讀后感是對書的一個回顧，是我們對書中情節、人物以及意義的思考和總結。現在，讓我們一同品味一部著名作家的短篇小說，并閱讀他們的讀后感范文。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇一
1、領導者三個品質：理想、正能量和擔當。
1.1理想：支撐公司往前走的動力，是共同的理想；
1.3擔當：為客戶擔當，為員工擔當。
2、阿里巴巴領導力“九陽真經”
領導力九陽真經。
2.1客戶第一、員工第二、股東第三。
客戶第一，非常簡單，就是要不斷地追問自己：客戶價值到底是什么？為客戶服務了多少？這是必須要問的，它是用來指引方向的，而不是工具。
2.2擁抱變化。
擁抱變化絕對是應該的，尤其是在一個充滿不確定性、充滿快速變化的環境當中，如果沒有做好擁抱變化的準備，那么就會很痛苦，會感覺整天被趕來趕去，疲于奔命。
第一，變化是一切機會的來源；
第二，要理解變化背后的原因，或者理解變化背后是有原因的；
第三，擁抱變化本身就是一個主動創新的過程。
3、管理九把斧：對于頭部、腰部、腿部管理者，有不同的要求。
管理九把斧。
3.1頭部三板斧是定戰略、造土壤和斷事用人，這是定方向和做決斷的層面，用于培養高層的組織能力和建立完善的體系。
-定戰略：就是要設計和打造適應發展趨勢和市場需求的產品。
-造土壤：就是搭建公司企業文化，包括公開透明的制度、穩定的增長空間、人才的流動、良好的團隊氛圍和人與人之間的連接。
-斷事用人，是頭部非常核心的事情。要找對人，要知人善用，要用人所長，而且“用人要疑，疑人要用”。用人不能完全放手，要有必要的輔導和支持。
3.2腰部三板斧是懂戰略、搭班子和做導演，是從戰略到執行的轉化，是資源協調整合和多模塊組合。
-懂戰略，對上、下級的要求或訴求能有自己的理解，然后要學會用對方能夠聽明白的方式來表達和傳遞。
-搭班子，是腰部管理者的核心任務，就是做資源的最佳配置者。
-做導演，要根據腳本做好角色分配和資源協調，做好業務規劃、資源規劃、時間規劃。
3.3腿部三板斧是拿結果、hire&fire和建團隊，這是任務的落地和執行層面，是從做事到做人的單一模塊。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇二
阿里用價值觀培養人才、考核團隊，員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。在阿里的大軍中，人才的輸入一直作為公司的大戰略和方向。“百大”聯盟中，不斷有人加入，也不斷有人走掉，堅持到最后，通過層層考驗和洗禮，最終勝利了。“一個人卓越，造就不了一家卓越的公司;一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認知升級，否則不可能上新的臺階，只會陷入死循環。”
宜信的人才觀早在2008年ceo唐寧先生就已經定義的很清晰了:“優秀的業績來自于優秀的團隊，來自于團隊中的每一個成員。什么樣的人才適合于宜信，會在宜信的平臺上長期成長、進步，得到精神上、物質上的豐厚回報。首先是心態，樂觀、積極、向上、開放、學習的心態。態度決定行為，行為創造奇跡。有了好的心態，愿意打開自己，傾聽，理解，就會使溝通成為可能，達到真正“通”的效果。
在這里我也能看出唐總對于一個員工企業文化的認同感以及價值觀的重視程度。所有加入宜信的新人都需要經過為期三天的neo培訓企業文化宣導，再經過n180的技能及價值觀的灌溉，之后再用基本法考核來檢驗員工的合格率，再輔以普惠金融家體系獎勵激勵員工突破。我們具備完善的人員培養體系，足以說明我們對人才的渴望。人才是企業發展出新高度的必要條件。
從阿里管理者區域調動淺談宜信輪崗。
作為一名來司5年的老員工，正好經歷了宜信的幾次變革。2016年開始標化，涌現出非常多優秀的團隊，但同樣有許多墊底的團隊，為了均衡發展，宜信在2016年半年會議中首次提出了輪崗機制，剛開始動員時效果并不好，很多管理者留戀安逸的環境，不愿走出去。經過半年的機制完善，宜信人也開始了大規模的輪崗，有的搬家舍業，有的舉家遷移，但他們毫無怨言，不計較利益，這就是文化的力量。這樣的“輪崗”制度更多的是為了培養和鍛煉管理者。管理者調動也帶來不同的管理風格，帶來了新經驗，新方法。一個團隊如何能夠快速提高?能夠復制團隊，建立分享機制。分享是銷售最好的學習方法，能夠適應不同的團隊，不同的文化，然后將好的吸收，通過這樣的多維視角的沖擊，不斷地磨練人的心智，幫助員工和管理者成長。當然也有輪崗失敗的例子，但是能讓我們看到更多自身的不足和管理上的不完善，從而感謝這次與眾不同的經歷。
冬天總會過去，春天必將到來。
現在的宜信也處在行業發展關鍵的時刻，我們作為一名宜信人該做些什么呢?我覺得首先要選擇相信，相信公司，相信我們這么多人12年的努力，其次堅持做對的事。借用人民政協報的一句話:初心，堅守;責任，前行;使命，必達!我們一起期待普惠金融事業的新里程!
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇三
說到b2b銷售，這里會有不同的模式，從產品的類型和價格而言，會有大額的一次性的項目，比如工廠建設或者生產設備，這屬于合同金額較大的b2b銷售產品；還有一些金額較小，但持續時間較長的消耗品或者服務類產品，比如電或者阿里巴巴銷售的網絡廣告服務；而今天要說到的這本書，就是《阿里鐵軍》，一個從外人視角看到的阿里最初成長起來的中國供應商銷售團隊，一群幫助中國中小企業上網，將產品賣向世界的銷售團隊。
首先，b2b銷售最核心的是要理解產品，也就是產品能給客戶帶來的價值是什么。一方面要理解產品的獨特賣點，一方面也有理解競爭環境如何。文中說到當時大環境中，國內企業有走出去的契機和需求，互聯網也在逐漸普及階段，而當時現有服務中小企業的是一家做會展的公司，也是通過類似行業雜志的形式進行傳播，且時效性較慢，價格也較貴，但很多企業的海外客戶也就是通過這個傳統渠道獲取的。
這時候阿里推出的中國供應商服務，簡稱中供，用相對便宜的價格和較為新的互聯網平臺進行客戶服務；然而，改變客戶觀念并不容易；這時候中供鐵軍分析了市場，從中小企業集中的區域展開工作，不斷拜訪和與客戶溝通；便宜的產品不一定好賣，因為很多人都會有“便宜無好貨”的預設！貴的產品不一定難賣，如果貴的產品價格與客戶預期價值符合或者高出預期。
其次，團隊銷售流程的必須動作要做到。為什么這么說呢？因為改變人的心智很難，而可以從改變行為開始，通過行為改變慢慢塑造心智的調整。比如拜訪客戶的數量要求，中供鐵軍的銷售目標考核從銷售額改為客戶數量等，以及每周的周會，無論在哪里，鐵軍的相關團隊都會一起電話溝通工作內容，有什么挑戰和經驗分享，而不是天天催業績達成。從過程管理出發，而不是結果管理；類似現在很多公司主推的okr，而不是簡簡單單的kpi。
然后，團隊規則和價值觀的樹立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策，以及當時的處理。有規則必須執行，這樣規則才有意義，否則就是虛設規則；而員工如果對規則沒有了敬畏感，或者不認同公司價值感，那阿里如何實現102年的企業目標呢？所以捍衛規則，就是捍衛價值感和公司愿景。
最后，獎懲分明自然要有實打實的回報。公司股份或者獎金，精神和物質的獎勵并重，才能有執行力。文中提到了兩部連續劇《歷史的天空》《亮劍》，正因為一線人員復雜度，講大道理不如用故事來說明，所以正能量的兩部連續劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來的人散在互聯網其他公司，都有很強的執行力和團隊精神。有一群能被激勵和點燃的成員，是團隊能否成功的關鍵因素之一。
這是一篇外部人看阿里中供鐵軍的書，整理了很多公開的、大家已經知道的故事，然后很多卻沒有再深入；講了人，卻沒有講人的故事，群像中缺乏個性，有太類似。一邊看書，我一邊在想當年我做tob銷售的時候如果加入的是阿里，會和現在有什么不一樣？產品從大額變小額，客戶從大變小，意味著不再像農夫，可以慢慢經營一片土地、播種和收獲，并持續通過耕種獲得收益；而必須撒網打魚，進行客戶群管理，并準備隨時打獵。那也行性格就會從慢熱改變吧。
阿里鐵軍，了解別的tob產品如何銷售的，有哪些是現在賣分析類服務產品可以借鑒的，這才是現階段這本書對我的價值。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇四
什么是管理？“一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的”，我作為一名中層管理者，在大的層面上，要通過自己的團隊，努力達到完成上級下達的各項生產任務及黨建任務，與此同時還要與作業區其他中層管理團隊互通有無，共同協作，這樣才能實現作業區這個大團隊的任務目標，才能體現中層團隊的價值。
如何做好一名中層管理者呢？書中告訴我，一個優秀的管理者需要具備揪頭發、照鏡子、聞味道三項基本技能，這分別對應了管理者的“眼界”、“胸懷”和“心力”。
“照鏡子”：修煉一個管理者的“胸懷”。管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大；管理者是需要融入的，因為需要通過“上傳下達”來維系上層與基層的發展。以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。
“聞味道”：修行一個人的“心力”。任何一支團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現與放大。管理者的行事風格、習慣、工作要求等等作為一種“味道”，無時無刻、形影不離的影響著團隊的每一個人，尤其影響團隊內部的協作以及跨團隊之間的合作。
對于我們油田企業來說，“三板斧”的管理經驗一樣可以借鑒。
“揪頭發”：培養一個中層管理干部的大局觀，工作中不能只考慮自己職權范圍內的事情，要把眼光提高到作業區層面上，每干一件事情、落實一個措施，都要多方思考，思考這件工作的初衷、落實后的效果以及對后端處理或者下一步工作的影響，同時還要考慮我這項工作對作業區或者一個基層站來說，是個例還是普遍存在問題。
“照鏡子”：提醒我們無論是工作還是待人處事，不能斤斤計較，但不是說不為團體爭取利益及榮譽，工作中的一時得失不會影響大局，要學會奉獻，繼承老一輩石油人的光榮傳統，可如果涉及到團隊的榮譽，那我們就要毫厘必爭。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇五
前年10月加入s公司，這是我正式畢業后的第一份工作，此前半年時間輾轉換了五份工作。在s公司一待接近6年，并不是因為正式畢業了所以覺得不能換工作了，而是因為在6年的時間中一步一步的感受到了他的好：團結有活力的團隊氛圍，能干又親和的領導，不斷創新突破自己的企業，始于收入，陷于團隊忠于企業，讀《阿里鐵軍》，感受他的好類似s公司的好。從客戶顧問到主管再到營業部經理，每一次的換崗都會迎來新的挑戰，過程很痛苦，結果終美好，一路收獲一個更好的團隊和自己，與企業和團隊共同成長。
以前只知道馬云很厲害，阿里巴巴很厲害，但并不了解他。現在從《阿里鐵軍》中感受到他的快樂激情與力量，感受到他成功原因的點點滴滴，感受到整個企業的成長很像s公司的成長，今年是s公司的第十二周年，迎來行業監管潮，也就是阿里巴巴的第十二周年，這是我們最困難的時候，也是我們最需要萬眾一心攜手共闖的時候，作為營業部經理，應身先士卒帶領團隊彎道超車！從阿里鐵軍的成長中收獲到的對于未來營業部管理工作的一些感悟和調整。
一、“歷史上所有偉大的成就，都是由于戰勝了看來是不可能的事情而取得的。”
關于信念與決心，s公司是一家偉大的企業，更是網絡借貸信息服務模式的創始者，12年以來我們幫助了太多客戶解決資金問題走出困境，同時有很多的同事在s公司收獲了自己的美好生活，s公司在實現商業價值的同時更創造了社會價值，12年以來作為行業楷模持續引領，我們從事的是有溫度的金融事業。那么我們把從無到有摸著石頭過河再從有到優的日子都走好了，又何懼現在遇到的來自于外界的這些困難。我相信行業在s公司就在，s公司在行業就在，并且過了這個坎s公司將更強，我們也將更強。除了堅定自己的信念與決心，更需要把這樣的信念與決心傳遞給各位主管們及營業部所有的伙伴們，相信自己相信團隊，帶領團隊抱團勇闖難關。
二、“我們的目標使命和價值觀，是鼓勵我們走下去的動力”。
我們需要清晰地告訴我們的隊友們，未來我們想要打造一支什么樣的隊伍，大家一個團隊在一起干半年之后會發生什么變化，階段性需要落實哪些動作去取得哪些成果，我希望半年之后我們的團隊有優客開發的完善培育體系，伙伴們能在優客開發的能力上真正實現提升突破，能建立起優質的客戶關系網，能擁有翻過去二分之一的收入水平，能切實讓客戶感受到我們的專業素養和服務品質，營業部能重新回到綠色健康可持續的發展正規上來。
三、我們必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀，所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，b2b管理層更將承擔主要責任”。
今年起風險問題大爆發，除市場外因外，根本的是客戶質量問題，往源頭推是我們的獲客行為及人員價值觀的引導問題。s公司的價值觀是“誠信、專業、創新、尊重、責任、卓越”且合規是我們的生命線。今天的風險后果，已讓我們痛定思痛，對一切非合規行為0容忍，從源頭引導好我們的價值觀，持續做正確的事情才能讓我們持續發展。現在我們最首要重要的一項工作是風險壓降，一方面做優客開發的能力建設與完善，另一方面前后線配合聚焦壓降c—m2，從客服的催收心態重塑，催收話術提升，再到前線的優客開發穩步推進、提醒工作的落實及整體的團隊建設，我相信，經過前后兩線的工作共同調整努力，3—6個月后，我們的c—m2必將回到1以內。
四、雷艷群和羅建陸的永康之戰，讓我對于陌拜工作的推動落實更堅定了信心與決心。直銷團隊，當能打能殺能拼能地推。從最初的激情到過程中的阻礙與退縮，由于困難產生的情緒低落與自我定論，再到最后的沒有退路繼續搏殺持續精進，這是新事物發展的正常規律。作為一店之主，在這個過程中，需要持續與客戶顧問主管進行溝通輔導，給予持續的信心與力量，帶領主管共同陪展客戶顧問，并整合資源，建立學習分享機制為大家賦能解惑，劍指成功。
五、讀書能改變人的認知，提升人的心境和眼界，清晰解決問題的思路與方法，了解華東大區的成長與壯大，更體會了這樣的成功絕非偶然。未來，從客戶顧問主管與客服主管層面開始，我將以身作則，持續學習精進，每月組織兩次讀書會，帶領大家養成學習的好習慣，沉下來并穩提升，緊追大區的步伐，努力帶領營業部健康可持續發展。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇六
第一步定目標，第二步通目標，第三步曬目標。不能上級直接分配目標，需要自下而上報目標后，上級根據達成情況和跳一跳夠得著的原則，適度調整達成一致。目標制定一致后。各部門的目標要相互都知道，方便協做支持。
2.怎么輔導才事半功倍？
16字輔導方針:我做你看，我說你聽。你做我看，你說我聽
輔導也許因人而異，不能所有人用一種方法。尤其是已經獨擋一面的員工，高支持，低輔導。
主管在日常走動管理中及時給予零星輔導外，還可以借鑒阿里的員工輔導表格記錄下來的系統輔導，定期跟進員工改進點的進步情況。
3.復盤
復盤三個層次，最低層次是事情本身的分析，中間是在事情中，所起到的作用，涌現出哪些可培養的人，哪些人要處理的。最高層次是流程和機制的復盤，有沒有流程需要調整的，機制需要整改和優化的。就像每年阿里雙十一后就會進行公司架構調整，就是從上到下，從事到人，再到流程機制都復盤并運用的結果。
阿里三板斧第六節讀后感
團建的目地是什么，是凝聚人心。曾經在網上看見過很多員工吐槽團建的尷尬，甚至有員工因為參加了一次團建后，選擇離開公司。員工通過團建看到公司對待員工的態度和方式，毅然選擇離開公司，實質上是對公司的不認可。團建很重要，同時團建要走心，否則很有可能起到反作用。
如何讓員工始終保持激情？
運用公司的績效考核機制和人才晉升機制配合，拉大特別優秀和優秀等不同價值員工的差距。
另一方面激勵人心，直接主管要了解員工，能夠個性化激勵員工
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇七
這是一本講述中國最強地推部門，也是商業帝國阿里巴巴的精氣神"中國供應商"阿里鐵軍的故事。要了解互聯網o2o地推，要了解銷售，這應該是一本必讀書。
在杭州接觸過他們"中供拍檔"的銷售人員，一群充滿激情的銷售，雖然有些東西不贊同，但是他們的組織方式、團隊建設還是很值得學習的。中供是互聯網電商的"黃埔軍校"，培養了大量的電商人才。阿里系的枝繁葉茂就是從這里出來的。從這里走出了滴滴出行ceo維、趕集網coo陳國環、大眾點評coo呂廣渝、美團coo干嘉偉等等優秀人才。
國內o2o戰場，一度成為阿里鐵軍內戰。我現在所在的互聯網長租公寓o2o公司自如，有很多文化價值觀，行為組織方式有很多都和阿里鐵軍類似，我相信一定是做了阿里鐵軍銷售的借鑒，源頭在阿里鐵軍這里。
最開始進入阿里巴巴鐵軍銷售的人員都是幾乎沒有什么學歷，出生貧寒的人。但恰恰是他們對于成功的熱切渴望助力了他們。阿里鐵軍講究說真話，對于問面試者你為什么加入阿里？大家不會說空話套話，會坦誠布公地說我是為了賺錢，買房買車。這是一個崇尚說真話的公司文化。
500元底薪，三個月出不了單就開除，這就是所有人在阿里巴巴銷售部門的起點。
o2o公司講究結果，迅速擴張，迅速拿到客戶。所以這里面也出了很多很土但是很實用激情的名言：
今天最高的表現是明天最低的要求，
做正確的事，正確地做事。
很傻很天真，又猛又持久。
沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。
對得起好的人，對不起不好的人。
簡單的事情重復做，重復的事情用心做。
定目標，拿過程，做結果。
這些都是可以算是阿里巴巴銷售的名言警句了，當然有些話在今天90后員工為主，崇尚個性的阿里銷售部門里就不見得適用了，比如那句：很傻很天真，又猛又持久。阿里鐵軍面對的環境一直在變，阿里鐵軍自己本身也要變革。
在這本講述阿里鐵軍激情燃燒歲月的書里，有以下三個點非常打動我：
（一）陌生拜訪的作用。
最開始阿里采取電話銷售，電話銷售帶來的天然不信任感是沒有辦法克服的。一個電話過去，大多數客戶會認為是騷擾，100通電話過去，如果有5個客戶有意向，效率是5%，另外95%是浪費。拜訪就不一樣了，銷售上門去，至少企業的地點知道了，可能會見到關鍵人物，可能會跟他聊幾分鐘，然后把阿里巴巴的情況簡單介紹他，這至少是一個廣告。日復一日這樣去拜訪，會讓客戶越來月了解阿里巴巴。躲避以后簽單的概率就逐步提升。到后面，會發現當地幾乎所有客戶都知道了阿里巴巴。
陌拜的作用確實不小，阿里的競爭對手環球資源強調預約，強調客戶的認知，分析需要多久之后外跟進。"我們哪管那個，今天跟了半個晚上，明天路過，上去打個招呼，過兩天又來了，你根本提防不了，我就在你面前突然出現了。土歸土，但我們這些人都很樸素，很樸實，很多時候我們是用勤奮打動客戶的。"阿里的趙偉說。
（二）阿里巴巴價值觀的捍衛。
看過馬云的一場演講，他說做公司就是要把實的做虛，把虛的做實。阿里巴巴最重要的價值觀，也叫"六脈神劍"就是一個非常虛的東西。他們是客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。
很多公司也學阿里巴巴這個，但這絕對不是喊喊口號那么簡單。2010年阿里巴巴爆發"誠信門"事件，一線銷售人員為了業績把一些不符合資質的客戶也放進阿里巴巴平臺，造成海外買家大量的損失。
馬云選擇了開除所直屬的所有高層人員以及涉事人員。這叫做阿里的高壓線，任何人觸碰了都得引咎辭職。在阿里巴巴西溪園區，公司樓下就是派出所，任何阿里員工只要違反了法律絕不姑息立馬送到樓下的派出所。阿里樓下的派出所，也給所有阿里員工的一種警告。
進入阿里巴巴，有個"百年大計"的培訓，一般是培訓一個月到三個月，阿里巴巴的價值觀，不僅是"百年大計"課堂上講講，而是要持續考核的，而且在考核中，價值觀與業績的比重各占50%。
馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴價值觀的考核：如果你的企業文化都是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我悶十多年來每個季度都考核價值觀，我們的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都是和價值觀掛鉤。你業績好，價值觀不行是不能晉升的你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一套考核機制。
（三）建立分享機制，依靠團隊和組織的力量。
鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區別還在于更加依靠團隊和組織的力量。
和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經驗、資源分享，對同事坦誠、對客戶誠信——這已經成為鐵軍的傳統。
阿里巴巴的銷售之間，老幫新司空見慣，主管幫員工、上級倉下級更是常見，不但傳授經驗教技巧，而且給資源、帶你上門，這也就是文化的力量。經驗、資源、信息能做到無償共享，僅此就與很多公司形成了巨大反差。在很多公司的銷售團隊，老銷售欺負新銷售，"老人"霸占、壟斷資源是常態。
馬云在阿里巴巴的"遵義會議"上問了一句話："這個團隊要怎么提高？"根本的一個問題是，團隊要快速復制，就要建立分享機制。
分享是銷售最好的學習方式，也是最有助于團隊成長的方式。提升是從面對反對意見開始的，反對意見不解決，銷售自己對公司、對產品都沒信心，碰到問題都不知道怎么回答。所以每天工作回來后總結分享是阿里銷售和其他公司銷售最大的不同。
這本書讀的時候就激情澎湃，以后還會再讀。一個好的組織體系，都是由一群有著精氣神的年輕人組成的。當年的中國共產黨，現在的阿里鐵軍，你會發現很多組織架構、行為模式是相通的。
有愿景，有價值觀，有超強的執行力，一群充滿激情的人，這是所有優秀組織架構共同的特點。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇八
從事物發展最核心的角度理解企業管理的核心、阿里的精神內涵和宜信的精神內涵。
借假修真。
做事的具體方法，就是道家講的術，例如具體的管理的手段，營銷的方法，對員工管理的方式，這些都是術，因為所有的這些方法都是在不同的歷史時期，面對不同的人的時候的方法，換了一個市場環境，這些方法就過時了，所以它是假的。
事物的本，也就是道家講的道，萬事萬物運行的本性規律，在管理中就是管理的本質，化的內核，對目標卓越的追求，這些都不隨著外界的變化而變化，外界的變化是指：市場的變化、員工的變化等等。
借假修真：借著學習方法（借假）達到感悟道（修真）的目的。
用三個變與不變，詳盡的解讀了真與假，術與道德辯證邏輯關系。
宜信在12年的發展中，經歷了中國金融史上非常非常多的大事。我們所面臨的市場我們所面臨的客戶包括我們自己，其實都在不斷的這樣一個變化的過程中。
所以宜信的管理手段在不斷的發生變化，例如：咱們公司近期作出的人才方面的調整，可以預見在不遠的將，咱們面臨的管理的對象，一定是那些更有思想更難去管理的人群，或者某種程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大學生員工。那么對于這些人的管理方式一定是和之前不同的。
這個過程和阿里鐵軍很相似，阿里鐵軍在成立的初期，上世紀九十年代，加入阿里鐵軍的很多是七零后，甚至是六零后。他們還帶有他們那個年代人特有的一種思維方式，他們比較能夠接受的管理手段，還是那種，強執行力，強榮譽感。隨著阿里不斷的發展壯大，越越多的人才加入阿里，時間也走到了2018年，隨著8后，90后員工加入，阿里的管理方式也必然隨之而發生不同的變化。比如說，我們不可能再像以前那樣要求他們有非常非常強的執行力和榮譽感，甚至我們要主動去賦予他們這樣的品質。
那么管理的本質是什么呢？德魯克的《高效能的管理者》：使組織的績效得到提升，使人員的潛能得到充分的發揮。
化方面。變的是什么？我們說化的形態在變，這個大家其實都能理解。咱們宜信成立以，我們的化已經變化過非常多次。在2018年，咱們又發布了新的化小屋，說明咱們的化又有了一種嶄新的形態，變的是化的內容。他一直在變化的。化不變的是內核，拼搏精神，榮譽精神，榮譽感，責任擔當是不變的。
是咱們的目標感方面。首先變得是什么？是咱們目標本身。幾年之前，咱們每個月的業績目標一定不會像現在是到手一千萬，以前可能是合同一千萬。我們的目標隨著行業的發展是一直在變化。不變的是我們對目標的卓越追求，這是不變的，也是我們特別重要的精神內核。
在提質增效的"變"之下，只要我們宜信人堅守我們不變的精神內涵：我們的拼搏精神，我們的精氣神，我們這個企業的風骨，手拉著手，肩并著肩，就一定能迎宜信輝煌的蛻變。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇九
三板斧系統：定目標、追過程、拿結果。
是因為我們的企業老板往往都覺得自己的戰略布局和決策都是因明神武，就是那一幫子不靠譜的員工執行力不夠。
將企業經營不力的罪過打給團隊的執行不力應該是最方便，也往往是最直接表現出來的問題。
可是在西方發達社會，科學管理非常普及和應用很徹底的市場經濟領域，確很少有人會提執行力”這樣的概念。
在科學管理中，最基本的思路就是計劃、組織、領導、控制”（法國管理學者法約爾），管理的基礎是—計劃。
也可以說，目前國內許多企業之所以執行力不高的第一個要素，是缺乏明確的計劃和目標，或者缺乏科學有效的計劃目標制定的方法與工具，以及在定計劃過程中的缺乏人性的思考和動人的藝術。
企業目標的確定，需要考慮的是三件事情的關系和平衡。
標準、時間、成本”，這三者是組織目標的核心，首先確定其中一個是準繩，打死也不能動的指標是什么。
根據不同的項目，每個準繩進行的調整。
標準準繩——比如登月計劃，就是以標準品質作為第一指標，保障一定可以安全登陸并返航，而金錢成本和時間都是可以有一定范圍的調整。
時間準繩——比如奧運會開幕式，時間確定好了就是那一天，全世界的人和媒體都安排出來那個時間看中國了，而項目的成本和標準可以相應的調整。
成本準繩——比如投資項目，多少錢是已經定好了的，但花錢的周期和達到的收益比例是可以調整的。
同時標準、時間和成本每個都有一個變化的區間,不同的區間劃分是為了不同層級的授權和監控用，這樣標準、時間和成本就構成目標要求的一個邊際。
同時，組織目標的確認需要符合smart原則，也就是需要是明確的、可量化的、可實現的、可檢查及有時間限制的一個準確目標。
只有這樣的目標才可能會實現與推動。
組織目標確認之后，最重要的是挖掘個人目標與組織目標的.鏈接，讓每個人的夢想發展與組織的目標協同一致，自然就會產生動力和主動性。
具體的方法可以參考前期的文章-目標激勵篇。
二、追過程如果目標制定好就可以自然的實現，那還要管理者做什么。
管理和領導的藝術和科學的結合，在追過程中是最具有創意和最具有現實性的。
在項目團隊目標及分工明確的基礎上，關鍵需要的就是控制與激勵，就像一輛行進中的汽車，目標是制定目標地方向以及確定旅游的線路，而追過程是開車的全過程。
控制是方向盤，激勵是發動機。
控制的引入是整體追過程的一個非常重要的核心，授權最經常出現的問題要不是攬權，要不就是棄權。
最現實的描寫就是一收就慢，一放就亂。
攬權指的是事無巨細總要經過最高管理者的最后認可才能開始實施，結果管理者成為了整個項目最大的瓶頸，就像一個高速路上到處都是收費處一樣，最后結局是下面的人閑死，老板一個人忙得暈頭轉向，結果不理想，老板罵員工無能，員工抱怨沒有發揮的機會。
出現攬權的原因一是由于自己對于團隊沒有信任感，任何事情都不放心，沒有建立簡單信任的團隊關系；原因二沒有培養好中堅管理者，一直只是重視事情發展，忽略了人的培養與發展。
棄權是指的是認為任務已經布置下去了，自己可以瀟瀟灑灑的當一個甩手的掌柜。
結果往往是到了最后要結果的那一天，才發現事情根本沒有進展到位，錯漏百出，于是臨時抱佛腳，修修補補，草草了事。
客戶對結果不滿意，老板說員工沒水平，員工抱怨老板不支持不給資源，只會秋后算賬。
解決棄權問題的方法一是設置里程碑，也就是說將一個大的長期的事情，列出多個時間點或標志事件點的小項目，就像高速路邊的歷程碑一樣，計劃進度與里程碑進度不一致的時候馬上調整。
方法之二是推動現場管理，最好管理者需要經常到員工工作的一線以及客戶體驗的一線去觀察和發現問題，鼓勵和支持團隊的發展。
三、追結果有這樣一個故事，在路邊有2個人，工作都很辛苦，一個在刨土挖坑，然后一個人馬上用土推把坑填上。
一問才知，他們本來有三個人負責栽樹，一個人負責挖坑，一個人負責把樹苗放進坑里，一個人負責填土，結果今天第二個人請假了，但另外兩個人繼續完成他們的本職工作。
雖然這兩個人完成你他們的工作，但卻沒有取得任何真正的結果。
故事一目了然，而真實的工作場景往往也是如此，就是當有了分工之后，會出現小團隊利益，各掃門前雪，沒有人為大的整體的項目負責，沒有人及時的補位和主動承擔。
本位主義是拿結果中特別要注意的，解決的方法主要是首先確定整體項目的負責人，任何事情沒有責任到人，往往就代表根本沒有人來做這件事。
而責任到人的前提又是責任、全力、利益和風險的一個系統溝通與安排，經常會出現有人責任一堆，權利沒有，利益沒有的情況，管理者千萬記得人是趨利的生物，不能都當雷鋒來用。
古時將領上陣，都會有封印掛帥，手握兵符，還有掌握尚方寶劍的生殺大全，贏了就拜將封侯，輸了滿門抄斬之類。
權責利的清晰是管理者需要溝通的。
其次是對結果的評價，你想要的結果是什么
小企業往往會非常關注業績的成果，不注意團隊成長的結果。
也就是說，那記住的是，你的團隊值多少錢，那么你的團隊就能拿到多少錢的結果。
業績結果和團隊成長都是我們要的結果，在阿里巴巴有這樣一句話，叫借事修人，借假修真。
阿里巴巴更加注重團隊的成長，所以我們特別關注一個項目下來，首先是團隊有沒有在能力上、團隊氣氛上、整體配合度上有真正的提升，其次才有有沒有拿到我們要的結果。
往往是人對了，結果一定就是對的。
在執行力的三板斧中，定目標是基礎和源頭，追過程是重點和要點，拿結果是核心和價值。
阿里土話說沒有結果的過程是放屁，沒有過程的結果是垃圾”，一致有戰斗力的團隊，必須要在過程流程運營中逐步成長，最終獲得團隊和業績共同的提升。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇十
阿里三板斧是指阿里巴巴創始人馬云提出的創業心得。這三個板斧分別是："真正用心，讓用戶美好；真正創造價值，解決痛點；真正堅持，不折騰"。這三板斧在馬云的創業之路上起到了至關重要的作用，并且也成為了許多人創業的指導原則。通過深入了解和運用阿里三板斧，我們能夠在個人創業或職業發展中獲得新的啟發和體會。
首先，"真正用心，讓用戶美好"是阿里三板斧的第一板斧。這一條是指在創業過程中，要深入了解用戶需求，真正用心去滿足用戶的需要，為用戶創造美好的體驗。這不僅僅是與用戶的互動，更是要從用戶的角度出發，從用戶的需求出發，持續改進和優化產品和服務。馬云在創辦阿里巴巴時，注重用戶體驗和服務質量，通過持續創新和改進，讓用戶獲得更好的購物體驗，讓用戶感到滿意。這種"真正用心，讓用戶美好"的理念也逐漸被許多企業和創業者所接受和運用。
其次，"真正創造價值，解決痛點"是阿里三板斧的第二板斧。這一條是指在創業過程中，要不斷創造價值，解決用戶的痛點和需求。馬云創辦阿里巴巴的初衷就是為了解決小企業的電商難題，并且通過互聯網的力量為中小企業創造更多的商機。他深入了解用戶的需求和痛點，針對用戶的實際問題提供解決方案，為用戶創造了巨大的價值。這也引導著更多的創業者要關注用戶的實際需求，注重產品和服務的創新，創造出真正有價值的產品和服務。
最后，"真正堅持，不折騰"是阿里三板斧的第三板斧。這一條是指在創業過程中，要堅持自己的理念和目標，不要隨風起舞，不要盲目追求潮流。馬云在創立阿里巴巴之初就面臨了許多的困難和挑戰，但他堅持自己的理念，堅持做自己想做的事情，最終取得了成功。他告訴我們要有自己的底線和原則，不要輕易改變，要堅持自己的方向和目標。在個人創業或職業發展中，很多時候會遇到困難和挫折，但只有堅持自己的原則和目標，才能最終取得成功。
綜上所述，阿里三板斧是馬云用于創業和個人發展的三大心得體會。"真正用心，讓用戶美好"、"真正創造價值，解決痛點"和"真正堅持，不折騰"是馬云的成功之路，并且也能夠為我們在創業和個人發展中提供指導。通過深入理解和運用阿里三板斧，我們可以更好地關注用戶需求，創造價值，堅持自己的理念，從而在個人創業或職業發展中取得更好的成果。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇十一
說實話，最近關于創業、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，本讀后感不局限與《鐵軍》這本書，更多是談談我的理想團隊觀。
1.團隊目標。
但現實中，80%的企業賺錢成了目標，主營業務和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導致運營雜亂無章，業務東張西擴，一團糟。創業，目標一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標才有方向，有方向才不會迷失。很多企業追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續認可才能形成實在的品牌價值。
對于鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。從直接導致衛哲引咎辭職的中供大范圍誠信事件來看，團隊運營實在風險太大，難怪馬化騰說天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業經理人的局限性，kpi導向，竭澤而漁。所以現在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業務健康指標體系。
2.價值觀。
其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”。價值觀為團隊提供了行事規則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠信，的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續發酵，導致問題不斷擴大，直到最后影響巨大。四世同堂讀后感價值觀越強調什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
再比如阿里的月餅事件，技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人愿意做業務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家帶口各種不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業績考核不完全靠地區的銷售業績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發掘出來的業績，最終管的是預期。如果這個地區再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也愿意拓荒。
3.團隊文化。
第三是團隊文化(企業文化)，目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標都是為公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業績打擂臺pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非常火，基本觀點就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權實現創意擇優來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇十二
這樣一支線下運營鐵軍是如何煉成的呢?從最近的一本新書《阿里鐵軍》中可以得到一些答案。
首先是重視價值觀。
阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴coo的關明生。關明生把員工分為五類，分別是:狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業績也沒有價值觀的員工，要淘汰;野狗是指業績好但沒有價值觀的明星，如果不能改變價值觀也要清除;沒有業績但價值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他提高業務水平;業績好價值觀也好的是明星，會得到更多的股票期權和機會;業績一般價值觀也一般的是牛，公司必須培養和提高他們。
鐵軍對價值觀的重視一度達到讓人驚訝的程度，僅僅一句“你價值觀不好”就足以辭退一名員工。鐵軍內有很多價值觀“高壓線”，一旦觸碰必須離開。比如虛假拜訪客戶記錄、虛假報銷、內部考試作弊、對客戶態度粗暴等。有一名阿里工號100多號的員工，因為虛假報銷了100多塊，內部實名舉報后被開除。鐵軍內還有團隊不準婚外情的不成文規定，一旦發現，誰職位高先開除誰。
價值觀要落地考核，時不時銷售們就會收到電話，要求背誦中供核心價值觀。
其次是分享文化。
銷售團隊最容易出現的情況就是，經驗豐富的老銷售壟斷了所有客戶資源，新人無從下手。阿里鐵軍建立了很好的分享文化。一方面是通過制度流程，通過客戶關系管理系統，把銷售線索平均分給銷售，通過過時回收，線索總數均等方式同時兼顧效率和公平，還有師徒制，徒弟簽單，師父收輔導費，通過這種方式，兼顧了新老銷售的利益，也使得新銷售能快速上手;另一方面，在團隊內建立分享機制，不少團隊每天晚上都會湊到一起分享，白天遇到什么類型的客戶，怎樣處理比較好。阿里的銷售之間，建立起了老幫新、上級幫下級的文化，經驗和資源分享成為常態。
比如，有一次幾位同事通過上門拜訪，搞定了幾個單子，這種到客戶中間，增加了客戶粘度，迅速拿到單子的方法，經驗迅速被推廣開來。
另外阿里非常重視培訓，在阿里，培訓新員工叫百年大計，培訓干部叫百年阿里，培訓客戶叫百年誠信，所有的中供銷售，都要先參加培訓才能上崗，培訓則由高管親自授課，重視程度可見一斑。
第三是輪崗調動文化。
阿里巴巴的內部輪崗是互聯網公司中的一絕。這種輪崗文化也是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里b2b公司coo的李旭暉說:“現在的大區經理都是從一線銷售走過來的。調動讓他們重新歸零，重新開發新市場，隨時整裝待發，一聲令下就出發。從上海調廣州，從廈門調青島，從寧波調深圳，頻繁調動，每次調動都牽涉到家屬和人脈關系，每個人都是兩三年調了五六個地方。調令下來的很倉促，反應時間有限，這些區域經理聽到調動，基本上一天之內搞定。他們接到調令的第一句話就是:什么時候出發?”
這種調動文化有三個好處，第一是有助于鑄就鐵軍軍紀嚴明執行力超強的文化，第二是有助于不同區域經驗的分享，第三是培養和鍛煉了更多的管理者。
第四是“review”文化。
鐵軍內部有很強的review(回顧、總結)文化。review本身是大多數公司都會做的，但是中供鐵軍的review特點鮮明。首先是丑話當先，強調要把問題講透，而且往往話說得很狠，比如一個主管在跟一名經理做review時，會說“你就是想成就你自己”這樣的狠話。其次是review不走過場，問題非常細，會從策略，團隊和結果三個方面一直問，團隊則從員工成長成就開心三個方面一直問，鐵軍內曾有過一次review做8個小時的記錄。
第五就是著名的體系。
阿里hr分職能型hr和業務型hr，阿里的是對業務型hr也就是人力資源的稱呼。設立初衷，是為了避免業務經理受短期業績壓力主導，忽略公司長期發展和價值觀。業務線關注短期目標，業績導向，關注長期目標、公司文化和人才培養。阿里對的要求是，上得廳堂下得廚房，能夠發現問題，從人力資源角度提出解決方案，又能夠關心伴隨業務同事成長。
由于這些特征，阿里鐵軍對人的琢磨很透。曾有一個阿里高管舉例說，如果地上有一灘水，一般的公司會馬上找人擦掉，做得再好一點是查出誰造成這攤水，然后罵一頓。日本公司會找出原因是什么，流程里有什么漏洞，然后修改流程確保不會再有水出現。中供的管理體系是，找出這個人，跟他聊天，然后發現他本身工作很好，但最近因為家里婆媳關系不好，導致上班時魂不守舍，主管再跟他聊如何處理婆媳關系。
第六及時超強的執行力和壓力傳遞。
推銷時，有被狗咬的，被不誠信客戶陷害的，被搶的，但大家都堅持了下來。
達不成業績目標，直接走人。
銷售線索池過時沒有更新，則直接回收分給其他人。
當月銷售的好壞決定了上個月的銷售提成比例，使得大家只能越來越好，一個單子吃到底是不可能的，在中供，有一句口號，叫今天最高的表現，是明天最低的要求，說的就是這個。
新續分開，也即新拓展銷售和老客戶續費分開，避免老銷售躺在功勞薄上。
業績pk，即不同區域銷售團隊約戰，pk銷售額。
通過殺雞喝血酒，扎紅頭繩，喝酒砸碗、報目標下軍令狀的方式，營造氛圍。第七是特色招聘。招聘苦大仇深的。招聘從農村來的，有賺錢欲望的，身強力壯的，稍微正能量一點的。而不是學歷第一，從而把真正饑餓的人招進來。說到這里，突然有種感覺，阿里中供鐵軍不就是真的像我黨的軍隊嘛。所采用的辦法，和我黨軍隊建設如出一轍。看來，真理在哪里都是不會過時的。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇十三
最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個經驗就是：公司一定要有一個核心的心臟機構，為整個機構組織源源不斷的輸血。做項目也是一樣，先要打造一個核心的盈利點，然后再以此為平臺，建立生態。
這些生態都不是自己去做，去打造的，而是因為這個心臟的功能，被吸引來，被自動加入的。這樣平臺生態的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干，而是依靠生態的力量，讓各自生態體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實際經營運營，這樣不會很累。
公司經營最后，一定要固定下來，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產，這樣才有對外展示的窗口，有真實的案例可以講。
首先，一個公司一定要有一個心臟業務，源源不斷的為自己的整體輸血續命。
就比如阿里的鐵軍，中國供應商業務，成為自己的心臟部門。一個項目也要先打造一個可以盈利的項目，一個持續為整個項目輸血的機構。
所謂核心競爭力，就是要有一個核心。也許隨著以后業務的增長擴張，會長出新的業態出來，但是以后這些后期起來的業務前期還是需要整個老大哥的輸血支持。當后來的小弟成長起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進行業務升級，進行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用。活成一種意義或者是概念。
其次，就是理順了一個公司組織的發展階段：
1、創業初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在競爭激烈的環境中，求生存，野蠻生長，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成長期，兒童期：就像小孩，兒童時代，走可愛，創新路線，年輕化、個性化，對個性的標榜，很富有活力。
3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態化路線，建立生態，穩重成熟，開放，多元，以大者姿態容納各種生態體的存在，多元生態化發展。
而與此對應的需要的能力，我總結為三個：
1、創業早期拼的是執行力。
2、創業穩定期拼的是管理力。
3、創業成熟期拼的是領導力。
一個組織的管理在每個階段對團隊的能力要求是不同的，要順應每個階段的發展，這就要求領導者對公司的發展節奏把握準確，踩準點，踏準節拍，不快不慢，不緊不松。這就非常考驗領導的智慧了。
第三、讓我對文化制度有進一步思考：
阿里在很多人眼里都是夢想驅動型公司，以創業的激情來激勵團隊成員，經常動不動都會上綱上線，對應到企業價值觀上面去。阿里的價值觀是客戶第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶創造價值，服務讓客戶滿意。
然后我開始對企業文化的思考和理解。企業文化到底是什么東西？真的能夠依靠意識的力量來管理一個組織嗎？在此之前，我思考過，公司要進行制度化，積淀知識資產，就像小孩做作業一樣進行積累一樣，讓自己的公司形成知識積累，對以后的新人，業務可以進行培訓。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復制，讓后面的人更搞不懂公司的業務和操作方法。
而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓新人，讓新人對公司文化進行認同。那么，我覺得，這種公司企業文化培訓，其實，最大的作用就是對公司，對自己的一個定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對自己的理解，加深與外界的邊界梳理。
企業文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目標，然后通過制度進行顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標語中，在辦公室環境中體驗出來。然后通過戰術、方法去實踐這個企業文化，就是執行。
從目標――制度――策略――方法的這樣的一個流程，來梳理自己的內在機制。
內在機制的建立就好比給一個人梳理血管管道的走向，讓各個器官連接起來，跑通起來。各個部門跑通了，血液順暢了，就自然會形成一種強大的力量。
第四、執行力與思考力的矛盾：
在書中，我們可以感受到，強大的軍事執行力和思考力的一種矛盾。團隊的執行力，領導說什么就去執行，哪怕前面的坑也跳進去，不去質疑領導的決策是否正確。而對于這一點，滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條：獨立思考。
執行力，強調的是集體主義，集體無意識，個人主義是不存在的。而要讓員工有獨立思考的能力，就必然會與集體產生沖突。軍事化的管理，必然是高效率的執行，而有獨立思考能力的員工，未必就適合這種企業文化氛圍。
強執行力下，是對命令的服從，對領導者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對，強執行力反而會造成巨大的錯誤。而思考力，必然會導致執行力的下降，動作不迅速。所以，這種矛盾非常考驗領導者的管理智慧，均衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要動態的應用。
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最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇十四
這本書對我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什么書，都是好書。對于程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認為程序猿缺一不可的是技術；其二，是邏輯思維。說得也沒錯，現代技術很先進，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。
在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題；打破了以往傳統的死的規定和死的經營模式，置之死地而后生。
對于風險管理和風險投資，沒有誰能保證萬無一失，正所謂“常在河邊走哪有不濕鞋”的道理一樣，險中求勝。要敢于拼搏，敢于冒險，敢于犧牲，敢于面對失敗。
以積極樂觀的心態，為下一次戰斗做好準備。
馬云說過：“一個創業者身上最優秀的素質，那就是永遠樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路才會走得長遠。”
有時候程序猿，在討論問題的時候避免不了發生這樣那樣的爭執。當然，我們也應該要保持一顆積極樂觀的心態，相信問題總有解決的時候，總會想出來解決問題的辦法。
有需求人人跨入的，那叫菜市場；有需求卻無人跨入的，那叫商機。眾所周知，市場是需要人操控的，而人既是生產者又是消費者，那么問題來了，怎么打開這個市場呢？就好比阿里當年，在國內無人問津，當時，有需求沒有市場，那么，好吧，自己打開市場默默地做？做好了，沒有人用，也不敢用。現在，互聯網發達了，基本上手機都有4g網絡、隨處可見wifi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這么方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場有無也占了一定比重。
還是拿阿里來說，當年馬云在最困難的時候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資；但馬云還是堅持，堅信哪怕只有一個人用了他的產品，就說明這個產品能幫助到那個人，就有它存在的價值和意義。
其實，每個人應該都有自己的信條，而且，必須得有。
活著，是為了什么？為什么而活？
很喜歡馬云的這段話，“我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還要堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管這樣還是那樣，男人的長相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要輕言放棄。”
當然，馬云說的話也不是絕對的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認的是學習。
最新阿里三板斧讀后感（實用15篇）篇十五
說實話，最近10年關于創業、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，更多是談談我的理想團隊觀。
首先是目標，組織目標（愿景/使命）是一個企業存在的基石，是團隊長期奮斗的目標。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，google的網羅世間一切信息，facebook的連接一切（騰訊現在也是社交和連接）。但現實中，80%的企業賺錢成了目標，主營業務和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導致運營雜亂無章，業務東張西擴，一團糟。創業，目標一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標才有方向，有方向才不會迷失。很多企業追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續認可才能形成實在的品牌價值。
對于鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業經理人的局限性，kpi導向，竭澤而漁。所以現在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業務健康指標體系。
其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”。價值觀為團隊提供了行事規則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠信，2011年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續發酵，導致問題不斷擴大，直到最后影響巨大。價值觀越強調什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人愿意做業務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家帶口各種不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業績考核不完全靠地區的'銷售業績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發掘出來的業績，最終管的是預期。如果這個地區再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也愿意拓荒。
第三是團隊文化（企業文化），目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標都是為公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業績打擂臺pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非常火，基本觀點就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權實現創意擇優來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
團隊文化不能跟企業價值觀等沖突，應該保障價值觀落地，更不能說一套做一套，誰都不傻。真戲假做到最后就容易變成皇帝的新衣，原來制定規則的人才是局中人、鏡中花。企業強調員工奮斗文化，奉獻精神，加班加點鼓足干勁，但如果員工兢兢業業加班到凌晨完成需求因為過程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然干掉了一個人，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業界氛圍里，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創新，鼓勵技術升級的背景下，就需要一定制度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對于犯錯更需要一定額外容忍度，不然就導致“多做多錯，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對于企業的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作為領導者，引領并激勵團隊前進，而不是做一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。如果一個“為善”作為企業核心價值觀之一的公司，整年主動開除員工的比例高達30%以上，整體員工流動率超過60%以上，我認為本身就說明這是一家“偽善”的公司。
現在確實簡單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權”的管理者，濫用職權，不真誠，很容易就把整個企業的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。
最后是工作方法論。團隊目標是方向，價值觀是行為準則，團隊文化是現實存在的約束或者加速器，工作方法論是執行方案。方法論的目標拿結果，okr目標管理體系里就是結合核心objective拿到關鍵結果keyresults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權謀術和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利于快速并且合情理的達到目標，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質結果是需要反思的。鐵軍書里提到一塊非常有價值的點是工作review，書里描述是review的非常細致并具有改進意義了，但現實中review工作不流于形式真的好難。
通過多年觀察實踐，個人還是比較尊崇可塑性比較強的工作方法。大多數人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作伙伴的過程，google等引入平級同事面試考核是否愿意合作，是否愿意跟候選一起吃飯等來衡量團隊文化契合度。
重點解釋并推薦下麥肯錫的mece方法，這是一套從結構到事實的解決問題方法。重點調研問題各個方面，窮盡所有，將問題分解為各不相同、互不重疊的子問題。然后確立目標，分析問題，確認要解決的程度和范圍，最后在可控范圍內解決問題。團隊中針對某個問題往往會公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許mece認知問題后，會有一個全局性、實質性的解決方案。
方法論只能幫助拿到結果，并沒有靈丹妙藥。實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持農村一線群眾的實地調研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創意，mvp最小可用化產品，結合豐田的精益生產思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結合mece，從分析到行動到拿到結果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、google的《重新定義團隊》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結果，只能保證我們團隊是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要歷經劫難，或許能達到彼岸。但是在這個成王敗寇的世界里whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。