獨特合作性的運動，而不是考評者強加給被考評者的主觀志愿;此外，績效考評還應隨同著績效的反饋與提升，并成為一項持續性的活動，而不是在一年內只進行若干次就高枕無憂。績效考評剖析就是要分析影響績效考評后果的各項因素，以能對績效考評有更有效的`掌握，從而進步績效考評的績效。
pdca分析
圖1績效考評的pdca過程
績效管理周期分析
績效考評在企業發展中表演的價值以及推進績效晉升的有效性還與績效考評是否保持了戰略導向有關，這需要自上而下的目的設破必須從企業組織的戰略動身,人力資源六大模塊，明白地轉達企業的主旨與使命。傳統的人事考評為什么不被器重而被淪入情勢主義，重要就在于考評不實現與企業策略的整合，沒能有效支持企業戰略。當初績效考評有一種發展趨勢，即戰略位置在回升，績效考評越來越須要同企業的戰略嚴密聯合，考評指標、內容、尺度必需從支撐企業戰略的角度來抉擇;還有就是治理責任的下移，績效考評與每一個管理者有關,口試技能 自我先容,從績效治理系統來看日本企業的成敗，與每一位員工有關，每一位管理者都要承當起對下屬績效考評與輔導培育的義務。
戰略導向的績效考評循環還包含績效考評應同報酬體系的計劃(如績效工資的開發)等其余人力資源戰略有機接洽起來。
從必定意思上講，績效考評循環是一個對目標達成的管理過程，是從組織目標與標準出發，一直打算績效、管理績效與評估績效的輪回進程。其中，對每一過程中的分析能夠依照以下內容進行：(詳細參見圖2)
方案績效：與雇員一起確立績效目標，發展目標跟舉動規劃。
管理績效：察看和總結成績，供給反愧就問題向雇員提供領導、倡議。
評估績效：評價雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進行評價。并將對雇員的評價構成歷史記載。
績效分析框架
咱們同時設計了可以在組織、程序和個體三個檔次上提出的問題(詳見表1)。這些框架闡明，在對現有前提進行評估時，要對很多因素進行分析，比方：
?組織的宗旨等;
?組織的目標是什么，整個組織的職員是否都懂得這些目標，組織事跡是如何懂得的;
?組織現有的風尚和文明,績效考核與績效管理;。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效考核與績效考評。
最新績效考核協議書通用篇十五
而為企業優化人力資源配置提供決策依據，同時還有助于員工職業發展。
1、系統原則。
績效考核對象：所有正式員工而不是局限于企業中的部分職員；
績效考核內容：綜合指標而不是某些方面的指標。
2、透明原則。
3、客觀原則。
績效考核結果是以各種統計數據和客觀事實為基礎的，盡可能避免個人主觀因素影響績效考核結果的客觀性。
4、溝通原則。
績效考核者在對被績效考核者進行員工績效考核的過程中，需要與被績效考核者進行充分溝通，聽取被績效考核者對自己工作的評價與意見，使績效績效考核結果公正合理。
5、時效原則。
員工績效考核是對績效考核期內工作成果的綜合評價，不應將本績效考核期之前的表現強加于本次的績效考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個績效考核期的業績。
6、對等原則。
指標權重與職責范圍相對等；績效績效考核目標與企業實際客觀條件相對等。
7、可行原則。
績效考核者能正確執行績效考核；績效考核者能保證績效考核的公正性；
最新績效考核協議書通用篇十六
主要涉及的內容有：公司高層、部門負責人、基層人員與專業技術人員等公司各層級各類別的員工，分別需要用什么樣的考核表、考核什么內容、考核周期、考核辦法等等。對公司經營業績負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。針對這樣的特點，對管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以結果為導向的績效考核方法。
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其將來產生影響。績效考核包括兩大部分：
1、業績考核
2、行為考核
如果要問實施績效考核的目的是做什么？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業都在做績效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對績效考核有不同的需求，不同的人對績效考核有不同的看法和觀點。
據筆者了解，現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成為企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎。績效考核有以下幾個種類：
1、按時間劃分
（1）定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。
2、按考核的內容分
（1）特征導向型。考核的`重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。（3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3、按主觀和客觀劃分
（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。（2）主觀考核方法。黃老師認為，主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。
實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。
首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。
近年來，績效考核方法引入國內之后，真正創新的少，照搬照抄的多，結合企業實際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業能獨立操作的少……導致績效考核成了hr們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。
績效考核原本應該與具體工作的員工息息相關，結果卻成了企業少數“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復雜的公式就不能進行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據。一句話，脫離具體企業的格式化考核害人不淺，導致今天國內的企業不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。
總之，企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對現實問題，一定要對“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！
最新績效考核協議書通用篇十七
績效考核流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環節，循環進行。
（一）設定績效目標。
1．目標設定原則。
設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、相關的（relevant）、有時間限定（time-based）。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6～8個。
2．目標的設定。
對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據企業目標進行認可。
（二）績效考核指標體系的設計。
1．設計的原則。
考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間（timetomarket）或產品開發周期作為首要的考核指標；如果企業的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。
（1）業績指標。
企業的研發人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。
（2）行為指標。
對于研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。
（3）能力指標。
可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力（這項能力及以下能力適用于部門經理以上的管理人員）、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
（三）績效評估。
1．考核方式和方法。
1)對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。
2)自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。
3)他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。
4)項目管理者聯盟文章，深入探討。
5)綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。
6)對于考核方法，大多數企業在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。
2．考核周期。
產品的研究開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核周期相對來說比較長，可根據項目周期來定，但最長不超過一年。
（四）持續溝通與績效反饋。
研發人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與研發人員進行溝通，了解他們的心理動態十分必要。如一家軟件企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。”兩個月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發副總的一句批評。研發副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。
（五）績效改進指導。
績效評價結果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。
最新績效考核協議書通用篇十八
pdca循環就是績效管理的“軌道”。pdca循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。pdca的含義是：p（plan）--計劃，d（do）--實施，c（check）--檢查，a（action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。pdca循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。
績效管理是一項協作性活動，由工作執行者員工和管理者共同承擔。并且績效管理過程是連續的過程，而不是在一年內只進行一兩次的填表“儀式”。績效計劃是整個績效管理流程中的第一個環節，發生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據是員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：
1、為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；2、幫助員工制定關鍵績效指標，關鍵績效指標應符合“smart”原則，即關鍵績效指標的標準應是：“具體的（s）”、“可度量的（m）”、“可實現的（a）”、“現實的（r）”、“有截止期限的（t）”。績效計劃的周期視企業的具體情況而定，如果企業的基礎管理比較完善，管理者和員工的整體素質水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關系，也就是績效合作伙伴的關系。
這個階段需要準備的資料有：
1、公司年度經營計劃；
2、員工職位說明書；
3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原則和《員工關鍵績效指標管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發揮它的作用。
關鍵績效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的'績效薄弱環節）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關鍵績效指標管理卡，與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰更高的目標做好準備。
在績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現，形成員工業績檔案。為什么要建立員工的業績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結果都不會感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內容都在溝通與輔導的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現，為績效考核提供可以追溯的事實依據。記錄員工的業績表現主要以記錄關鍵事件為主，即對員工績效結果產生重大影響的事件，關鍵事件根據性質又可以分為積極的關鍵事件（如節約成本100萬元的創新計劃）和消極的關鍵事件（如造成重大損失的嚴重設計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。績效溝通與輔導階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關鍵事件。
在績效周期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核。績效考核的依據就是績效計劃階段的關鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業績檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時打出一個分數就結束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現出來的優秀表現，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據績效溝通與輔導過程中的業績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：《員工關鍵績效指標管理卡》、《員工業績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。
績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，一是對員工本績效周期內存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結論，放到下一pdca循環里加以改進和提高。所以，在績效周期結束時，管理者還應對員工進行績效滿意度調查，通過調查，發現績效管理體系當中存在的不足并加以調整，人力資源部也可以據此對整個企業的績效管理體系進行調整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據績效反饋的結果，管理者還要幫助員工制定個人發展計劃或者叫改進計劃，對員工在知識、技能和經驗等方面存在的不足，制定發展計劃，放入下一pdca循環加以改進。
2、人們的目標有挑戰性，在我的控制范圍內；3、人們認可我的工作目標；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績效標準是恰當的，能準確衡量我的績效；6、在達到目標方面，人們能夠得到及時準確的反饋；7、為實現目標，人們能得到相應的培訓；8、為使實現目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達到目標的時候，人們能得到贊賞和認可；10、公司的獎勵體系是公平的。
在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內做出改進。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調查》和《員工個人發展計劃》。以上四個環節實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業，無論你想通過績效管理達到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態！所以，建議企業在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設好“軌道”！。
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最新績效考核協議書通用篇十九
為進一步加強對村干部隊伍的管理,調動村干部工作積極性，激發村干部工作熱情,提高村級工作效率,確保鎮黨委政府下達的工作順利完成，特制定本辦法。
本規定中的村干部是指鎮經黨委研究任命的在職數范圍內的在職人員(不包括上級選派人員、選聘生以及村其他人員)。
村干部績效考評工作由鎮績效考評領導組具體操作。
條根據村干部的工作崗位，確定不同崗位人員的崗位系數：即村書記主任1.1;村副書記副主任1.05;其他人員1.0。如在考評年度職務變動的，依據文件分段執行。
考評主要通過民-主測評方式進行，測評分為基本稱職(60-70分)、稱職(71-80分)、良好(81-90分)、優秀(91-100分)四個格次。測評按實際參加測評人數算出平均得分，如一張表格內對某人沒打分值的視為對此人沒測評。
參加測評人員具體為：鎮領導班子成員測評,按30%折算分值;全體鎮干測評,按30%折算分值;村黨員、村民代表、村民組長測評(含村兩委成員，參加測評人員不少于30人，合并村不少于40人)，按40%折算分值。
根據不同類別的測評算出每名村干部的綜合得分。再根據每名村干部的綜合得分乘以崗位系數，得出的結果即為每名村干部的績效考評得分。
加分事項：村干部上班實行簽到制，每周上班不少于5個工作日,作息時間按鎮干上班時間執行。每天安排一名村干部值班，負責接聽電話、接待群眾辦事，填寫值班日志和考勤等。節假日、雙休日根據工作需要由村兩委商定。每月考勤統計表應在次月5日前上報鎮組織委員處,未報視作未出勤。實行請銷假制度,所有請假要有書面請假條。全年請事假累計15天以上不得分，請事假6天扣1分、7天扣2分……15天扣10分;請病假且有醫院證明的6天以上的按事假對半折分;曠工1天扣1分，扣完為止。
以鎮統一印制村干部工作日志和村級工作日志，每名村干部應將每天工作情況詳細記錄在日志本上，聯系村班子成員每月對村干部日志進行一次點評,年終進行打分。村當天值班人員應將村級當天總體工作詳細記錄在村級工作日志上，村級工作日志由鎮黨委副書記或組織委員每月點評一次,年終進行打分。
減分事項：受到鎮通報批評的，一次扣1分;受到縣通報批評的'，一次扣4分。
根據效績考評得分和加減分算出每名干部的最終考評得分。進出村干部隊伍人員，按最終考評得分，根據實際工作時間計算。
考評領導組在考評過程中，應規范操作，嚴格保密，考評結果可分村進行公開。干部對考評結果有異議的，可以申請查閱有關資料。
考核結果的使用：
1、以鎮設立村干部績效管理獎金,所需資金由鎮統籌,其中從村級資金中根據村干部數按500元/人標準提取,鎮政府按500元/人標準進行配套。村干部的年終獎勵按最終考評得分進行分配。(原規定村干部年終考核合格以上從村集體資金中獎勵500元/人不再執行)。
2、村干部的績效考評綜合得分作為評選優秀村干部和不合格村干部的重要依據。
3、村干部的績效考評綜合得分作為推薦鎮及以上各種表彰的重要參考依據。
4、對村干部績效考評綜合得分處于后三名的，由鎮主要負責人進行約談，并實行效能告誡。
考核結果存在爭議的和有關事項，由考核領導組審核確定。
本辦法由鎮黨政與社會事業辦公室負責解釋。
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最新績效考核協議書通用篇二十
第一條、為切實轉變機關作風，激發干職工的工作積極性，促進黨校工作，根據沅江市績效考核領導小組相關文件精神，結合實際特制定我校績效考核辦法。
第二條、績效考核工作遵循以下原則;科學性與操作性相結合的原則，定量考核與定性考核相結合的原則，領導評價與群眾評議相結合的原則，獎優與罰劣相結合的原則。
第三條、黨校績效考核工作由學校績效考核領導小組組織實施。本辦法適用于學校全體在職干部職工(共28人，其中;在編人員25人，退伍人員3人)。
第四條、績效考核主要考核機關干部職工的工作業績，考核內容由共性工作目標和個性工作目標構成。
第五條、考核目標的制定：共性工作目標由校委會集體研究制定;個性工作目標先由干職工個人根據分工規定的工作任務制定考核細則草案，然后交校委會審定并反饋個人。
第六條、考核方式
一是平時檢查，即由考核領導小組對干職工平時的工作進行檢查督促并作好記載。
二是年終考核，先由個人對其承擔的工作任務完成情況進行評價，再由績效考核領導小組進行集中考核。
三是組織審定，即由校委會對績效考核領導小組的考核意見進行審定。
第七條、考核分值構成
績效考核基礎分為100分，其中;共性工作目標內容為40分，個性工作目標內容為60分。
共性工作目標內容(40分)，包括：(1)上下班考勤10分，(2)政治理論學習10分，(3)創建工作10分，(4)機關各項政治活動5分，(5)其他重點工作5分。
個性工作目標內容(60分)，主要是指年初分工定責規定的工作任務。
獎分與罰分：1、年度內所負責的工作獲得上級表彰獎勵的`，獎1分(以文件、證書為準);2、在公開理論刊物上發表論文的，國家級刊物獎2分、省部級獎1分、地市級獎0.5分;3、工作時間因違反工作紀律受到上級通報批評的，視情節輕重罰1—2分;4、年度內負責的工作受到上級通報批評的，視情節輕重罰1—2分。
第八條，考核等級評定
1、根據個人績效考核綜合得分情況，從高分到低分排名，分為四等，1—5名為一等，6—15名為二等，16--25名為三等，最后三名為四等。
2、個人考核總分相同時，以個性工作目標得分高低作為依據排序，得分高的排名靠前;當總分與與個性工作目標考核得分均相同時，以獎分或罰分情況為依據排序，有獎分的排名靠前或有罰分的排名靠后。
第九條、考核結果運用
1、年終根據考核等次對評為一、二、三等次的個人發放績效考核獎金，各等次的獎金數額由校委會根據市績效考核領導小組有關規定研究決定。
2、評為第一等次的，年終評先評優時優先。3、被評為第四等次的個人，由校委會進行誡勉談話。
第十條、為維護績效考核工作的嚴肅性，保證考核數據的真實性，考核工作人員及被考核對象必須遵守如下紀律：
1、不得弄虛作假，提供虛假數據和情況;
2、不得干擾和妨礙績效工作;
3、不得搞非組織活動。
第十一條、本辦法由黨校績效考核領導小組負責解釋，自發布之日起執行。
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最新績效考核協議書通用篇二十一
正如我們用極短的時間縮短了和西方在硬件方面的差距一樣，在咨詢公司的幫助下，發明于西方管理環境下的績效管理也被很快引入到了中國，并在中國企業中廣為嘗試，不知道是否又是因為快餐文化惹的禍，實踐者對績效管理并沒有仔細研究，囫圇吞棗就匆匆上馬，還是由于其它原因，很快中國企業就感覺到這套洋玩意用起來很難。見諸報端的論述大多是講述如何更合理科學地建立績效考核體系，如績效指標的設立，但對績效管理運用中存在的問題談及很少。如何才能使這種看起來很美的管理技術也能在中國生根發芽，開花結果，我們需要從源頭上分析產生問題的原因進而由此思考解決之道。
中西方管理環境或文化的差異是造成這一現象的主要原因。西方的文化環境與我國有很大的差異。這表現在很多方面。和績效管理運用關系最密切的文化差異主要有如下幾方面：首先是溝通環境文化的差別。溝通的目的是傳遞信息，而信息的傳遞方式有多種多樣。語言、行為、環境都可以是傳遞信息的方式。有時一個眼神表達了比語言更豐富的內容。在西方社會中，人們處于弱語境文化中，所以溝通更多的是通過有聲的語言來進行。而且他們除了幽默的表達外，更多的是直來直去的表述。這一點在東方就有了很大的區別。我們處于強語境文化中，通常將要表達的信息隱藏于其它要素中，相對而言，通過語言直接表達的信息量較少。國人講話往往含蓄，感情不外露，不擅于贊美，也不愛直接批評就是一大特色。
其次是人們的時間價值觀。同樣是時間，在不同文化背景下，人們對時間的流逝卻有不同的態度。有的民族注意過去，有的關注現在，而有的更看重將來。我國就屬于注意過去發生的事情的民族。人們常常用過去推斷將來。“三歲看大，七歲看老”就是這種時間價值觀的典型體現。如此一來，我們就可以理解為什么在人際交往中，特別是在領導評判一個員工時，常常將過去發生的事情大談特談，好象通過這種方式可以將時光倒流，改變事實一樣。人們不是用向前看的態度來激勵他人吸取過去的不足，采取有效的行動以期將來產生積極的效果。但在績效管理的發明地美國卻相反。美國是一個以將來為導向的時間文化環境。不管過去發生了什么，他們更相信明天最重要。
我國的這種時間價值觀也是與績效管理的精神背道而馳的。績效管理關注的是員工將來的業績改善而非對過去的評論。對過去的永遠只是為將來的業績提升服務的。所以，在我國這種時間價值觀背景下實施績效管理確有需要我們管理者改進的地方。
除了上述的客觀原因以外，我認為不得不指出的一點是我們必須要分清楚績效管理與績效考核的區別。現在大家廣為議論的是是非非都是針對績效考核而談的。不論在何種管理文化中，績效考核都有它的局限之處，如它的出發點是對人的業績評估，關注焦點是人而非事等等。所以，西方管理學者逐步改進完善了績效考核。現在，績效考核體系與平衡計分卡相結合，并加上了特別是績效反饋面談的環節。這樣，如果我們能真正理解績效管理的內涵，掌握其真諦，大家談論的很多問題都可以通過技術層面來解決。
通過上述分析，是否說明我們應該拋棄這項管理技術了呢。答案是否定的。一方面，管理都在向著科學、理性的方向在發展。不管中西方管理哲學之間有多大的異同，我們不能否認只有洋為中用，取長補短才是我們的理性態度。另一方面，現實中想找到一套一學就會，一用就靈的管理方法是不可能的，如果真能那樣的話，世界上不會存在什么企業500強了。具體而言，我們該如何操作呢。
首先，我們需要靜下心來，摒棄浮躁心態，認認真真地學習它。只有真正地掌握了這種管理方法，我們才有資格來評論它。而且這種學習必須是全員的學習。通過學習，現在大家所談論的種種關于績效管理的是是非非都變得毫無意義了。畢竟這套管理技術并不是什么高深的難以轉化為實踐的空洞理論。只要我們認真學習，所有的技術問題，如設置績效指標，采用何種評估手段等都會迎刃而解。經過多年來與管理實務者的溝通，我們可以發現，眾多在國外運用得很好的管理技術，在我國變得如雞肋一般，其中的主要原因還是在于我們對這些管理技術的認識掌握不夠。同時，在掌握了績效管理之后，上述所講的文化差異都可以慢慢克服。建立在全面掌握績效管理的基礎之上的管理藝術才有意義。
其次，企業的最高管理者在決定實施績效管理后，需要從上至下建立績效體系。我們很容易建立起包括清潔工在內的考核體系，但常常會把最高管理者漏掉。如董事長對總經理，總經理對副總經理的考核等。筆者就有過如此經歷。當我要求董事長給我下達考核任務時，董事長用關懷的目光對我講：“你就不要把自己套起來了。”更有甚者講：“對高層如果能用一張考核表就評估了的話，也太輕松了。對高層是沒有考核的考核。”且不用講績效管理體系本身就需要從上到下分解建立，在最高管理層實行績效管理更可以給全體員工起帶頭示范作用，讓全員參與到管理變革中來。
任何一種新管理方式的引入都不是容易的事。如果沒有最高管理者的積極參與和堅定支持，這些變革都將流于形式，因為我們至今還沒有發現有這種奇效的管理工具。甚至新管理工具的引入還會引起企業文化的改變。績效管理就是明顯的例子。所以，沒有最高管理層的全面參與，實施績效管理是難以想象的。
最后，在實施績效管理前如何讓員工放下思想包袱是能否取得成功的關鍵。通過前面兩個過程，員工應該可以至少不排斥績效管理。如果能在實施中真正貫徹以提高員工績效水平為目的，以員工自身作為參照而非與同事間的排序，不要動不動就和經濟、升遷等掛鉤，再加上領導層的參與。通過這些方式，員工會積極的配合這種管理技術的實施的。如果得到了員工的支持，成功實施績效管理的機會就將極大的提升。
《晏子春秋》中說道：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。”如果我們想明白這其中的道理，會對我們如何看待績效管理有很大的幫助。我們希望大家不要再膚淺地評論一種管理工具的好壞，而是真正地投入到管理實踐中，唯有如此，我們才能從這些工具中受益，把我們的企業做大、做強，進入世界500強的夢想變為現實。