范文范本是一個寫作的參考資料，可以使我們更好地認識和掌握寫作的基本要素和技巧。接下來是小編為大家準備的一些范文參考，希望對大家的寫作有所幫助。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇一
現在有很多美容院，不知從哪里學來了一套“科學管理法”，即首先設定一天“標準工作量”作為衡量美容師工作量的基準，然后搞一疊科學管理的表格，明確專人考核。工作量超過標準量的美容師，給予超額工資以表獎勵，若工作量達不到標準，則采取扣薪的方法以示懲罰。這就是過去在美國、歐洲及日本等普及一時的“糖果、標準、鞭子“的管理模式，在某種程度上能調動美容師的積極性，努力工作，以獲得更多的工資，免遭處罰。但是，實踐證明：“科學管理”并不科學，其結果會導致美容師跳槽、美容院缺乏活力，最終陷入沒有創新，死氣沉沉的局面。美容師不同于工人、職員，她不是定向工作“工具”，她是靠服務來爭取顧客的附加價值，顧客之所以愿意掏錢是對美容師服務感覺滿意的回報。可以說：美容師掙的是不可以量化的“心理錢”。如果量化，只能將美容師服務減少，如果用簡單的獎勤罰懶，只能將服務質量降低。能力強的美容師“獎”多了，容易跳槽或自己開店；能力差的美容師被罰急了容易改行或重行選擇老板。本人自創的美容院階梯式管理方法，希望能給予同行以啟發。即對能力強的美容師要多“口頭表揚”少“金錢表揚”；對差的美容師要少“口頭表揚“多“暗中激勵”。讓能力強的美容師時時刻刻有危機感，充分調動大家的積極性、主動性，全面提高美容師的整體素質。用“心”去留住美容師，而不是用錢去收買美容師。
單純依靠“物質刺激”
有人說：“有錢能使鬼推磨”。這句話對嗎？不對。不信，您問一問您的美容師：“你希望老板給您什么？”答案可能是：a、錢；b、穩定的職業；c、老板器重我；d、展示自己的能力；e、得到老板的稱贊；f、做我喜歡做的事情；g、給我廣泛的社會活動等。所以說：美容院老板用“扣錢”和“獎錢”的管理手段顯然是錯誤的。有一則“趕驢比賽”的故事可以給我們啟示。甲與乙參加趕驢比賽。比賽的規則非常簡單：不管用什么手段，只要能在較短的時間內將驢子由一端趕到另一端，走完規定的路程就算贏家。甲站在驢子的背后用鞭子抽打驢子的臀部，因驢子怕打，打一下就跑幾步，當甲打累了，驢子也就不跑了。結果整整花了甲一個多小時才把驢子趕到終點。乙則騎在驢子的背上，手中拿著一根竹竿，竹竿盡頭掛著一串葡萄，這串葡萄剛好垂在驢子眼前不遠，驢子因想吃葡萄，所以拼命往前追趕，結果只花半小時就將驢子趕到了終點。我們可將上一故事中的甲乙兩人比著美容院老板。把驢子比喻作美容師，把比賽的終點看成美容院所追求的目標。美容院老板為了實現目標，必須借助于美容師的努力。基于此，有的美容院老板會向甲那樣用高壓的手段來驅使美容師，而有的美容院老板則像乙那樣以滿足美容師的需要為手段，促使美容師朝美容院的目標前進。前一種是消極性激勵，而后一種是積極性激勵。由此可知，消極性激勵只能行之一時，而積極性激勵是更值得提倡，也就是說，美容院的管理不能簡單地用“獎罰”金錢來完成，應該在美容師的需要上細分，讓每一個美容師都有追求，看到希望，為美容院的共同目標而奮斗。我們推銷產品的實質是推銷產品的利益，美容院老板要想美容師聽從您、喜歡您，死心踏地的為您賣命，您就必須推銷自己能給每個美容師帶來利益，只要您時時刻刻考慮美容師的需要，您就能留住這個美容師。
美容院發展的關鍵要素是美容師。美容院的老板有能與無能的重要標志就是她是否會用人。也許美容院老板都知道，人才勝過錢財，說穿了，美容院的高層競爭就是人才競爭，誰占有的'人才愈多，誰就首先占有了最活躍的勞動力，誰就有后勁。這就是孫中山先生所說的：“事隨人旺，業隨人起；人盡其才，則百事興。”我們接觸到某些美容院老板，也自稱愛才，事事感嘆自己周圍無人才。確實也可悲可嘆，因為他們走入了用人的誤區，卻不知人才就在您的身邊，就在您的眼皮底下。
家族化管理，任人唯親
因人設事，錯把“經歷”當能力
自古以來，年紀大的人總喜歡倚老賣老，排斥年輕人，認為年紀就是本錢，經歷就是經驗。事實上，年紀大的人不一定就能干，有十年經歷的人不一定有十年經驗。年紀大的人可能比較圓滑，但卻不一定精明。同樣，美容院老板用人不能只看經歷，而忽視能力。如果讓一個做了５年美容的美容師做主管，我看還不如找一個懂管理，善于協調的年輕美容師或大學生做主管。我就是依事尋人，而不是因人設事。有些美容院老板為難了，因為他能有今天，幾位老資格的美容師是立了汗馬功勞的，現在美容院擴大了，并且有一定規模，幾個過去的得力助手是必須身居要職的。但實踐證明并不盡人意，老美容師的思維方式、管理模式以及操作手法都不能適應美容事業的發展，這就是因人設事的結果，也是美容院老板用人的大誤區。其實，美容院用人的程序是首先確立企業目標，然后團結制定各項任務及有關事情，最后“依事尋人”。對那些過去有功勞的美容師能用則用，不能用可以給一些名譽，讓他們搞好培訓，工資高一點養起來，或者干脆讓他們掛一個名，開一個美容分院，讓他們得到心理上的滿足。
在此，提出以下問題，請經營者思考并回答：?
你為什么要開美容院??
你的美容院顧客在哪里?是哪一種類型？?
你的美容院是否有良好的氣氛?員工容易疲勞嗎？?
除了工資、獎金?提成外，你還能給員工帶來什么？?
你是否經常性地與員工進行溝通?？?
你是否了解員工的能力并安排在可發揮其特長的崗位？?
你的員工是為了工資、學技術，還是將來自己開店而打工？?
你對員工的態度如何？?
鑒于此，在員工管理方面，應注意以下要點：?
員工關系管理策略（匯總14篇）篇二
從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。
從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。
不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。
(一) 員工成長溝通管理的內容與目的：
入司前溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。
(二) 員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：
1、入司前溝通：
(1) 溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。
(2) 溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”;對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。
2、崗前培訓溝通：
對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。
3、試用期間溝通：
(1) 溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的'工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。
(2) 溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通;科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。
(3) 溝通頻次要求：
a、人力資源部：
新員工試用第一個月：至少面談2次(第一周結束時和第一個月結束時);新員工試用第二、三個月(入司后第二、三個月)：每月至少面談1次，電話溝通1次。
b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。
(4) 溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。
4、轉正溝通：
(1) 溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。系建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望;系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。
(2) 溝通時機：
a、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。
b、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。
5、工作異動溝通：
(1) 溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。
(2) 溝通時機：
a、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。
b、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。
c、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。
6、定期考核溝通：
企業可以結合員工績效管理進行。
7、離職面談：
(1) 溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理;對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走;誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。
(2) 溝通時機：
第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時;第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。
(3) 離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：
a、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映(人力資源部落實專人負責員工關系管理)，擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談;科長級以上干部(含科長級)由人力資源部組織進行第一次離職面談。
b、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談;主管級以上員工(含主管級)由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。
(4) 離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。
8、離職后溝通管理：
(1) 管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。
(2) 管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。
(3) 管理方式：
a、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。
b、離職時誠懇的要求留下聯系方式。
c、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。
d、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。
e、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單(至少3個月1次)。
f、定期(原則上3個月1次)為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。
一家企業是由許多成員共同組成的，其中的關系就有好幾種，像是上級與下級，同級與同級等等。想必這就是所謂的員工關系，。在員工關系管理處理上面有著十分的學問，要想把員工關系管理處理的完美就必須了解，每一位成員的性格特點，還要知道他們的愛好等等。員工關系管理的好與壞直接影響你在這個企業今后的發展。
員工關系管理，顧名思義就是管-理-員工們之間的關系。很多公司都有這樣一個部門，目的是為了讓員工們在一個和睦的環境中發揮所長。很多員工都因為人際關系的問題而離職，所以員工關系管理部門是很重要的。在項目管理的時候，是最能考驗員工關系處理的了。
運作方法如下：員工去員工關系管理部進行投訴，然后那個部門的人就會叫有問題的兩個(或以上)的員工去聽他們對對方有什么看法。員工可以通過員工管理部對對方作出合理的要求，那么雙方可以達成協議的話，問題就可以解決。假如是誤會的話，那也可以通過那個部門的人幫助解決。假如雙方都不肯讓步，那么他們就會考慮為其中一個人申請調職，避免他們再次發生沖突。
其實很多時候人與人之間所存在的都是誤會，只要大家坐下來談一談就可以解決的，但是問題是員工之間都為了面子而不給與對方談的機會。員工管理部正正為這些人提供了一個平心靜氣聊天和解決問題的機會。
1、與上司和所有領導的關系
2、與你同級別的員工關系
3、與你年長的同事關系
4、異性同事關系(這個其實不難處理)
5、同性同事關系(這個其實是最難處理的)
6、還有一個重要的就是與下屬的關系(這個很重要的)
員工關系管理主要就是要弄清楚，每位成員之間的相互關系，在處理上級的的關系時，我們應該怎樣去面對，在同級員工面前我們又該以一個怎樣的心情去對待，這些都是我們在處理員工關系時需要注意的事項。這些往往看似很平常但是卻關乎的我們未來的發展，也是員工管理展開真正原因。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇三
以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。
留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業并被認可的機會。所以你必須創造并設計一些挑戰機會以刺激員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來并對企業更加忠誠。
沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?為什么?如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住——紙是包不住火的，員工希望了解真象。
授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。
每一個員工都會有關于個人發展的想法，并都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合于個人的發展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業績時應經常詢問員工，他心中的職業發展目標是什么，并幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業生涯計劃，然后盡力培養、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。
我們日益發現在實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務執行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的`看法，即使最終沒有采納他們的建議。你將發現他們會更愿意支持你的決定。
也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。 如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點： 公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。 以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。 獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。 獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。 批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。
訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。當超越規定范圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇四
員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者本身的問題。所以，管理者，特別是企業中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。
一些企業對員工關系管理往往不夠重視，一個典型標志是很少有企業在人力資源部設置專門的員工關系管理這一職能部門，也很少安排專職的工作人員處理員工關系問題。當企業出現了員工關系問題時，企業往往會責成人力資源經理和員工的主管共同探討加以解決;企業有了勞動糾紛，往往由企業的法律部門或者委托外部律師事務所加以應對。
當和-諧社會的春風吹遍中國大地的時候，“和-諧”成為企業管理活動中最為常見的詞匯之一。和-諧社會的構建，需要廣大的企業管理人員特別是企業的人力資源管理者、工會工作人員以及政府工作人員共同致力于構建和-諧的員工關系。健康的企業無論行業是否相同都會有一個共同的特征：它們都擁有和-諧的員工關系，這種關系是管理者悉心經營的結果。
“員工關系”一詞源自西方人力資源管理體系。在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對抗嚴重，給企業正常發展帶來了不穩定因素。在勞資雙方力量博弈中，管理方逐漸認識到緩和勞資沖突、讓員工參與企業經營的正面作用。隨著管理理論的發展，人們對人性本質認識的不斷進步，以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。
一種責任文化現代社會，在人才高度競爭的背景下，留住優秀人才，并使其在企業中發揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業與員工建立一種和-諧雙贏的員工關系。
現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障，總之，改善員工關系也成為了企業發展前進的必備要素。
但平均來看，員工關系管理崗位的設置比例為1000∶1，即每1000名員工設置一名獨立編制的員工關系管理崗位。這意味著，因為員工關系管理事務的瑣碎性，即使在常常能充當標桿的外資企業和上市公司，員工關系管理也并未得到足夠的重視和價值認同，而這正成為員工關系管理的極大挑戰。
在胡老師看來，員工關系管理是企業人力資源部門的重要職能之一，良好的員工關系可以使員工在心理上獲得一種滿足感，有利于提高其工作意愿和積極性，也在一定程度上保障企業戰略和目標的有效執行。可以說，員工關系是影響員工行為態度、工作效率和執行能力的關鍵因素，值得企業管理者高度關注和重視。但是具體來說，如何管-理-員工關系才有效呢?有如下幾點：
1、處理好員工關系需要團隊之間的相互理解和尊重
根據馬斯洛的需求層次理論，人們除了自我實現的需要以外，還面臨著更多的需求。因此，企業要建立良好的員工關系，提高工作任務的執行效果，就應該對員工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通過相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的員工關系，以更好地支撐企業目標與任務的'有效執行。
2、處理好員工關系需要全體成員參與和互動
員工參與和互動可以為組織中的員工關系注入活力，更好地輔助企業進行決策。在現實中，一些企業在做出貌似正確的決策后卻以失敗告終，根本原因就是員工們并沒有接受企業的方案。如果能讓相關的員工參與到決策措施的制定中來的話，那么他們則更有可能接受企業的變革措施，并更有可能鼓勵他人也接受它。
3、處理好員工關系需要領導者具備相應的管理技能
優秀的管理者至少應當具備專業技術、關系處理和概念設計這三項基本技能。管理的實踐表明：隨著管理層級的不斷升遷，關系處理和概念設計技能變得愈重要。因此，要處理好員工關系，提升組織的執行力，企業的管理者就應當在實踐中時刻關注自身管理技能和素質的提升，在復雜多變的環境中，充分地把握員工的個性特征，客觀地評價員工的工作，引導員工的心理和情緒，以促使良好的員工關系的形成。
4、處理好員工關系需要員工之間順暢的溝通
從某種意義上而言，管理的本質就是溝通。當員工之間出現爭吵、矛盾和沖突時，溝通是解決問題的有效途徑。因此，在處理員工關系時，企業管理者可以利用多種措施(如正式的書面報告、定期的溝通會、發行內刊、成立相關委員會)豐富溝通的形式，增強企業與員工之間的相互理解和信任，以更好地促進企業目標的達成。
5、處理好員工關系管理需要關注細節
布魯諾.蒂茨曾說過：“一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛”。企業管理者在進行員工關系管理這個復雜微妙的工作時，也應當十分重視管理過程中的細節。因此，企業管理者需要在日常的工作生活中，對員工抱以細致入微的關懷和理解，將為企業戰略的實現奠定一個良好的員工關系基礎。
可以說，員工關系是影響員工行為態度、工作效率和執行能力的關鍵因素，值得企業管理者高度關注和重視。企業要建立良好的員工關系，提高工作任務的執行效果，就應該對員工予以充分的理解、信任、尊重和支持。例如，在討論如何讓工作執行更有力、讓員工工作更努力的同時，也應當認真研究如何支援和促進員工的工作;在抱怨他人推諉、工作效率低的同時，也應當認真思考自己是如何配合別人的。只有通過相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的員工關系，胡老師表示，員工關系管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更加注重和-諧。建立健全維持良好員工關系的手段，表現在：
第一，建立有效的信息渠道。
及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息渠道。
第二，員工參與管理。
無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程。
第三，優化人力資源管理機制。
人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。
第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。
當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。
第五，建立員工援助計劃。
在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。
總之，可以說，員工關系管理是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分，卻也是各種職能中最虛也是最實在的。這一工作能夠而且確實對員工滿意和生產率、管理績效以及人才挽留做出了卓越的貢獻。尤其當遇到組織動蕩、裁員或其他難以應付的問題時，員工關系管理更承擔著不可替代的作用，甚至成為挽救公司的最后防線，希望各家企業處理好員工關系，成為和-諧企業的楷模!
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工關系管理理論。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇五
好的人際關系能促使員工更勤快的工作，員工人際關系管理要怎樣呢?下面是愛匯小編給大家整理的員工人際關系的管理，供大家閱讀!
不能簡單地以經濟利益為激勵驅動力
而忽略了員工的個人價值追求與歸屬需要
這就要管理者注重人際關系，注重打造企業優秀文化與組織凝聚力，從人文關懷與價值關懷多方面考慮。
靈活激勵不等于隨意
激勵方式不能通過拍腦袋來決定，讓員工感到靈活激勵不等同于可以隨便隨意做出激勵方案的選擇。
上下級良好溝通是維系人際關系的潤滑劑
溝通是一門藝術，更是管理者應當具備的基本素質與能力。無論是非正式溝通還是正式溝通，鏈狀溝通或環狀溝通，溝通中會更加了解到每個人在組織中的訴求與追求，因而激勵工作也會更好地展開。
優秀機制也很重要
德魯克曾說過，優秀的機制比所有制更重要。就是說建立人力資源激勵管理制度，從工作與崗位職能職責分析入手，避免隨意與盲目，為考核提供客觀公正的依據，建立相應的管理制度。
關心員工訴求與發展
了解每個員工的真正訴求，還有發展空間成長空間的追求，提高員工對組織的歸屬感，盡可能滿足每個員工的訴求。
持續與創新
事情是固定的而人是活的，任何制度都要隨著組織發展而持續并有所創新。激勵管理要看長遠，不能只看眼前，可持續很重要;充分調動組織內一切資源，激勵規范有序，減少資源浪費;靈活與人性化可增加組織內在驅動力，規范與靈活協同結合，更好地讓激勵管理最大化促進組織業績的提高。
低調做人，不要炫耀
現在越來越多的90后對于別人的想法和看法很是不在乎，我行我素，這樣會造成很多誤會的。
90后的朋友也許早就已經用上了高檔手機，但是你的同事或許已經工作很多年了，都沒有用上這樣的手機，所以要低調，如果有這樣的手機也不要隨時翻看，另外對于一個新人來說開車來上班，總是會引來很多羨慕嫉妒恨的目光!
作為一個沒有任何經驗的新人來說，做事做人一定要低調，如有可能最好能工作過一段時間后再開除來上班吧!
不怕吃虧
我們工作的時候，一般早到的人都要給大家把辦公桌擦了，把大家的水杯洗干凈!新來的同事為了要和大家打好關系，最好都是早到的那個，擦一下桌子，洗一下大家的水杯，用不了多長時間的，自己既能早早起床有利于健康，還能給同事們留下良好的印象，和大家的關系自然親近多了!
對于外部門的同事需要幫忙的.時候，主動幫助他們，有時候只是一些小事情。
善于夸獎別人
每個部門都要和其他的部門有許多的橫向溝通，和他們打交道比和自己部門的同事打交道更加難，所以要靠平時的積累，這個時候就需要平時看到外部門同事時時微笑，不時夸獎他們：
無論他們是穿了一件新衣服還是做了一個新頭式、都不要吝嗇你的言辭，多夸獎一下，大家的距離一下子就拉進了，這樣辦事情也容易多了!
虛心請教、小小“賄賂”
老員工的經驗比較足，所以在不懂不明白的時候一定要主動虛心地向老員工請教，這樣不僅能很快地提升你的業務水平，也能和老員工拉近距離。有時候給個小小的“賄賂”也不錯。比如買點水果點心，在下午4點左右大家都餓了的時候吃些小點心補充一些能量!
關心同事
我們公司有位同事身體一直不太好，懷孕滑胎幾次都不成功，后來終于是懷上了，但是要頭三個月打穩胎藥，這時候就要主動關心、噓寒問暖。
另外，同事身體不舒服的時候要主動給予幫助，要積極配合有經驗的同事一起幫忙!
切忌冷漠裝酷
職場上最忌諱冷漠，裝酷：it部門來了一位新同事，但是總覺得她不可接近，她話語不多，每次看到老員工不打招呼、表情漠然，就像沒有看見一樣!
果然：過了很久她都覺得無法融入公司這個大家庭，和大家無法打成一片!自己選擇離職。
1.稍微一親近就口無遮攔的毛病必須改。
2. 多把“你聽懂了沒”換成“我講明白了沒”。
3. 別人給你發消息一定要回，就算不想聊也可以告訴他，哪怕是用表情或者標點來委婉的表達，不回消息不是高冷，是沒教養。
4. 不要試著用自己的秘密去交換一個朋友。
5.我見過紋身大漢在公交上讓座，我也見過穿西服打領帶的禽獸拿著公款大吃大喝，這個時代穿的靚麗帥氣的不一定就是紳士，打扮的非常暴露的不一定就是婊子，不要以貌取人。
6. 圈子不同，不必強融。
7. 別把秘密告訴風，風會吹過整片森林。
8. 和誰都別熟的太快，不要以為剛開始話題一致，共同點很多，你們就是相見恨晚的知音。語言很多時候都是假的，一起經歷的才是真的。
9. 人前不應該說的話，背后也別說。
10. 用“謝謝你”代替“謝謝”，雖然只是多了一個字，但是誠懇很多很多。
11. 一個女生在男生堆里受歡迎，說明不了什么，如果在女生堆里玩的開，那是真厲害。
12. 一個整天笑嘻嘻的女生永遠比一個憂郁的女生來得討喜。
13. 別人在睡覺的時候要懂得安靜。
14. 不要沒經過同意就隨便看別人手機。
15. 別人拿手機給你看照片的時候，你好好看著就行，不要手賤滑下一張。
16. 千萬不要去認識你女友的閨蜜，因為她閨蜜不喜歡你，你們會分手，她閨蜜喜歡你，你們還是會分手。
17. 有兩種人值得信任：二話不說借你錢的人，信守承諾還你錢的人。
18. 交淺別言深，情深別刻薄。
19. 麥兜說：有事情是要說出來的，不要等著對方去領悟，因為對方不是你，不知道你想要什么，等到最后只能是傷心和失望，尤其是感情。
20. 逢人只說三分話，不可全拋一片心。
21. 大多數人口中的”怎么了”只是滿足好奇心，并沒有要幫助你的意思。
22. 打破別人的喜悅這是一件很沒禮貌的事情。你們應該都有體會。
23.在拒絕這件事上，越簡單越好，明明是別人需求自己幫忙，解釋半天變成自己虧欠了別人的感覺，幫得上，想幫就幫，幫不上，就拒絕。人際交往，簡單明了有時最恰當，懂得拒絕，才可以灑脫不糾結。
24. 哪怕你遇到高富帥白富美或者王思聰這樣的好伙伴，人際關系永恒的定律就是平衡交易。永遠別想著靠任何人。
25. 別人在跟你說他喜歡的東西時，希望你不要反駁，因為我們都很認真的在說，而你卻說我們喜歡的東西有多么不好，你的直白，只是自私。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇六
英特爾公司企業文化的6個價值觀中有這樣一點——成為最佳的工作環境，公司的管理層希望能創造出一個“讓員工主動參與公司發展”的工作環境。因此，它的員工都學會運用“建設性對抗”來發表自己的不同意見，數據佐證下的不同意見會成為影響公司決策的重要因素。
對于英特爾中國而言，這些的思想是舶來品，不過英特爾中國區總裁兼北亞區總經理陳偉錠對它們在中國的適應性表示滿意。
最佳雇主
《21世紀》：你認為什么樣的雇主是個優秀的雇主？英特爾的公司文化的獨特之處在哪？
陳偉錠：就我個人理解，最佳的雇主能夠從員工中得到最好的信息，也是員工最希望傳遞給雇主的信息。作為雇主，英特爾公司希望了解員工對公司的期望是什么，了解員工期望如何參與公司的發展、戰略的研究等等。因此，公司一定要創造一個這樣的環境給員工，使得他們能主動參與進來，實現他們的愿望，同時發揮他們的潛力。
英特爾公司的企業文化，即6個價值觀，在公司歷史上一直扮演很重要的角色。它包括“以結果為導向”、“注重質量”、“以客戶為導向”、“鼓勵冒險”、“強調紀律”，“成為最佳的工作環境”。一直以來，我們致力于創造一個好的工作環境，讓員工能夠真正地通過他們對公司的貢獻來獲得滿足感和成就感。
《21世紀》：公司用什么策略讓員工得到滿足感和成就感？
陳偉錠：hr部門作為一個參與公司戰略的組織機構來講，需要最大化去提供、發揮部門本身的商業價值，制定正確的戰略，來幫助員工正確地發展自己，使他們獲得工作上的成功。比如，給員工提供必要的咨詢，用優秀的和有效的培訓項目去吸引優秀的人才，使之能夠長期與公司一同發展。hr部門還需要了解員工與公司的利益之間存在的分歧，通過不斷的重新調整縮小這些分歧，然后才能真正制定出一套能讓員工在公司得到有效發展的計劃和策略。
對于英特爾來講還有一點也很重要，就是及時表彰有貢獻的員工。對員工而言，他們作出的貢獻得到及時、適當的認可是非常重要的。我們公司每個季度都會召開員工大會，主要是對全體員工做一個公司業務發展的匯報，并按季度來表彰在上一個季度表現最優秀的、有杰出貢獻的員工。同時，我們把員工的表現與公司價值觀聯系起來，比如某個員工能夠實踐公司“敢于冒險”的文化，使得他的工作體現出創新的精神，這樣的員工總能獲得獎勵，這也真正確保了英特爾企業文化的優勢。
《21世紀》：在溝通機制上，英特爾如何確保員工敢于提出自己的期望，參與公司發展？
陳偉錠：公司鼓勵員工敢于講出真實想法、發表不同的意見。其模式是管理者與員工之間的“一對一會議”，員工可以直接和上司建立這樣的定期或不定期溝通方式，鼓勵員工面對面講出其真實想法。現在英特爾每個員工都了解公司的“一對一會議”制度，都有權力要求實踐“一對一會議”這個模式。所以，新員工來到公司不久后，就能意識到這是一個能充分發揮自己意見的'工作環境，自己可以持有一些反對意見和問題，而且還可以利用公司“建設性對抗”機制提出問題，使這些問題得到解決。
建設性對抗?
《21世紀》：英特爾公司的“建設性對抗”機制是如何建立和推廣的？
陳偉錠：“建設性對抗”機制，是解決問題的機制。
很多年前，我們請過一些咨詢公司的人來了解我們公司實際的運營情況，他們看到我們在很多會議上充滿爭執，這些會議上通常有管理層、工程師以及公司不同層級的員工參加。隨后這些咨詢人士發現，雖然交流中出現很多沖突，但非常有趣的是intel公司解決問題的速度反而比其他公司都快。之后，我們意識到在這樣一個快速變化的行業里面，這種方法對于intel公司來說非常有效，于是我們將這種“建設性對抗”作為一種模式在公司內部推廣開來，在更多員工中推行。
當然，我們一定要看到兩方面，首先是“建設性”，然后才是“對抗”。“建設性對抗”的最終目標是解決問題，而不是把矛頭指向個人，是對事不對人的。現在，hr部門幫助公司進一步強化貫徹執行這種對抗，也確保每個員工都知道如何去實踐這種對抗。首先是給員工提供了對抗的基本規則———如果員工要實踐這樣的“建設性對抗”，在提出對抗之前，一定要準備充分的相關數據來支持自己的反面觀點，而且要以最及時的方式來實踐，而不是等到事情失敗之后。很重要的一點是，員工要時時想到這種“對抗”不能影響和傷害與同事之間的關系。
陳偉錠：當然，我們也發現“建設性對抗”并不能及時解決所有問題，因此我們還需要另外一個機制來補充，那就是我們運營中實施的“不同意但可執行”機制，也是一種“民-主與集中”的體現。我們既要充分給予員工民-主的權利，但也要權衡公司決策的整體效果。每一個解決方案不可能都得到所有員工的贊成，也不可能讓每個持有不同意見的員工都按照自己的意圖實踐，在一些項目上，我們選擇以最正確的數據支持而來的解決方案作為公司最后的決策后，一旦作出決定，那么持反對意見的員工根據實際情況可以保留意見，但是也要執行。
錯誤承受度
陳偉錠：除了及時表彰有貢獻的員工，在我們的激勵機制里很重要的一項是：“鼓勵冒險”，這也是公司文化很重要的一部分。我們是一個技術型公司，我們需要創新的能力，如果公司里沒有鼓勵冒險的機制，那么沒有人愿意去冒險，公司也很難有創新的動力。所以，我們主張管理者必須有一個“承受錯誤”的承受度。當員工愿意去冒險、去創新，管理層就應該給予員工這樣的機會，容許員工犯錯誤。員工明白公司能接受他們可能不成功的結果，所以會敢于冒險創新。
除了及時大力表彰，我們還會收集每個員工在冒險中作出的每一個成績和表現，作為評定、獎勵的基礎。
在鼓勵、獎勵之外，公司還為員工提供良好的培訓，提高其核心競爭能力。員工現有的水平與公司期望的水平之間的差距，是我們必須及時發現的，通過培訓課程幫助他們獲得新的技能，不斷提升。公司要求每一個員工要制定個人的職業發展計劃，每年他們都需要和他們的上司一同商量確定新的個人計劃。
《21世紀》：喜歡冒險的員工會得到哪些支持？公司的錯誤承受度到底多大？
陳偉錠：首先，敢于冒險并不意味著盲目地實踐新想法。我們強調，員工個人一旦產生新的想法———我們稱為可預見性冒險———就必須先了解新想法產生的環境、要達到的新的目標，以及可預見的挑戰，對冒險作好細致的分析和充分的準備。然后，與上司、同事進行溝通，表明這樣的立場———即將展開的冒險行為并不是為了個人，是為了公司、為了同事，這樣能尋求到上司和團隊的認可。當冒險者得到理解和認同，其冒險行為將得到整個團隊的支持。所有團隊成員和冒險者站在了一起，就是科學的冒險。
《21世紀》：“建設性對抗”、“鼓勵冒險”是否是英特爾中國獨有的文化？
陳偉錠：我們的文化是全球整體一致的，這個文化在其他地方得到了認可，現在看來它很適合國內的環境，我們希望中國員工能實踐英特爾全球的文化。
英特爾的用人標準是什么?
“英特爾的業務范圍越來越廣泛，不僅局限于芯片，也有大量比如廣告、通訊，對英特網的投資。所以我們需要多方面的人才。從過去的經驗看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干的更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當作自己的公司，所以他們能把自己的想法說出來，公司也鼓勵他們這樣做。他們都喜歡變化，因為這個行業的變化越來越快;他們還能明智地冒險，愿意對自己行為的結果進行評估?”英特爾公司中國區總裁簡杰先生如是說。
英特爾公司對經理有更高的要求。首先要有專長，比如計算機，公關等，這是最基本的素質。然后是他與人相處的能力，因為經理得與大家一起來開展工作。英特爾對經理的評價也是看他領導組織的業績，而不是看他本人。
英特爾如何管理人才?
英特爾的招聘三部曲
確定了自己所需人才的基本條件后，英特爾公司招聘圍繞這一要求展開了。首先，從有經驗的人還是從新人中招收這類人?這實際上還涉及自己培養還是挖別人墻角的問題。眾所周知，有經驗的人才有其無法比擬的優點：這些人已經具備了相當的能力和技巧，能夠獨當一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經驗豐富，犯低級錯誤的可能性小(他們已經付過必要的學習成本)，這也是許多公司所看重的。他們的缺點也很明顯：(1)首先其忠實性很值得懷疑;(2)可塑性受到局限，他們的思維往往已經定型，而且深受以往單位作風的影響。
新人的優缺點也一目了然。這些人的優點在于：學歷高，與公司融合快，適應性強，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導向，容易培養認同感。缺點在于：投資大，短期內不合算，而且還要承受他們可能的學習成本。通常，在企業新設之初，企業為解燃眉之急，傾向于招收有經驗的人才;而企業站穩腳跟后，如果企業實力雄厚，一般更喜歡吸收新人加以培養。畢竟，挖別人墻角不是長久之計。
接著就是如何進行招聘工作，保證所招收的人正是他所要求的人才。英特爾公司的招聘比較常規化，或者說有點循規蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三個步驟進行的。
首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業成績、相關培訓、相應工作經歷、興趣偏好、對有關職業的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。面試結束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評估，以確定進入下一輪應試的人員名單。
接著是進行標準化的心理測試。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認識的思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。
第三步是進行模擬測驗。這是最終面試，也是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。模擬測試最大的優點是，應聘者的智商和情商都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時感情用事。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇七
當前形勢下，員工關系管理面臨很多挑戰，特別是《中華人民共和國勞動合同法》的實施，進一步提高了對員工的保護力度，提升了人力資源管理成本，對企業員工關系管理帶來了全方位的深遠影響。
現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理?的整體機制之下，通過績效管理?、薪酬管理等各種制度?發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障。隨著社會的發展、人們對人性本質認識的不斷進步以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。
一、我國企業員工關系管理存在五大問題
目前，在我國企業的員工關系管理中，主要存在五大問題：
第一，缺乏共同的愿景，導致員工關系管理的起點不清楚。企業?的共同愿景首先必須是企業?利益相關者的共同追求，由此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業?的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略愿景的不到20%。很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。
第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業內部員工關系管理http://的是非標準。企業的價值觀規定?了人們的基本思維模式和行為模式，是企業?的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則，企業核心理念的深根必須通過制度?去體現，價值觀只有反復強化才會得到員工認同。中國很多行業的集中度都不高，企業面臨激烈的競爭，如海爾這樣的企業，亦是如此。他們經常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業績的行為往往得到褒獎，導致評判員工關系管理的是非標準模糊不清。
第三，缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理?根本的缺失。員工關系管理?的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。
其三，關于無固定期限勞動合同的規定。《勞動合同法》第十四條規定有下列情形之一，勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同。
1.勞動者在該用人單位連續工作?滿十年的；2.用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續工作?滿十年且距法定退休年齡不足十年的；3.連續訂立二次固定期限勞動合同，且勞動者沒有本法第三十九條和第四十條第一項、第二項規定的情形，續訂勞動合同的；4.用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。
其四，競業限制與保密條款得到進一步明確。保密條款和競業限制條款是用人單位用來保護商業秘密的重要手段。與以前規定相比，該條的主要變化在于：1.競業限制的最長期限由三年變為了兩年；2.明確了競業限制經濟補償金的給付時間應當在解除或終止勞動合同后，并且須在競業限制期限內按月支付；3.明確了競業限制經濟補償金及違約金的標準均按雙方約定執行。
最后，違約金適用范圍的.嚴格限制要求員工關系管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。為防止用人單位濫用違約金條款，保護勞動者的自主擇業權，《勞動合同法》規定，只有在競業限制和出資培訓?兩種情形下，用人單位可以約定由勞動者承擔違約金。這就意味著一般情況下用人單位無法約定由勞動者承擔的違約金。為此，對于用人單位來說，一方面需要通過對員工違約行為所給單位造成實際損失的舉證，來合法有效地維護單位的合法權益；更為重要的是，企業必須加強正向激勵，必須賦予員工關系中更多管理和溝通的要求。
上述五點分析了《勞動合同法》對于員工關系管理的一些影響。員工關系的管理不僅僅是應對法律，員工關系管理是以員工為基本內容的，最終的目的應該是促進員工和企業的共同、健康、和-諧成長，實現企業和員工雙方的共贏。
三、如何加強員工關系管理
員工關系管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更加注重和-諧。企業應該怎么做呢？從短期看，企業應該完善機制，建立健全維持良好員工關系的手段，表現在：
第一，建立有效的信息渠道。及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理?者決策所依賴的信息?準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展?趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息?渠道，這種渠道表現在兩個方面：一是正式的報表?系統?，企業要建立有效的報表系統對各業務領域進行監控，報表系統要做到財務指標和非財務指標并重，過程指標和結果指標并舉；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關注“小道消息”，特別是那些企業內部非正式組織的領頭人的動態，可以和他們進行定期的溝通。
第二，員工參與管理。無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司?還是非上市公司?，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司?治理和終極決策的角度確保員工的意見表達，比如監事會、決策委員會中員工代表的確保；其次，優化和員工個體利益切實相關的流程?和制度?，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。
第三，優化人力資源管理機制。傳統的人力資源管理機制包括招聘?制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業生涯規劃制度，它是一個企業的人力資源管理?理念的體現。人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。首先，我們希望這種觀念是清晰明確并且強有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去，這就是把企業人格化，這種人格特征體現了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。當金融危機?來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展?好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業文化的傷害是巨大的。在中國?傳統文化?里面，經常強調一個組織就是一個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個人落下，這才有人情味。正確的做法是什么呢？把人員冗余和企業發展?相結合，變廢為寶，這其中的關鍵是建立和企業發展戰略相一致的人力資源規劃體系，特別是基于核心競爭力要求的培訓體系的建設，把人員冗余和培訓結合，促進人力資源的轉型；如果一定要裁員，要把它和績效考核結合，確保裁員的公平合理性，其中關鍵是績效考核的公平合理性。
第五，建立員工援助計劃?。在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金，援助基金不僅來自于企業的利潤，更需要來自于每一個員工的捐獻，即使額度很小，也能體現員工之間的關愛；二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業職責的一部分；三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助；四是確保援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工了解企業對員工的關愛，保證援助計劃實施過程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。
從長期看，企業應完善企業文化，形成上下共同的愿景和夢想，為此，要做到：
第一，加強企業家自身的修煉。中國許多企業家的“家齡”不過區區十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環境下成長起來的一批人，他們有許多優異的品質如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點，常見的有機會主義、過度的市場?導向、嚴重的成功路徑依賴。真的企業家是一個領袖，具有領袖的風采和極強的人格魅力，善于搭建團隊?并領導這個團隊去管理企業，他的首要任務是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。從企業主成長為企業家，需要他們加強自身的修煉，首先是培養自身的企業家精神，有夢想才有未來，做企業不僅是為了賺錢，其次應開放胸懷，讓心靈走出去，到各類專家群體中，到企業家群體中去，到競爭對手中去。
第二，完善對員工的人性假設。人性假設已經具備了成熟的理論體系?，即x理論與y理論。x理論認為員工天生懶惰、工作?是為了生活，回避責任、沒有抱負等；y理論認為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創造能力?，有高層次的需求。所有的企業家在管理過程中，有意無意地都有自身的人性假設，在這樣的假設下，他們可能會是“嚴厲的”、“強硬的”、會強調強迫、威脅、嚴密監視，嚴加控制，也可能是把重點放在創造機會，發掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程等方面。人是復雜的、多面的，不同層次、不同類型的員工應該有針對性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內在驅動會更強一些，他們更希望得到尊重和授權。完善對員工的人性假設的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。
第三，強化企業文化建設。用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業文化建設必須基于三位一體的基本方向，對既有文化的繼承，如何挖掘、發揚光大現有企業文化資源優勢，構建有自身特色的企業文化；適應企業未來發展，如何發現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除；以市場為導向，如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業文化。
企業文化建設的結果要實現“三化”：一是權力智慧化，將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司?價值觀和政策，使之明確化、系統化地傳遞給管理層，由管理層將其規范化，這是一個“權力智慧化”的過程。二是理念政策化，闡明企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部關系和矛盾關系的心理契約，這是一個“理念政策化”的過程。即在處理各種問題時，處理內外關系時，應遵循什么規則。三是行為規范化，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理提升，這是一個企業行為規范化與員工行為職業?化的過程。
第四，員工關系管理的主體不清晰，直線經理?作為員工關系管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。在企業員工關系管理系統中，職能部門負責人和人力資源?部門處于聯結企業和員工的中心環節。人力資源部為公司?員工關系管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關系管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業目標的實現。企業內部員工關系或者人力資源管理最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到確認，導致企業員工關系管理水平和效果得不到有效的體現。
第五，員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。目前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。
二、新勞動法下員工關系管理新挑戰
當前形勢下，員工關系管理面臨很多挑戰，特別是《中華人民共和國勞動合同法》的實施，進一步提高了對員工的保護力度，提升了人力資源管理成本，對企業員工關系管理帶來了全方位的深遠影響。
首先，員工參與決策的民-主程序必須得到尊重。《勞動合同?法》第四條第二款規定“用人單位在制定、修改或決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓?、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案?和意見，與工會或職工代表平等協商確定。”而以前有關法律規定中的民-主程序主要是“聽取意見”。《勞動合同法》規定將“聽取意見”改成“討論”、“平等協商”，加大了工會、職工代表大會以及勞動者在用人單位規章制度制定過程中的權利，嚴格了用人單位制定和修改規章制度的法律程序。
其二，關于試用期員工關系管理的規定。針對實踐中一些用人單位濫用試用期的問題，如試用期過長、過分壓低勞動者在試用期內的工資、在試用期內隨意解除勞動合同?等，《勞動合同法》在一些地方有不同規定：1.試用期的期限明確規定為1個月、2個月和6個月；2.勞動者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資之比例兩種基準；3.在試用期中，用人單位解除勞動合同的，應當向勞動者說明理由；4.明確了同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期；5.違法約定的試用期已經履行的，按已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付相當于每月滿月工資的賠償金。
國有企業員工關系管理存在的問題
（一）缺乏共同的愿景，導致員工關系管理的起點不清楚
（二）缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失員工關系管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。
（三）員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效心理契約是指企業能清楚每個員工的發展期望，并使之滿足；每一位員工也為企業的發展做出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的價值。然而，目前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，導致員工需求期望的實現程度不高，企業和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。
國有企業員工管理問題的成因
（一）管理體制缺少彈性
1.缺少公平的內部激勵體制，沒有完善的績效管理體制；2.員工的職業發展不明確，企業沒有明確的晉升通道。
（二）管理者過于保守
針對企業未來的發展，管理者更愿意選擇中庸之道。因此，企業中喜歡嘗試創新的新員工，會邊緣化組織，最終選擇離開。
員工關系管理的重要性
（一）員工關系管理是企業和員工的溝通管理
這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與管理者、員工與公司、員工與員工之間的關系，引導并建立積極向上的工作環境。
（二）員工關系管理的目的
從影響員工關系管理的三個方面，可得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。即顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。作為管理者，應該在管理中扮演什么角色？是員工關系管理必須明確的問題。惟有如此，管理者才能以正確的心態來尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的問題。
緩解國有企業的人才流失的策略
（一）管理者應明確員工關系管理中包含的要素
現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理、法律問題及投訴、心理咨詢服務、員工的內部溝通管理、員工的信息管理、員工的獎懲管理、裁員及臨時解聘、合并及收購、崗位輪換等。 其中“勞動關系管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業人才管理中新興的一種福利制度，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力：“員工的信息管理”對那些相對比較大的公司非常重要。
（二）員工關系管理的要點
員工成長溝通管理。其可以細分為“崗前溝通、轉正溝通、定期考核溝通、離職面談”等，一個完整的員工成長溝通管理體系，可改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。
（三）國有企業員工關系管理的具體內容的完善
從管理職責來看，員工關系管理主要有九個方面：1.勞動關系管理；2.員工紀律管理；3.員工人際關系管理；4.溝通管理；5.員工績效管理；6.員工情況管理；7.企業文化建設；8.服務與支持；9.員工關系管理培訓。
員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇八
一、為進一步提高員工的整體績效，從而提升公司員工的核心競爭力，特制定員工績效考核管理辦法?。
二、本辦法與“《**年薪酬方案》、**中心績效方案、**中心績效方案、**中心績效方案、臨時人員管理規定及薪資發放標準”相輔相成，共同構成員工激勵體系。
三、本辦法適用于*****總部及所有分、子公司后勤管理部門的非試用期員工考核、員工調崗或晉升后考核期內的考核、新任銷售部門店長、主管及主管以上人員考核期內的考核。試用期員工按照試用期考核制度執行，瓷磚中心員工、潔具中心員工、工程中心員工按照各中心年初制定的績效方案執行。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇九
企業的員工可分為a、b、c三類，即核心員工、基本員工和待淘汰員工。b類員工占70%左右，是構成企業員工的主體，關系到企業整體經營績效，是企業員工管理的重要方面。雖然他們績效平平，卻決定了企業整體競爭力。這里從b類員工的作用出發，從差異化視角探討企業b類員工的管理對策，以提升企業人力資源管理工作的水平，更有效地體現b類員工的價值。
按照差異化的原則，“抓兩頭放中間”的做法在不少企業盛行，管理者對于發揮重要作用的a類員工（核心員工）和未達到工作要求的c類員工（待淘汰員工）十分關注，而b類員工（基本員工）的管理尚未引起企業管理層的重視。
b類員工在企業的經營管理工作中發揮著不可忽視的重要作用。他們決定企業整體的工作效率水平，是企業實現業務戰略的基本力量，關系到企業目標的實現；相對于a、c類員工，他們穩定性強，是企業制度的執行者、企業文化的傳承者和企業發展的中流砥柱。因此，在努力提高企業經營績效的今天，更好發揮b類員工的作用是實現企業可持續發展的重要方面。
一、b類員工能績模型的構建
美國通用電氣公司（ge）前總裁杰克·韋爾奇在其自傳中把員工看作是ge的核心競爭能力，他自豪地宣布：“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產品和服務。”ge將員工分為a、b、c三類。韋爾奇指出，“a類是指這樣一些人：他們激-情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。b類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。c類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。”ge針對不同的員工采取了不同的管理對策，開發并造就了一支有力的員工隊伍，為ge的發展提供了源源不斷的動力，使得ge成為上世紀發展最快的公司。
企業員工的分類通常按照不同要素，既可以借助員工個性指標，即年齡、性別、受教育程度、職務、專業技術職稱以及個人發展潛力等，又可以圍繞工作特點，包括工作態度、工作能力、工作績效及貢獻等因素對員工進行分類，目的在于根據每個員工的實際情況，分別采取不同管理對策，以提高管理成效，讓每個人的聰明才智都得到充分發揮，使企業整體績效得到提高，獲得企業的長遠發展。
常見的員工分類模型是按照正態分布曲線將員工從數量上進行分類。如圖1所示。該模型簡明扼要，強調員工數量分布的一般規律，便于管理者把握管理重點，符合一般企業的管理要求，適用于不同類型的企業。但該模型的缺陷在于劃分過于簡單，沒有進一步細化，不利于有針對性地實施管理，難以提高管理成效。在日益注重員工管理的今天，有必要對模型進行改進。
從強化管理出發，筆者構建了企業員工能績模型，以實現員工分類的細化，實行更為有效的分類管理。該模型以員工個人能力和工作績效為維度，將企業員工進行abc分類的基礎上，對占企業員工主體的b類員工進行細分，根據他們的特點分為b1、b2、b3和b4四類，分別代表骨干員工、工作模范、儲備人才和一般員工（見圖2）。
b1是b類員工中的骨干，是最具發展潛力并且業績比較突出的那部分員工，是管理者最為信任的員工。如果企業提供良好的發展機會和有效的培訓與開發，他們最有可能轉化為核心成員，即a類員工。但如果b1長期得不到提升和個人成長，他們將選擇離開或者淪為b4。
b2是b類員工中的工作模范，相對個人能力并不突出，但工作非常努力，他們全身心地投入工作，兢兢業業，因此業績突出。這部分員工是企業效益的創造者，是企業發展的中堅力量。但相對快速發展的環境及不斷提升的企業要求，b2往往后勁不足。
b3是b類員工中的儲備人才，大多受過良好教育，并且具有較高的個人能力和發展潛質，但由于缺乏工作經驗或者缺少發揮的機會，因此尚未表現出較高績效的員工，屬于尚未開發的企業后備人力資源。
b4則是b類員工中一般員工，相對能力較弱并且業績不夠突出的員工。他們表現欠佳，僅僅能夠滿足崗位職責的基本要求，有可能淪為c類員工進入待淘汰層面，是管理者需要重點觀察、幫扶的對象。
員工分類是相對的。隨著企業的不斷發展和員工的不斷成長，個人能力也會經歷不斷增長的過程，而企業的發展變革也對員工的工作績效提出了新的要求，導致員工處于動態的發展狀態之中，圖2中的箭頭代表可能的員工發展路徑。員工的變化和成長，必然帶來管理的動態變化。成功的管理在于努力實現不同類型員工之間的成長轉化，促進員工個人成長發展的同時，實現企業的可持續發展。
二、b類員工管理的基本對策
企業b類員工的管理應從兩方面展開，即關注個體差異的同時實現整體管理優化，將員工管理的策略選擇同企業管理系統的完善實現有效鏈接，以更好地實現員工管理，最大限度地發揮員工的價值。
（一）關注個體差異，實現差異化管理
企業要實現對b類員工的有效管理，必須根據員工的能績分類模型有針對性地進行。采取各不相同的管理對策是提高b類員工管理的關鍵。
1.重用b1類員工
b1是基層和中層員工中的骨干，他們分布在企業生產經營的各個環節，占據相對重要的工作崗位并且承擔特定的職責。b1的考核重點在于績效和能力并重，全面評價他們的發展潛力。培訓可滿足承擔更加重要工作責任的需要，同時也符合員工個人成長發展的內在需要。激勵b1類員工的重點應放在職位和技術提升，充分肯定了他們對企業的貢獻，更好地發揮他們工作的`積極性和主動性，推動他們努力向a類員工發展。
2.培訓b2類員工
b2是企業中績效突出的員工。他們經驗豐富、精通實際操作技能和管理，為企業績效實現提供保障，是企業發展的可靠力量。但隨著科學技術的飛快發展，知識更新的周期越來越短，許多已有的經驗和技藝可能不再滿足工作實際的需要，他們面臨著由高績效轉向低績效的危險。當前我國大部分企業往往注重新員工培訓，忽視對b2的培訓，也是導致企業發展缺乏持續性的重要原因。因此，注重對b2的培訓，通過工作擴大化和豐富化的方式，不斷提升他們的素質和能力，增強對未來發展和變革的適應能力，成為企業非常重要并緊迫的工作。對b2的激勵強化績效考核和獎勵，能夠使他們保持較高的工作績效水平，繼續為企業發揮作用。
3.開發b3類員工
b3由于缺乏必要的鍛煉和積累，雖然有較好的基礎，但在工作績效方面并不突出，能力得不到正常發揮，從而影響他們的工作熱情和發展欲望。對于b3類員工，關鍵在于強化培訓，積極為他們創造良好的鍛煉和成長的機會，使其能力和素質得到發揮。通過工作輪換和在職輔導，使他們能夠盡快適應工作的要求，實現向b2或b1的轉化，成為企業發展的后備力量。激勵b3的重點在于肯定他們的能力，為他們提供條件和機會，以寬容的態度對待他們的失誤。
4.鞭策b4類員工
b4是b類員工中處于相對劣勢的部分。按照短板理論，他們形成了企業整體績效提升的瓶頸，也是b類員工轉為c類員工的危險區域。b4能夠滿足工作的基本需要，符合崗位的基本要求。由于缺乏必要的個人能力和工作經驗，因此無法取得令人滿意的績效。對b4的績效考核應當重點發現影響他們工作績效和能力提高的原因，并針對性地進行崗位調換，為他們選擇適宜的崗位，以實現工作績效的提高。競爭機制的建立有助于形成企業中的優勝劣汰。對于b4類員工而言，末位淘汰往往會使他們增強提高自己能力和績效的動力。b4類員工的培訓在于按照崗位和工作的要求，不斷提高工作能力和績效，使得他們進一步滿足崗位和工作的基本要求，促使企業整體績效的提升。
差異化管理可以確保管理針對不同類型的員工特點，以更合理的資源和管理投入獲得更多的產出，取得良好的管理成效。綜上所述，b類員工管理的重點如表1所示。
（二）優化整體管理。完善企業管理體系
企業員工管理是一個涉及多層面、多環節組成的系統活動過程，包括員工授權、培訓開發、激勵和競爭機制、服務支持、企業文化建設等方面。因此，企業b類員工管理必須通過完善企業管理系統，提升員工管理工作水平。
1.科學合理授權，強化員工參與
科學授權必須建立在合理確定授權對象、建立科學的授權程序和強化權力管理的基礎上。b類員工中授權應當視不同員工分別進行，其中對b1目的在于使他們承擔更為重要的工作，對b2和b3則是推進他們成長的一種選擇，但要注意授權后的監控和幫助，以確保授權的有效。
強化員工參與管理既是企業管理的發展趨勢，也是調動員工積極性的重要手段。豐田汽車公司為了調動員工參與管理，在總廠及分廠設了130多處綠色的意見箱，并備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次，建議被采納后進行獎勵。據統計，在豐田公司實行這項制度的35年間，員工們提出的建議共有442萬條，極大地推動了企業的發展。讓員工參加決策與管理，可以強化員工的主人翁意識，從而達到留住人才，穩定員丁隊伍的目的。
2.建立競爭機制，實行動態管理
企業競爭機制的建立必須建立在績效評價體系的基礎之上。管理者要有明確的工作目標與評價指標體系，借助于全面、客觀的管理手段實現績效評估，以明確識別b類員工；通過績效反饋和討論，區分不同績效狀況下的員工，以坦誠和信任的方式使員工了解自己的工作狀況和發展情況。對于表現突出的b1員工進行提拔、晉升并重點支持；對b2和b3員工進行重點培養，促進提高；對于達到工作要求的b4，應當尋求影響績效的因素，及時幫助并提供輔導；淘汰不符合工作要求的員工，采用降職、降級乃至辭退的方式，實行員工隊伍的優化；借助正常的流動機制實現人事配合，以吸納更多的符合要求的員工進入企業，充實員工隊伍。
3.實現有效溝通，實現尊重與信任
“皮格馬利翁效應”認為，管理者對員工的期望會給員工極大的影響。在企業期望的鼓舞下，員工可能會給予管理者積極的反饋，按照組織的期望開展工作并最終達成目標。
心理學家研究發現，員工希望得到管理者重視，渴望得到領導和同事對其努力和貢獻給以肯定。管理者應當讓員工感到自己受到重視及關注，鼓舞他們以更加出色的表現為企業目標的實現做出貢獻。這就需要溝通，而且溝通應當是雙向的。從員工角度，溝通可以幫助員工了解管理者的意圖、指令和企業的期望，也可以向管理者表明個人的觀點、看法及要求，使員工感到自己受到重視和信任。從管理者角度，溝通可以幫助管理者借助定期更新的員工績效報告隨時反映員工的工作狀況和績效水平，發現工作中存在的問題，以便及時根據員工的狀況調整崗位或者實現工作輪換；通過溝通，管理者可以及時發現員工情緒波動，了解和尊重他們的需要，為管理者激勵和培訓員工提供依據。此外，溝通還有助于形成良好的情感溝通，增進雙方的信任和相互理解，以形成更為和-諧的組織氣氛。
b類員工管理是衡量企業員工管理水平的重要標志，值得認真研究，積極探索。從我國企業發展實際出發，結合企業發展需要，以動態發展的觀點，在實現員工分類管理的基礎上，合理確定管理工作的重心和具體的對策，實現人力資源管理水平的提升，是我們進一步努力的方向。
2.應聘者努力顯示高動機水平對雇傭決策不利?
近來對應聘者工作動機的研究進一步深化,通過觀察應聘者對過去事件的歸
4、巧用非言語交流，塑造魅力印象。求職者在面試過程中，通過非言語行為獲得面試官的積極評價是十分常用的手段，如求職者通過面帶微笑、認真關注考官、身體前傾、較少無意識動作等等，可以使考官獲得起更加積極、有素質、自然等評價。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇十
一家企業是由許多成員共同組成的，其中的關系就有好幾種，像是上級與下級，同級與同級等等。想必這就是所謂的員工關系，。在員工關系管理處理上面有著十分的學問，要想把員工關系管理處理的完美就必須了解，每一位成員的性格特點，還要知道他們的愛好等等。員工關系管理的好與壞直接影響你在這個企業今后的`發展。
員工關系管理，顧名思義就是管-理-員工們之間的關系。很多公司都有這樣一個部門，目的是為了讓員工們在一個和睦的環境中發揮所長。很多員工都因為人際關系的問題而離職，所以員工關系管理部門是很重要的。在項目管理的時候，是最能考驗員工關系處理的了。
運作方法如下：員工去員工關系管理部進行投訴，然后那個部門的人就會叫有問題的兩個(或以上)的員工去聽他們對對方有什么看法。員工可以通過員工管理部對對方作出合理的要求，那么雙方可以達成協議的話，問題就可以解決。假如是誤會的話，那也可以通過那個部門的人幫助解決。假如雙方都不肯讓步，那么他們就會考慮為其中一個人申請調職，避免他們再次發生沖突。
其實很多時候人與人之間所存在的都是誤會，只要大家坐下來談一談就可以解決的，但是問題是員工之間都為了面子而不給與對方談的機會。員工管理部正正為這些人提供了一個平心靜氣聊天和解決問題的機會。
1、與上司和所有領導的關系
2、與你同級別的員工關系
3、與你年長的同事關系
4、異性同事關系(這個其實不難處理)
5、同性同事關系(這個其實是最難處理的)
6、還有一個重要的就是與下屬的關系(這個很重要的)
員工關系管理主要就是要弄清楚，每位成員之間的相互關系，在處理上級的的關系時，我們應該怎樣去面對，在同級員工面前我們又該以一個怎樣的心情去對待，這些都是我們在處理員工關系時需要注意的事項。這些往往看似很平常但是卻關乎的我們未來的發展，也是員工管理展開真正原因。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工關系管理內容。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇十一
在人才高度競爭的背景下，留住優秀人才，并使其在企業中發揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業與員工建立一種和-諧雙贏的員工關系。
現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障。
員工關系管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更加注重和-諧。建立健全維持良好員工關系的手段，表現在：
第一，建立有效的信息渠道。及 時 準 確 的 信 息 是 企 業 決 策 的 基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息渠道。
第二，員工參與管理。無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。
第 三 ， 優化人力資源管理機制。人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。首先，希望這種觀念是清晰明確并且強有力的;其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去。
第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。正確的做法是什么呢?把人員冗余和企業發展相結合，變廢為寶。
第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金;二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業職責的一部分;三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助;四是確保援助計劃實施過程的公開透明。
從長期看，企業應完善企業文化，形成上下共同的`愿景和夢想，為此，要做到：
第一，加強企業家自身的修煉。真的企業家是一個領袖，具有領袖的風采和極強的人格魅力，善于搭建團隊并領導這個團隊去管理企業，他的首要任務是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。
第二，完善對員工的人性假設。人性假設已經具備了成熟的理論體系，即x理論與y理論。人是復雜的、多面的，不同層次、不同類型的員工應該有針對性地選擇不同的管理方式。完善對員工的人性假設的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。
第三，強化企業文化建設。用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工關系管理計劃。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇十二
摘要：客戶資源是銀行發展的命脈，是各銀行在同業競爭中制勝的關鍵。隨著信息技術的快速發展，以及互聯網應用的普及，傳統銀行運營模式受到越來越大的挑戰。在各方面因素的影響下，只有提供更好的服務，做到精細化管理，打造專業專注的核心競爭力，才能獲得客戶的認可，并在同業處于領先地位。本文從多個方面對銀行高端客戶的管理策略進行研究，希望能為相關人員提供一些參考的依據。
金融行業伴隨著社會經濟的快速發展也實現了量質齊飛的跨越，從而也引申出銀行之間的同業競爭日趨白熱化，所以，有效地提升銀行管理能力是應對競爭必不可少的一個舉措。而客戶關系管理（crm）的出現起到了關鍵性作用，它通過利用相應的信息技術以及互聯網技術，協調銀行與客戶之間在銷售、營銷和服務上的交互，從而實現吸引新客戶、保留老客戶以及將已有客戶轉為忠實客戶的目標。所以，crm的應用有效提升了銀行的管理水平和管理能力，大大增強了其核心競爭力。
（一）以服務為基礎，以客戶為中心。
隨著社會經濟市場化進程的不斷深入，銀行的經營方向逐漸由以產品為中心，轉變為以客戶為中心，并紛紛將“以客戶為中心”作為自己的經營理念。與此同時，銀行不斷地完善自己的一系列管理制度，創新和提高產品的品質，更是以服務來體檢自身的主體價值。因此，對于銀行來說，圍繞著客戶的需求，提供全方位的服務至關重要，尤其是高端客戶，這是銀行實現盈利的主流人群。客戶關系管理在管理學中稱作crm，是對客戶關系管理的.簡稱，其宗旨是將客戶關系管理作為工作的重中之重，從客戶需求出發，把對客戶的管理思想和企業文化進行融合，使之成為公司發展的戰略，同時根據不同客戶提出的不同需求，對客戶進行差異化的服務，最終達到讓客戶滿意的結果。
（二）對客戶信息的整合和利用。
客戶的信息對銀行來說至關重要，銀行作為客戶信息集聚地，一是要保證客戶的信息不被泄漏，二是要對客戶信息進行有效的分析利用，這就需要對信息數據進行整合。從銀行發展的歷史進程來看，銀行在本世紀初期以前普遍對客戶的信息儲存較為分散，并且銀行之間的統計方法和使用方式也各存在差異，這直接導致客戶的信息資料沒有被有效保護和有效利用。在中國飛速發展的科技浪潮中,隨著大數據時代的到來，各個銀行更加認識到客戶信息數據重要性，把客戶的各類信息用數據技術進行歸納整理和分析，并對客戶信息按類、群加以標簽化，從而使客戶信息成為銀行經營發展的有力抓手。
（一）有利于降低成本。
銀行的客戶關系管理系統是一個通過網絡技術平臺和前端應用程序建設，通過搭建或嵌入數據庫進行客戶關系管理、服務、交易的具有強大功能的應用系統，它既可以實現收集客戶的重要信息并進行處理和更新，還可以讓員工們實時共享統一的客戶信息數據，為員工的工作帶來了便利。其通過先進的網絡技術，讓有關部門之間對客戶的聯動服務也得到充分運用，使得各個業務流程之間更加便捷、高效，相對于傳統組織降低了大量成本費用。
（二）增加客戶滿意度。
crm實現了對銀行經營模式的轉變，是從以產品為中心到以客戶為中心的轉變，這更有利于穩定銀行和客戶之間的關系。通過客戶關系管理系統可以實現針對客戶的即統一又具有差異化的服務，提高客戶對銀行的認可，增加客戶的滿意度和忠誠度。
（三）提高銀行對客戶行為預測指數。
客戶關系管理系統可以將客戶的信息進行收集和整合，這有助于銀行針對客戶需求創造多個交叉的銷售商機，即是說通過分析客戶的消費、理財、交易等習慣促成新的銷售機會，這樣銀行才可以有效提高經營效率和實現盈利。此外，通過對客戶需求和喜好的精準把握，使得客戶體驗有效提升，達到雙贏甚至多贏的較佳的效果。因此，提高銀行對客戶行為的預測指數,不僅使銀行的利益實現最大化，還有效地提升了銀行的管理能力[1]。
（一）創新管理理念，重構業務流程。
要想掌握客戶的核心需求，就應該樹立對客戶關系進行管理的經營思路，到目前為止，很多銀行已經把它納入到戰略經營理念當中。將“以客戶為中心”的思想貫穿到經營理念當中，擺脫傳統管理方式，通過重構業務流程，規范業務操作，完善管理制度，銀行自身才可以有效地、全面的提升自身的競爭能力，吸引到更多的高端客戶。所以，在銀行內部，首先管理層應當提升自己對客戶關系管理的認識和了解，圍繞著客戶關系經營管理進行經營設計及引領，其次通過加強必要的企業文化教育，引導員工跟隨正確的經營理念，才能為銀行的發展打下夯實的基礎[2]。
（二）細分市場，根據需求提供差異化服務。
高端客戶通常被認定為是經濟實力強大雄厚、和銀行之間有著大額的業務往來、對銀行的經營和取得的利潤有明顯的影響的企業或者個人客戶。從銀行方面來看，高端客戶是銀行認定的有著戰略意義的客戶，這個群體可以為銀行帶來高額回報，為銀行創造更高的經濟增加值。銀行業為了緊跟全球經濟迅猛發展的腳步，實施了一系列的轉型發展措施，并不斷改革優化，直到適應社會發展和需要，同時滿足客戶的多元化需求。這是一個以市場為導向的時代，只有將市場進行細分，并根據不同的人群提供差異化的服務，才能符合時代發展的潮流。將客戶分層并采取不同經營策略，成為銀行發展的必要前提，由于各家銀行逐漸意識到拓展客戶的重要性，所以都調整了其內部的戰略方向。
四、結語。
隨著科技的快速發展，互聯網浪潮的不斷沖擊，銀行業發展的困境和挑戰也越來越多，如果不能順應潮流，適時作出轉型變革，最終會被行業所淘汰。只有認識到行業發展的方向，堅決樹立“以客戶為中心”的經營理念，實現銀行與高端客戶之間進行有效管理，擁有自己的核心競爭力，才能在行業之中屹立不倒。
參考文獻。
[1]毛潤娜、韓志勇：關于做好銀行個人中高端客戶拓展及維護工作的幾點建議[j].時代金融，（17）.
[2]朱宇：關于商業銀行個人客戶拓展的思考與建議――基于銀行經營實例研究[j].當代經濟，2014（16）.
[3]李凌：關于拓展維護中高端客戶理財產品的思考[j].時代金融，2014（11）.
員工關系管理策略（匯總14篇）篇十三
一是勞動關系管理。
勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件。
二是員工紀律管理。
引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規范起約束作用。
三是員工人際關系管理。
引導員工建立良好的工作關系，創建利于員工建立正式人際關系的環境。
四是溝通管理。組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。
保證溝通渠道的.暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。
五是員工績效管理。組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。
制定科學的考評標準和體系，執行合理的考評程序，考評工作既能真實反映員工的工作成績，有能促進員工工作積極性的發揮。
六是員工情況管理。
組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題。
七是企業文化建設。
建設積極有效、健康向上企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。
八是服務與支持。
為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。
九是員工關系管理培訓。
組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工關系管理制度。
員工關系管理策略（匯總14篇）篇十四
企業從小到大，從弱到強，都需要公司員工的共同努力。對公司而言，人力資源乃是最寶貴的財富，尤其是企業的核心員工，更是企業的瑰寶。核心員工作為企業最為寶貴的活資源，他們的難以替代性和巨大價值性構筑了企業發展的脊梁，創造了財富的大廈。
企業員工合理的流失率有利于保持企業的活力，但是如果流失率過高，企業將不僅蒙受直接的損失，而且直接影響企業工作的連續性和其他人員的穩定性。其中核心員工流失所帶來的影響尤其嚴重。核心員工是企業生存和發展的生命線，他們不僅是企業最重要的人力資源，而且是企業能否取得競爭優勢的關鍵。
一、目前民營企業核心員工使用的現狀及存在的問題
核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高管理業務能力、經營能力和抵御企業管理風險能力的員工。
核心員工一般具有較高的知識或技能，是企業關鍵知識和技能的擁有者，也是企業參與市場競爭的有力武器。提高核心員工對企業的忠誠度，不讓核心員工跳槽，積極發揮自身的資源優勢，是企業應該著力探討的問題。一般來說，每個企業都擁有一些核心員工，幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高企業的競爭優勢，而我國民營企業在管理上存在一些誤區，對核心員工重視度還不夠，不能夠有效的激勵和留住其核心員工，導致核心員工成為人才市場上主要的爭奪對象，本文就民營企業核心員工的使用的現狀及存在的問題總結如下：
（一）企業對內部核心員工的重視度不夠
雖說核心員工是企業的寶貴資源，越來越受到民營企業的重視與青睞，但還是有很多企業在核心員工管理上存在一些誤區，沒有正確識別企業核心員工、沒有意識的到核心員工重要性、沒有為核心員工提供良好的工作環境。
核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業的及時認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的.員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統必須由以往的關注員工的工作態度轉移到工作業績上，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。
薪酬已不再是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業績相符的薪酬，因為這也是衡量自我價值的尺度之一。
（二）企業缺乏激勵機制建立的基礎性工作
1．忽視非物質性激勵
在成長期的民營企業對該階段核心人才的特征和需求認識不足。核心員工所獲得的激勵動力更多地來自工作的內在價值和滿足感，而金錢等外部激勵因素則退居相對次要的位置。企業普遍只采用物質刺激形式，缺乏精神上激勵，導致多數員工缺乏責任感和歸屬感。
2．核心員工激勵缺乏差異性
（三）企業間相互爭奪核心員工激烈
21世紀是知識經濟時代，能為企業創造利潤的是具有知識和技能的核心人才，在同一競爭領域里愈演愈烈。
1．??? 核心員工是各大企業爭奪的目標
現在各大中小型企業的競爭主要表現為人才的競爭。各企業競爭激烈，而作為競爭優勢的核心員工一般具有較高的知識或技能，能不斷地為企業提供高額的利潤。核心人才作為企業在市場競爭優勢中的法寶，也就必然成為各大企業之間爭奪的對象。
2．??? 高薪聘請核心員工
企業間的人才爭奪，核心員工最為關鍵。為了取得競爭優勢，企業當然會根據需要付出更大代價獲得寶貴資源——核心員工。當前核心員工仍是稀缺資源，不少企業都會以高薪聘請或是其他誘-惑等方式而獵取這類稀少人才，使之成為一種普遍現象。然而隨著社會物質文化水平的提高，優厚的薪水已不再是企業調動核心員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補助、員工持股計劃等起了一段時間的促進作用后也日趨平淡。企業如何為核心員工創造一個學習及職業成長的工作環境，如何為員工提供升遷和發展的機會，將成為企業留住核心員工的關鍵措施。
（四）企業核心員工缺乏一種歸屬感
員工歸屬感的形成是一個非常復雜的過程，但一旦形成后，將會使員工產生內心自我約束力和強烈的責任感。當企業核心員工缺乏對其歸屬感，則會給企業帶來不利影響。
1．沒有把員工當家人，團隊缺乏“感情”
企業領導者沒能把員工真正看待成家人，員工也不會把公司看成家庭，企業只是員工工作場所，員工在思想、心理上不能對企業產生認同感、安全感和使命感，難以為企業效力。
2．工作消極怠慢
企業員工缺少歸屬感表現在工作上，他們就會覺得止血藥把工作做完就好，沒有把工作做的更好或給企業能帶來高的利益為前提。對于企業的未來，他們就是一股破壞性的力量。
企業核心員工一旦缺少歸屬感，不僅會影響工作效率，還會產生一些附屬影響。核心員工在企業內部會有一定的影響力，他們的消極工作態度會直接影響其他員工的工作情況，從而造成整體工作消極怠慢。
（五）由于核心員工流失給企業帶來了損失
員工流失和個別核心員工的流失在現在的市場環境里，已經是屬于比較正常的，人才的正常流動還有利于保持企業的活力，但是如果是核心人才的高比例流失那就有問題了，企業往往會因為他們的離去而元氣大傷。
1．造成企業人力資本損失
（1）招聘成本。核心員工流失就會有職位空缺,招聘新員工必然要產生一定的招聘費用，包括發布招聘信息的媒體、場所使用費，廣告圖片、文字等信息制作費，付給獵頭公司的中介費，負責招聘的員工加班費，因招聘而產生的通訊費、伙食費、交通費等管理費用。
（2）培訓費用。核心員工流失后，企業通過招聘獲得新的員工，在一開始不可能像老員工一樣熟悉工作的流程和具體業務，企業為了使新員工盡快上崗，熟悉崗位，培養新員工的企業忠誠度，也必須對新員工進行上崗指導與培訓，這些都是由于核心員工流失給企業帶來的人力資本損失。
2．影響公司正常運營
核心員工往往掌握尖端的專業技術，可以引領企業進入行業領先水平;核心員工有高超的管理水平和決策能力，可以讓企業持續穩定高效地運轉；核心員工有敏銳的商機洞察力，可以指引企業搶占市場先機等等。核心員工離職導致企業關鍵崗位的空缺，而新員工也需要一段時間適應工作環境，這難免會影響企業的正常運營和發展的連續性、工作質量。
3．使公司競爭能力的降低，損失客戶關系
核心員工一般熟悉企業的主營業務，了解企業的客戶資源，掌握核心技術和商業機密，這些員工的流失帶走了企業、技術秘密，帶走了客戶，使企業的有形資產和無形資產遭受損失，削弱了企業的核心競爭力。如果核心員工跳相到競爭對手企業，不僅削弱了企業的核心竟爭能力，還增強了競爭對手的優勢，對企業而言是致命的打擊。
二、影響民營企業留住核心員工的因素
當科技發展的如今，科技不斷的創新，所有的價值都由人來創造，所以許多員工也會不斷通過跳槽來實現自身價值的提高。人才流失的原因是多方面的，但往往也是幾個因素起綜合作用。綜合來說，主要是有社會環境因素，企業內部因素，個人因素等。
（一）影響企業留住核心員工的社會環境因素
在當代知識經濟時代，高科技發展迅速，企業之間競爭的焦點表現在人才和技術的較量上，這一大環境為核心員工的流動創造了條件。
1．核心員工的稀缺性,使其成為眾多企業爭奪的對象
市場經濟要求人力資源合理配置，而“核心員工的短缺”的現象日趨嚴重,獵頭公司發展迅速,更是加劇了核心員工的流動。企業間的競爭,其實質就是對人才,特別是對核心員工的競爭。企業愿花費很大代價獲得具有才能的人,在客觀上為核心員工的流動提供了廣闊的空間。
2．國家提高人才效率的政策
隨著國家鼓勵自主創業的政策出臺，激勵著越來越多的企業核心人才大膽嘗試自主創業，自主創業所需要的資金較少、風險較低，并且國家給予的政策相當優惠，因此信息產業核心人才的流動率更大，且選擇自主創業的人更多。
（二）影響企業留住核心員工的內部因素
從企業方面來看，企業制度不規范，人力資源管理不善，導致核心員工流失，其原因主要體現在一下幾個方面：
1．工作不再具有挑戰性
企業內核心員工由于工作內容單調而得不到成就感的滿足，工作任務無挑戰性，員工才能得不到發揮，無法實現自己的理想，因而核心員工在某個職位做到一定時間就會對所做的工作失去興趣，使其創造力開始下降，積極性不高，影響企業的發展和員工的情緒。
2．企業文化建設的完善度
企業文化是一種共有的價值觀，只有得到廣大員工的普遍認可，并與員工的價值觀盡量保持一致，才能增強員工的歸屬感與滿意度。一些企業雖有口號、標語，但企業文化與員工的切合度較低，重形式、內容，理念與行為相背離。一些目標不切實際等，得不到核心員工的認可，員工沒有歸屬感和職業安全感，進而導致核心員工不斷流失。
3．企業內部管理缺乏科學性
（1）缺乏有效的激勵機制。就我國大多企業的情況來看，導致核心員工流失的因素中，對薪酬的不滿意已成為許多核心員工選擇離職的最重要因素之一。
（2）考核激勵機制的不健全。企業缺乏嚴格科學的績效考評體系，忽視對企業的實際貢獻率，導致薪酬等不能體現核心員工的價值；精神獎勵制度欠缺等導致核心員工對工作滿意度低。
（3）對員工職業生涯的規劃管理重視度不夠。許多民營企業的員工職業生涯規劃最多只是一個規劃的思路，并沒有根植于本企業的具體管理工作及員工的激勵體系與之相配套，而導致許多員工工作一段時間以后感覺沒有希望而最終選擇另謀高就。
（三）影響企業留住核心員工的個人因素
企業核心員工流失有社會環境影響、企業內部管理不善影響，另外還有核心員工個人因素的影響。
1．自我價值實現的愿望
相對于一般員工，核心員工很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，渴望充分展現個人才智，實現自我價值；他們高度重視成就激勵和精神激勵，他們更渴望看到工作的成果；他們格外注重他人、組織、及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重，如果得不到自我實現，受不到應有的尊重，核心員工會選擇離開。
2．人際關系不協調
對工作環境的滿意度較低、人際關系較緊張、與領導沒有溝通渠道、不良的人際關系都是導致員工離職的重要因素。還有公司或部門人際關系復雜、與上司、同事關系處理不好也會導致員工離職。此類核心員工的不太成熟，可能會為上級一句批評的話或同事的一點“冒犯”而負氣離開。
三、民營企業留住核心員工的對策
（一）采用情感留人
以情感留人，是管理者最難做得深入細致的工作，卻也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理學，掌握各種人的不同心理狀態，善于針對各種心理和思想狀態，才能打開一道道緊鎖的心，才能建立起一座座感情橋梁。
（二）建立合理的薪酬激勵體制
對民營企業核心員工實施有效的激勵制度，對于它們健康地成長提高工作的積極性和創造性有重要的現實意義。
1．建立規范的激勵制度
企業應因人而異，實現差別激勵。不同員工的需求不同，即便是同一員工，在不同時間或環境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異，并且因員工不同時期的需求而異。
堅持公平的原則。在工作中要一視同仁，不能有任何不公平的激勵行為。員工的獎懲要根據實際工作效率而定。
2．激勵方式多樣化?
（1）目標激勵。企業為員工設置不同的職業發展通道。企業會把員工的職業發展目標和自身的戰略發展目標相結合，調整員工的價值觀，根據員工的興趣和技能，把合適的員工配置到合適的位置上，讓員工能有機會做自己喜歡做的事，能發揮自身的潛能，實現自我價值，在工作中有盼頭。
（2）任務激勵。企業在為員工做職業生涯規劃時，要轉變人才策略，把以外部招聘為主轉化成以內部培養為主。讓核心員工肩負起與其才能相適應的重任，如職位的晉升，使個人獲得成就和發展的機會，激發其獻身精神，滿足其事業心與成就感。
（3）物質激勵。物質激勵是最為直接有效是激勵方式，企業對員工大多采用的都是物質激勵。
（三）完善企業的績效管理制度
核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業的及時認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，清楚自己的長處和短處，達到進一步提高自己的目的，從而極大地激發員工的工作熱情。
（四）構建優秀的企業文化
企業文化建設是現代企業管理的一個重要內容，國內外經驗表明，成功企業一般都具有優秀的企業文化，企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。
（五）設計和保持一個公正、合理，和-諧的工作環境
企業的管理歸根結底就是人的管理，因此管理者要善于與員工溝通，建立一個良好的工作環境，包括良好的工作條件，明確的自己的工作目標和職責。另外，更要建立一個公正合理的管理機制，包括薪資，提升，尊重程度，受教育機會，規章制度等方面，要讓員工看到自己所付出的代價與所得到的回報成正比。只有在這樣一個工作環境中，員工才能精神舒暢，高效率的完成工作。
結束語
在市場競爭日益加劇的現代社會，企業的成功越來越依賴于核心競爭力，而企業的核心競爭力與核心員工密切相關。每個企業必須結合自身的特征、企業發展的需要，采取相應的策略來留住核心員工。