讀后感是讀者在閱讀完一本書后對其內容、情感及觀點進行總結和反思的一種文學形式。以下是小編為大家整理的一些經典讀后感范文，希望能給大家帶來一些啟發和幫助。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇一
第一條合伙人會議是本所的最高權利機關，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執行。
第二條合伙人會議對本所的重大事務(指增、減合伙人，律師事務所的解散、與其他律師事務所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認為應當由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務及一次性開支在三千元以下不含本數的項目開支由主任會議決定，其他事務由律師事務所主任、副主任在各自的職權范圍內行使管理權。
第三條合伙人會議的表決實行少數服從多數的原則。前條列舉的重大事務以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數通過為有效，少數合伙人的'不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。
第四條合伙人會議由律師事務所主任負責召集主持。
第六條會議召集人的職責是：負責接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發全體合伙人。
第七條合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設贊成票和反對票，投棄權票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應當記入會議記錄，由投票人事后補充簽名。
第八條合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。
第九條對已生效的合伙人會議決議進行修改程序適用本規則。
附：合伙人會議決議樣式：
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇二
我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業和企業家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業，還有許多服務于企業上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業機構，便是我日常工作的重要內容。
10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了20__年集團重組上市、20__年收購德國上市公司kuka機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創業，到當下成為深市市值第一大民營企業的發展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內部激勵的做法。
他說：“美的的轉型升級始于20__年，20__年重組上市之后，公司開始不斷創新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計劃(針對骨干員工)、全球合伙人和事業合伙人持股計劃(針對總裁副總裁等核心團隊)、限制性股票激勵計劃(針對部門負責人等管理人員)三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業利益風險的全面綁定。到20__年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從20__年的50億倍增到200億。收購kuka之后，公司外籍技術人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇。”
合伙人制度的創新實施，對企業留住骨干人才、穩定核心團隊、激發內生動力、推動轉型升級功不可沒。
無獨有偶，我國某全球領先的ict(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商企業亦是如此，企業的員工持股計劃也由來已久，隨著企業的發展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計劃演進為tup(timeunitplan)激勵計劃，以契合當下企業發展戰略，鼓勵保持奮斗文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業家盡早引入合伙人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩定。
作為現代企業制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個人收益、成長與企業發展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質都是為了打造個人與公司收益一致、風險一致、目標一致、價值觀一致的事業共同體。隨著現代科技的發展，尤其是互聯網的興起，新技術、新產業、新模式、新業態不斷涌現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經無法滿足企業招攬優秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏的事業合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發出人的潛能和創造力，正成為企業競爭勝出的關鍵一環。
人才是第一資源，創新是第一動力。于企業如此，于城市亦如此。
青島有著優良的產業和企業基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業創業。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包容的社會氛圍，我們更需要大量優秀的企業、機構和社會組織作為載體，來承載人才就業，支持其成長發展，推動其價值實現。
王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人。”這里的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創新的內部治理機制激活這里的每一個企業，激發其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優秀的“青島合伙人”。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇三
前些年大家談的是職業經理人，而今天談的是合伙人。
這兩個概念其實最早都是西方概念。“職業經理人”是大工業時代的產物，跟傳統制造業緊密相關，后來推及到其他領域，而“合伙人”最早產生于服務性的行業，包括律師、會計師、金融分析師等。
今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動互聯網創業的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術和思維的更新迭代非常快，企業的學習成長速度也非常快，這就要求一個企業要找到合伙人，來共同抵御風險，承擔責任，互相彌補不足，齊心協力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業在不斷滋生，每天北京新產生的創業企業就有五六百家之多。在這樣的狀態里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學習周期變得非常短，要快速地成長。”
而這時候，傳統的職業經理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區別時說，一個經理人的職責是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業經理人可以共創、共享，但你沒法在企業遇到巨大風險時，他能跟你一起共同承擔。職業經理人是企業專業分工的代名詞，他會秉承專業主義的原則，只去做好自己份內的事就可以了，不用去關心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業未來不確定性和適應不確定性帶來的挑戰。
創業公司需要什么樣的合伙人?
今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯網金融行業創業的朋友，現在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經驗的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。
那么問題來了：創業公司究竟需要什么樣的合伙人呢?
鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非常互補的，一個有互聯網公司產品的經驗，一個有戰略方面的經驗，一個有市場運作方面的經驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠大理想，所以經過一段時間的調試，在一個波動的區間里彼此適應對方，最后進入融合的佳境。
這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創業公司不能找同質化的合伙人，而應該找基因不同、知識不同、經驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認為，現在創始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創始人應該接觸到足夠寬的人群，以形成足夠寬的眼界和視角，并從中找到合適的合伙人。“有的(合伙人)是同學、親戚、老鄉，有的根本就不認識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的。”
創業公司拿什么留住合伙人?
這種金光當然是夢想，是為夢想而創造的那種激情。
拿什么留住合伙人?當然是為他打造平臺，給他發展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當個副總裁、高級副總裁、執行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽。”
鮑艾樂也分享了3w集團的經驗。她說3w是融合了創業咖啡館、孵化器、創業基金、品牌推廣、人才招聘等業務于一體的完整體系。每塊業務都有負責人在做，這是一條明線。暗線是所有業務都打通了，彼此聯系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權，給了他們每個人一個自由發展的平臺，合伙人自然就很有干勁。
這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領域，這一制度使小米的發展極高，在五年內變成一家市值數百億的互聯網公司。
這正如毛大慶所言：“好的創業公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統企業的問題。”
所以說，創業公司只有留住優秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發展的平臺，這才是商業文化的“活水”。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇四
這本書是在去泰國旅游時在機場買的，正值公司薪酬制度改革時機，合伙人制度也是我一直想要去實踐的一個方向，看這本書也是想要解答心中的很多疑率慮。不過看完后有點失望，拼湊的一本書，不過很多舉例也讓我看到背后的規則：通過恰當的合伙經營，可以謀求創造價值的最大化。合則兩利，斗則兩害，向利而生，合伙經營。合伙人在共同利益上是一致的，在經營公司的使命、價值觀上是一致的，在能力和信念上是靠得住的，股東之間是徹底信任的，這樣的合伙才會保持長期健康發展，才能從根本上確保所有股東的利益。
書中舉得第一個例證：雷士照明吳長江始于信任、毀于信任。在吳多次股東合作、資方引入的經歷中，從未與股東之間建立穩定可控的信任關系。一些憑借義氣和利益關系來幫助他回歸雷士照明的朋友和投資人，也在看透反復的斗爭后，選擇不再支持他，離他而去。最后吳長江結局悲催，毀在信任，毀在性格。與吳長江反面例證就是京東劉強東，一本細賬取得投資人信任：投資人在做盡職調查時，發現京東沒有專職會計，但給出的流水賬，各項記錄各項數據都一一對，絲毫不差。就這樣，投資人長期跟投京東，還不如說是看好劉強東。
以上兩個正反例證說明：信任無價、信任有限、不要無限消磨信賴。
書中有一個值得一讀的.一個例證：共享單車行業的資本操控【摩拜與ofo小黃車】下各類合伙人的不同選擇。摩拜單車胡瑋煒選擇套利出局是因為創辦初期并不是她個人的投入，創意、融資、研發、運營、推廣等關鍵布局，跟她沒有直接聯系，她唯一需要操心的是組建班底推動事業。他的存在只是強勢投資人的代言人，是團隊的黏合劑，是摩拜的形象大使。為團隊傾注的心血還不足以對抗資本的暴力和誘惑。最后市場與資本雙重壓力下選擇賣身美團投降出局。
同是共享單車的ofo則要強勢的多，創業初期全身投入的戴威恃強好斗，戰斗力十足，面對滴滴等投資人不僅想要投資還有控制ofo的目的，不惜與股東鬧翻，也要把滴滴插手核心事務、空降過來的三個高管趕走。最后只選擇與純投資的資本合作，牢牢控制公司決策權，最后將ofo發展為行業內融資金額第一、投放量和用戶第一的第一大共享單車品牌。
創立原因不同、性格不同、追求不同、領導風格不同、使得守弱的胡瑋煒選擇了投降，恃強的戴威選擇了戰斗。
合伙人制度是公司發展的必走之路，理清公司架構和發展方向將是這項制度的基礎。繼續學習才能更好實施。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇五
事實上，梁、丁的退出，可能在20__年第一批全球合伙人公布時就已經埋下了伏筆。當時，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說能成為企業家的人一輩子都能處在企業家狀態。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因。”“如果你不在這個狀態了，你就得考慮是否退出了。……”
20__年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合伙人模式。“這一模式并不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅動，能夠自己閉環，利用復星的資源千方百計推進業務，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力。”
郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有abc角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80后、85后年輕人的培養，我們要形成層級結構。這幾個方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產業深度、產業投資、產業培養、技術高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。
汪群斌：隨著復星進一步發展，這幾年來加強了團隊建設，很重要一個舉措就是發展合伙人模式，而我的主要任務就是怎么樣讓這些合伙人能夠發揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發展的責任。整體上，每一塊領域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合伙人，同時形成整個復星的合伙人架構。
徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關注以下幾個點：一個是關注每個個體的意愿，強調自我驅動。第二，在復星這樣一個平臺發展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經驗會遇到瓶頸，因為發展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發揮出來?就是學習，每天學習，保持學習的狀態。第三，心態。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨大，這樣在我們生態里也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵。
郭廣昌告訴21世紀經濟報道，目前復星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續保持有進有出的開放式結構，目的就是為了“給年輕人更多機會”。
《21世紀》：說到全球合伙人機制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進出標準?
郭廣昌：進入角度，一方面要自我驅動，要有企業家精神，在復星承擔著比較重要的發展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發生轉移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，并不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復星的業績不符、價值觀不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個人承擔5-10億年利潤。
《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標?
汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現金流，包括市值。因為做企業嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結果。重要的還是我們反復強調的你能不能為社會、為市場、為客戶創造一些獨特的價值、獨特的產品。
我們還有一個理念。現在市場變化太快，要讓企業團隊的員工處于一種創業狀態。這種創業狀態就像球場上運動員，要么在場上能夠踢球，要么徹底休息。
新任執行董事兼首席執行官汪群斌。
《21世紀》：就是沒有一個模糊邊界?大家只能選擇要么在場、要么離場?
汪群斌：大家都相互認同這樣一個要求。雖然梁同學病了，大家都不舍，但是大家也是認同這樣一種文化價值觀和創業狀態，會作出一些比較正確的共識決策。
這么多年復星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業家狀態、創業者狀態，第二，這么多年在投資上，我們學習巴菲特，但是團隊建設上從來沒有說要學習巴菲特，而是更多要學習被迭代過的公司，包括高盛、ge等這些非常優秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學、丁同學這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣一種準備的。實際上不是一年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。
《21世紀》：是指團隊更新的能力很強?
汪群斌：更新能力很強。復星要成為百年復星。現在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經有200多年。我們希望打造這樣的企業。打造這樣的企業就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設。
執行董事兼聯席總裁徐曉亮。
《21世紀》：全球合伙人未來有多少人?
徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合伙人機制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個產業板塊的合伙人，另外還有來自不同的創業平臺，以及各被投企業的合伙人。
郭廣昌：我們肯定會控制人數增長，不會太快。
《21世紀》：全球合伙人本身是否只是一個激勵機制，主要意味著股權的激勵?
汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。
執行董事兼高級副總裁康嵐。
康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價值觀要一致，這才能合伙，而且能力要相當，大家共同創造價值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現一個夢想。
執行董事兼高級副總裁龔平。
龔平：我可以現身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時候，第一個想到的不是股權激勵。第一個是這么多年在文化價值觀軌道上共同成長的認同感。第二個，更多的是一種責任擔當。成為合伙人之后，互相補位，站的高度不一樣。可能我原來只管地產，現在成了全球合伙人，就會站在合伙人的高度關注全集團的協作。組織大了以后，如何在已經閉的環產生合力，互相補位，就是站在對方角度想業務，真正站在集團利益最大化角度去考慮問題。
汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險ceo成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發展得很好，還很關注我們在葡萄牙新的發展，比如今年年初成功投資的bcp(葡萄牙商業銀行)，這個項目發動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇六
一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那么幾個需求：
1、學習的機會。
有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。
2、現金的回報。
3、晉升空間。
在一家企業干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!
4、未來愿景。
企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪里，你企業的愿景、使命、價值觀!
二、影響員工去留的企業因素：
1、沒打造好企業文化;。
2、老板錢給少了;。
3、員工工作沒希望，沒動力;。
為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業：
(1)把每個崗位干好工作的標準不明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;。
2、中企業：
(1)把每個崗位干好工作的標準比較明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;。
3、大企業：
(1)把每個崗位的工作干好的標準非常明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確;。
四、改進方式。
真正高明的老板是能夠讓企業自動運轉，輕松經營。這樣，老板才能騰出更多時間去規劃企業的發展。
1、把每個崗位工作標準明確;。
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確;。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇七
第一條內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：
1)實現本士咨詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
3)確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營。
1)遁序漸進原則;。
2)公開、公平、公正原則;。
3)收益與風險共擔，收益延期支付原則;。
4)能力配比，增量激勵的原則;。
第三條本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質。
第四條xx集團以為推進中國連鎖企業發展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《xx集團發展戰略及五年規劃》。
第五條深圳xx咨詢公司是xx集團總部核心業務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合伙人計劃是與xx咨詢事業計劃匹配的'長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《xx咨詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。
2.2員工職業發展規劃。
第六條咨詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現xx規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發展，如下表，詳規參見《xx員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。
第七條針對咨詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在xx“飛速發展、暢享成長，共創未來”。
2.3內部合伙人股權基本結構與配比。
第八條為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年xx顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：
1)按協議出資;。
2)參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;。
3)按本制度第八條出讓預留股份;。
4)公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;。
第十條內部合伙人指認同xx文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。
第3章。
3.1內部合伙人的資格條件內部合伙人吸納與股權激勵。
第十一條內部合伙人的基本資格條件如下：
1)在公司工作半年以上。
2)職級t3級以上，并符合崗位任職資格條件。
3)業務能力強，考核優秀。
4)有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例。
第十二條合伙人品質要求：合伙人需要xx共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創業欲望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合伙人協商一致同意的。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇八
合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合伙人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產生，由于海上貿易而流行。資本家不愿意冒險出海或者不具備航海技術，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建筑師事務所和咨詢公司等，都采用了長達百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經被運用到各行各業，也產生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業都采用了合伙人制度，為企業發展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業法》，描述的更多是企業控制權和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進一步探討。
類型一為合伙人分級模式。即在企業內部，根據業務領域或者根據市場區域或者根據分管部門規模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業務領域或者部門，對其分管業績負責;高級合伙人則對公司整體的業務發展和企業經營管理負責。合伙人分級模式更適用于傳統知識密集型行業。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業，或者對風險承擔有更高要求的行業，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經營管理決策權;有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經營管理不產生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯網公司這樣的行業。互聯網企業組織扁平化程度高，產品多元化程度高，這一點和傳統知識密集型企業有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯網企業又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯網企業如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。
類型四為事業合伙人模式。事業合伙模式的特點是將共同經營目標從公司層面下移到事業層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業可以是一個新業務也可以是一個新開發的市場區域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產行業，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內勘察設計行業需要考慮更多的是合伙人分級模式。當然，對于有些勘察設計企業，也可以采用混合類型，例如可以將事業合伙人模式作為合伙人制度的補充。
合伙人制度的內涵是建立“共創、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創”，即需要通過合伙人制度激發優秀人才的工作熱情，將幾個企業高管的奮斗轉變為合伙人團隊的奮斗。所謂“共擔”，即合伙人團隊需要共同承擔企業經營的挑戰，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業經營形勢出現問題時，合伙人收益的兌現應該在員工工資、獎金兌現之后。所謂“共享”，即企業成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業的業績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。
合伙人制度的設計需要重點考慮三個方面內容。
一是合伙人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業更適合于合伙人分級模式，即根據企業的人才激勵和發展需要，對于優秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合伙人的數量方面，沒有明確的標準，傳統知識密集型企業可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規模較大的勘察設計企業，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區別。準合伙人為優秀骨干員工，是企業未來的接班人，主要以業績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權。合伙人和高級合伙人包括公司業務領域負責人、部門負責人和核心專業技術骨干，可以采用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經營管理方面的責權利也應有所區別。在責任方面，主要基于企業組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權利如下圖所示。
在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結構決策機制，在合伙人的產生、評價以及公司重大的經營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經營管理的高效運行，合伙人制度可以規定將涉及大部分公司經營管理的決策授權給管理合伙人進行。
在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設置股權或分紅權鎖定及業績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。
在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務業績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執業資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業績的合伙人團隊不能充分發揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。
在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。
相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。
三是合伙人的激勵和考核機制設計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創、共擔、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業績獎金和分紅。但是，對于不同發展階段的企業以及不同級別的合伙人三者的比例結構應該有所不同。例如，對于成長期的中小規模企業而言，業績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規模;而對于處于成熟期的規模較大的企業而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業務;而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業整體業績。
當前，很多管理學家都提出“企業雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經到來”。面臨著人力資本時代對企業人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設計企業而言，合伙人制度或許是個選擇。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇九
我發現國際著名的設計公司與我們的區別有三個：
第一：公司里孩子少老頭多，是個優秀設計師的黃金年齡是35到45歲，因為這時候他們已經擁有了很好的收入，他們懂得生活，懂得奢侈。這不是我說的是五角的合伙人說的，他說：能夠消費得起設計的人才佩當設計師。(藍注：對)。
第二：著名設計師都成長于著名公司，他們在那里可以工作十幾年或幾十年。(藍注：這可不是都吧。)。
第三：著名的設計公司都非常優雅，都像是美麗的博物館。(藍注：讓自己在美好輕松的環境下舒適的工作，是每個人的向往。昨日讀書，講到宋徽宗，藝術家為政者的三大毛病，一、愛聽奉承話、二、愛追求侈奢美麗、三忘了，趙佶用蔡京這權臣，蔡京本身是一個大書法家，書畫同源，趙佶與他惺惺相惜，可以理解。所以當政者明智的話，找的人一定要互補，不能與自己相同)。
我決定我要以國際著名設計公司為榜樣，但是首先我要留住我的合作伙伴，讓他們相信我，相信我能讓大家過上好日子，30歲以后我們不改行，我們做一輩子設計師，當時尚的老頭，當能夠消費得起設計的人。
這就是我要改革的前因，當時早晨設計百分之百屬于我一個人，今天早晨設計百分之百不屬于我一個人。
我能夠選擇今天的生活方式是我的運氣，首先因為我幸運地認識了很多人，這些人都是精英，他們大部分是我的客戶以及客戶的朋友，我有一個優點倒是真的，就是我總是能和我的客戶交上朋友，(藍注：能成為真正友誼層面的朋友，不是利益層面的朋友，是我的向往，但是真是好難得，很難超脫，而且有些事情是難以分的清楚的，魏來這么說，也不一定真能做到，能成為朋友，也是要有時間、恰當的地點、恰當的角色，當思想共鳴、有共同語言時，開心共享，才會發生，和精英交朋友，只有自已也半斤八兩，或者臉皮極厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜總會朋友，是真正友誼層面的朋友。
我們發展成這樣的模式，與我的一些客戶有千絲萬縷的聯系，第一個人是何杰，他是著名的做企業并購的律師，我們都為遠洋地產服務，他負責地產上市的工作，我負責上市形象的準備，于是我們認識了。他很喜歡我，請我為他們公司設計一些東西。我就有機會向他請教，因為他是企業架構的專家，我把我的情況跟他一說，他就說合伙制，只有這個行得通，因為你們是腦力勞動，公司資產負債表幾乎等于零，你們的工作和律師一模一樣，律師事務所可以做到一千人，你們也能，但上不了市，你們就合伙制吧。(藍注：要緊的是愛學習，認識人)。
那時候我根本不懂什么是合伙制，何律師說見過美國的議會吧，我說見過，他說就是那樣。我說那公司聽誰的，他說大家呀?少數服從多數，但是創始人會有一些特權，比如創始人一票頂三票。我說：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他說：這種公司本來就不是你的，企業核心價值就是人才，人家一走什么都帶走了，你什么也沒有。
這就是我對合伙制最初的理解，可以說我是拒絕的，非常的抵觸。股份制不行嗎?假裝大方地給點所謂的干股，不就等于空頭支票嗎?對于老板來說，不疼不癢的。于是我開始學習和研究這個行業，于是我發現，創意產業與傳統產業有著本質的不同。傳統產業的最重要的生產資料是資本，你當老板的理由非常簡單：我有本錢。廠房是我租的，機器是我買的，所以我是老板，在這里干活的員工想自己當老板可不容易，即使你學會了技術、學會了管理、學會了市場也沒有用，因為你沒有本錢。所以公司法最核心的東西就是保障本錢(資本)的安全。
別聽那些老板騙你說給你股份的鬼話，要是真給你就讓他把你的名字和所持股份比例寫在營業執照上，于是謊言不攻自破。因為只要你擁有了一個企業的股份，你就享有了分紅的權利，你就可以不用來上班了，年底帶著會計找他分紅來就行了，這是法律規定的。創意產業最害怕的就是這種“死人吃活人”，股東一多企業就承受不了了，肯定會倒閉。經過學習我找到何律師說看來只有一條路，同桌吃飯各自掏錢，aa制?這就是合伙制。他說：“你很聰明。”(藍注：同桌吃飯,各自掏錢，就是合伙制，這比喻有意思。)。
在這個期間，我又跟王中磊請教，那時候我為華誼兄弟做設計，他經常來我們公司。我發牢騷說設計師太有個性，真難管理呀。他笑著說：導演難管理還是演員難管理?還是設計師難管理?我當然知道前兩個更加復雜，于是跪拜請教。
他說：關鍵在于你們這些開設計公司的人，都是自私和狹隘的人，你們剝奪了設計師的署名權，名譽權，設計師給這你們工作得不到榮譽，得不到成就感，當然不開心，人不是完全為了錢。你看看你們設計行業，著名的設計師都是老板?可是當了老板之后的設計師哪里還有創造力?你們的創造力不都是那些普通的設計師嗎?你們干嘛剝奪他們成為著名設計師的權利，你們應該幫助他們成為著名設計師呀!(藍注：王中磊說的真好，我得多看點他的訪談和視頻，還有，得讓藍藍設計的設計師有署名權，幫助他們成為著名設計師。當了老板之后的設計師往往沒有時間去做設計，創造力開始下降，人的精力有限，看來這道理人家早就懂了，這一定也有解決的辦法，看人家喬布斯)。
“可是他們出了名，離開我怎么辦?”
“那是天經地義的，誰又不是誰的奴隸!不這么做人家會更快地離開你。”(藍注：對啊，沒有任何人能阻礙別人的發展，只有成就人，不可以阻礙同事的發展，只有建立了好的平臺和機制，才能大家發展。自私和陜隘是企業發展的敵人。)。
所以，平心而論，早晨設計的體制改革并不難，但是改了三年都是我內心的掙扎，把我的企業真正的分給我的伙伴，它的目的就是依賴人才，保護人才，留住人才。(藍注：明白道理容易，實施難，難道魏來的合作人感受不到他的掙扎嗎?不可能，所以，現在他的第一批合作人走了一半，比起馬云的16將一二十年還留著，復星也是如此，還是要有大胸懷)它的做法就是讓一個有志于設計行業的青年，用5到10年的時間成為中國著名設計師，讓設計成為他可以終身依賴的職業，讓我們的合伙人成為上流社會的成員。
我想讓早晨設計成為中國的華誼兄弟，十年以后，你上網尋找中國著名設計師，假如有50個人，25個來自早晨設計，那25個是其他公司的老板。哈哈，如果真是那樣，我就成功了!這就像王中磊不是一個演員，也不是一個導演，但不耽誤他在那個行業的作為。(藍注：看王利芬訪談王中磊，最多的時候，王有一萬多群眾演員，管得人最多，王笑說：當多少人的老板，就得給多少人發工資。王是個運營管理的生意人)。
簡單來說，合伙制是商業行為里最原始的合作形式，但是至今還是很多行業必行的方式，比如律師事務所、基金管理公司、建筑師事務所、會計師事務所等等……它的生存和維系不靠合同，而依賴公平的分配制度、民主的決策模式以及合伙人之間的友誼。(藍注：這些都可以專門了解一下。)。
合伙制就是議會制，它的股份是不可以帶走的，當你離開了這個團隊你只能帶走大家的祝福。也就是說15年之后，當我退休的時候，早晨設計除了發給我一個終身榮譽員工的獎狀之外，它就再也不屬于我了，原來屬于我的股份會被重新平分。(藍注：其實這種形式未必被人接受，還是按工作時間分錢的模式，沒有一勞永逸分紅模式。偉大是熬出來的，必須有人犧牲。連巴菲特、蓋羨、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨額利益、股份幾年后才決定捐出，正常人在年紀輕輕時愿意放棄應有的，很難。或者在任時已賺夠了名聲和錢，這種還是會造成急功近利的行動吧)。
這就是上個星期我們合伙人會議還說的事，我們一定要盡快完善我們的各種決策制度的民主化，等到我們這些創始人退休的時候，交給繼任的年輕人一個漂亮的早晨。如果真是那樣，我們這六個人就為中國設計行業創造了一間偉大的公司。
我之所以能走到今天，是因為我創業的時候就已經厭倦了那種低檔設計師的生活。我今天鄭重的告訴大家，我早就不是一個設計師了，我20__年以后就很少設計過什么，那些作品都是我的合伙人和早晨設計的設計師的杰作，你們可以不喜歡我，詆毀我，但你們不要詆毀他們，他們是中國當代最杰出的設計師。你問我是誰?我是中國當代最杰出的設計企業家。(藍注：包益民，也是如此。設計到一定程度，會發現設計是很小的，企業運營中不重要的一部分，決定企業生死的另有其它，往往會向企業家轉。白馬韓子定，亦如此。)。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇十
“亞布力中國企業家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發表了關于萬科事業合伙人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要。
一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上創新可能是更根本的。
我非常認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發現有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰，在全球互聯網時代發現，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法。
對于這樣的變化，萬科在這三個認識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創業期提出“人才是資本”，強調“廣招優秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創業的過程。只要是優秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。”
第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業經理人制度”
依靠職業經理能力把企業經營好，來創造價值。做到20__年，萬科歷史上出現第一次的小問題，出現在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創造價值是我們的天職，對于職業經理人來說，創造價值是我們的使命。那創造什么價值就成為了要探討的問題。創造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內容里面引入這一點。那一年我們全面攤薄凈資產收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優秀的管理團隊，創造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創造價值上是不應該稱為優秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結合在一塊。我們創造真實價值部分，分享真實創造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關系，賺好錢，賺增值價值就夠了。可是真的夠了嗎?職業經理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現了矛盾，這是我們內部的挑戰。
第三階段：職業經理人跟股東訴求出現矛盾后，提出“事業合伙人階段”
外部的挑戰包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業經理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業經理人基本上是包贏不包輸，贏了是創造出來大家分享，但是輸了跟我沒關系，最多我拍屁股走人就是了。所以內部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現了矛盾。經過中國職業經理人20年的發展，受到了一些質疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質疑。我們去了很多地方。我去各個互聯網公司，也去了海爾這樣的傳統公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發現他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業合伙人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合伙人。
三、新時期萬科“事業合伙人”的3個做法。
從職業經理人到事業合伙人之間多了一樣東西，如果說職業經理是共創和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業合伙人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果;如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創、共享發展為共創、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃。
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變為職業經理人和事業合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮。現在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設計師都有個成就欲望，有能力請最好的設計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發現實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹的，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關系，我揭發被人發現了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業合伙人的跟投制度是我們的第二個創新。
第三個層面：執行層的“事件”合伙人。
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構成目前我們事業合伙人的三個做法。
新領域——探索供應商層面的合伙人機制。
當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發現，會影響你整個股票的表現，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。
我在想，中國的企業經過30多年的發展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇十一
x公司，成立于20xx年x月，由五個創始股東構成，股份占比分別是63%、20%、7%、5%和5%。注冊資金為1000萬元，有xxx名員工。為了留住品牌總監、技術總監等核心員工，制訂了合伙人計劃方案，方案大致思路如下。
本方案的“合伙人”是指由公司內部員工直接或者以合伙企業的有限合伙人(lp)和信托基金的基金投資者身份間接認購本公司或者下屬子公司、合伙企業的股票、股權或份額，參與經營、按股份或份額享受紅利分配的新型合作形式。
1.在本公司服務滿3年。
2.專業性強、核心員工、不可替代性強。
3.高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景與價值觀而竭盡全力。
4.公司股東會授權董事會負責本合伙人計劃的實施，成為本公司合伙人資格須董事會成員超過80%同意。
1.公司拿出10%股份，即100萬股成立合伙企業f，股份來源為大股東a稀釋5%、二股東b稀釋3%、三股東c稀釋1%;剩余股東d和e各稀釋0.5%，同時辦理工商變更。現在公司的股權架構如下表所示。
x公司股權架構略。
2.以1元/股的價格計算合伙金總額為100萬，公司把其分成200份，5000元/份。合伙人最低申購份數為10份，以5的倍數為基數。
3.合伙人的資格類同于“身股”，合伙人在職期間享有，不得轉讓與繼承。
x公司合伙人出資及考核方案略。
按凈利潤的40%分紅，合伙人分紅總額=凈利潤×40%×10%。假如20xx年公司的凈利潤低于700萬元和20xx低于800萬時，公司董事會將有權終止合伙人計劃方案的實施。
20xx年公司凈利潤為845萬，20xx年預計1200萬，增幅為29.58%。
因此，品牌總監分錢=1200萬×40%×10%×(30÷200)=7.2萬，年投資回報率(roi)為48%，也就是說品牌總監2年就收回合伙金了。
如果20xx—20xx年合伙人roi低于48%，公司補齊差額部分，這就是兜底條款。假如20xx年品牌總監合伙人投資回報率為32%，那么公司補足16%，即公司補差=7.2×16%÷48%=2.4(萬元)。
1.分紅及分息權：有權依照本計劃的相關規定獲得公司凈利潤的分紅權；獲得利息的權利，即合伙金按銀行年定期存款利息的`2倍核算。
2.查閱公司財務賬簿權：定期了解公司的經營情況，避免股東惡意壓低或隱藏利潤。
3.合伙金回購的請求權：合伙人計劃實施滿2年后，合伙人可享受此權利。
4.申訴權：在合法權益受到侵犯時，合伙人有權向公司董事會或控股股東申訴。
5.出資的義務：合伙人有按期繳納合伙金的義務。
6.遵章守紀義務：認真遵守公司各項規章制度，保守公司的商業秘密。
7.保密的義務：合伙人不得將本計劃書及相關協議泄露給任何人；
8.競業限制的義務：合伙人不得在與公司存在競爭關系的其他任何單位工作、兼職或直接(間接)持有其股份。
9.納稅的義務：承擔因分紅所產生的納稅義務。
1.自愿退出：因合伙人個人原因退出，合伙金全額退還，10個工作日內辦妥。
2.離職退出：合伙人工作交接完畢后，公司在5個工作日內退還50%合伙金，6個月后退還剩余50%。
3.違紀退出：合伙人違反公司的規章制度，包括挪用公款、貪污受賄，或嚴重損害公司利益的行為，合伙金按60%退還；如對公司造成重大損失的，公司保留要求合伙人賠償損失，且用合伙金扣抵損失的權利。
4.考核退出：連續兩年得分在80分以下。
合伙人在勞動合同存續期間內，同時滿足下列的條件，合伙人原投資的合伙金自動轉成公司注冊股份，合伙人成為公司的注冊股東：
1.自公司實施合伙人計劃后滿2年后，即合伙人的分紅(錢)大于或等于當初投入的合伙金本金時。
2.公司董事會成員超過80%同意。
3.合伙人個人考核得分在90分以上。
4.本人自愿，并填寫《合伙人轉股東協議書》。
1.公司董事會可以修改本方案或對未盡事項進行補充；補充、修改的內容與本方案相沖突的，以補充、修改后的內容為準。
2.附件1《合伙人出資協議書》、附件2《自愿參加合伙人計劃的申請書》、附件3《合伙人計劃終止的協議書》和附件4《關于終止xx有限公司合伙人計劃的申請書》四份文件，是本方案不可分割的組成部分。
3.本方案一式兩份，合伙人和公司董事會各執一份。
4.本方案經合伙人簽字、公司蓋章后生效。
5.本方案自20xx年xx月xx日起執行。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇十二
事業合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發展機制、一種管理機制、一種分享機制，說發展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大;說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度;說是分享機制，是因為我們希望通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
事業合伙人機制有四個最顯著的特點。
第一，我們要掌握自己的命運。我們要設計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。
第二，我們要形成背靠背的信任。首先是架構扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是一個整體的團隊。過去我們的做法是如果對一個人負責一件事情不放心的話，就會設兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現你死我活的斗爭，就會設第三個人來制衡。這樣的結果是公司管理更穩定了，但公司可能變得滯緩復雜了。再次是信任，我們經常會出現因為項目沒做好而彼此埋怨的'情形，我們需要一個真正的“我中有你，你中有我”的機制，來形成背靠背的信任。
萬科現在最適合做平臺式架構，萬科的文化能夠容納眾多優秀人才來施展他們的才華。
第四，我們來分享我們的成就。做大事業的目的之一當然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養出200個億萬富翁。我們只需要做一件事情，即提升運營效率，就能實現培養200個億萬富翁的夢想。
總之，事業合伙人有四個特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業、分享成就。
我們具體做法有兩個：第一，傳統業務層面的跟投制度。這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結算這一全流程的所有行為。所有真正能提升運營效率的做法，將會很快被運用和完善。對于新業務，我們則將采用新的機制，并以完全市場化的手段來解決。
第二，股票機制。集團層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約200人的ep(經濟利潤)獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪里走。作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還應愿意把位置讓給更有能力的人去創造更大的價值，因為這個機制能讓我們分享這一價值，這個機制能保證我們團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇十三
我們經常受大公司委托尋找有經驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫uber尋找中國區的ceo。uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克（traviskalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合伙人，來負責中國區的事業。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。
我的答案是，盡管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。
有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。
找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業經理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。
相對于在公司管理和所有權上并不重度參與的職業經理人而言，我認為，合伙人通常具有兩大優勢。首先，合伙人與公司共擔風險，他們對于欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。
其次，合伙人的長期表現更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關系更加可預測、可持續，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。
還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，（那些優秀的員工）會離開，開始自己創業。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。
回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目并沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。
我曾經為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當時正準備從本地區擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。
在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。
這就是我為什么認為應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。
我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。
一些創始人認為，把他們手中的“派”（期權）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的`全部價值仍然是在不斷增加的。
麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領先的管理咨詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5—6個咨詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業的ceo。我認為，這其中的一個原因就在于他們的這種。
架構的核心在于自我激勵、彼此協作的合伙人精神，這并不完全與制度相關，關鍵在于如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。
亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯（jeffbezos）并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評和晉升都非常嚴格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。
但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3g資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現在他們經營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特（warrenbuffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合伙人，或許他也有可能更加成功。
在中國市場上人才爭奪的惡戰中，也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯網公司早已非常積極地引入，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使在本地獲得非常大的成功。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇十四
合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!
虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。
很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。
核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......
合伙人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。
它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。
員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。
進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。
合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。
合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。
包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。
合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合伙人組織里面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性!
合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
員工如何退出呢?
一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機制。
合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇十五
第一條四川xx發展股份有限公司（以下簡稱“xx發展”、“公司”）根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規及《公司章程》制定了《四川xx發展股份有限公司“藍色共享”員工事業合伙人管理辦法（試行）》（以下簡稱“本辦法”）。
第二條為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發公司管理層員工的主人翁意識和企業家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經營結果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創造，勇于擔當，共同分享”的核心發展理念。
第四條公司股東大會負責本辦法的批準和變更。
第五條公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規和本辦法制定相應的執行細則并報董事長批準后組織實施。
第六條“共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執行中的相關工作。
第七條跟投合伙項目為xx年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現因政策、環境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合伙項目公司范圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。
第九條跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條強制合伙人范圍（一）總部一級職能部門中心總經理級及以上人員；（二）區域公司及城市公司經營班子人員、其他關鍵人員（包括但不限于營銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責人等）；（三）其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍（一）總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙；（二）區域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合伙人的投資；滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人進行跟投。
第十三條“共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案（包括強制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等）。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔保。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業進行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過一個有限合伙企業投資公司全部的跟投合伙項目；其他總部員工通過一個有限合伙企業投資公司全部的跟投合伙項目；區域公司跟投合伙員工通過區域設立的一個有限合伙企業投資其區域范圍內的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現金流（含融資）歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權占比。
第十八條總部合伙平臺和區域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計不超過15%；每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例原則上不超過%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批準。
第十九條總部合伙平臺和區域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。
第二十條總部及區域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規定。
第二十一條總部及區域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給xx地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區域的`合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優先購買權。
第二十三條強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內完成。
第二十四條部分特殊項目（如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目）的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續開發中現金流持續為正，并充分考慮項目經營風險及項目合作方（若有）同意后，并經xx地產集團財務管理中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。
第二十七條項目公司在累計凈現金流量為正數，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后（外部合作項目需要經合作方同意），經“共享”領導小組會議批準，項目公司向各股東（含合伙平臺）歸還債權資金。
第二十八條項目分期開發的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現金流量為正數，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后，如項目公司產生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東（含合伙平臺）分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第二十九條有限合伙企業退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率（已售地上面積/全部可售地上面積）達到90%時，或按照《四川xx發展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業退出啟動時點。
第三十條退出啟動時點發生后，總部合伙投資平臺或區域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業價值，具體評估方法在執行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。
第三十二條“共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月；特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十四條員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十五條調動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合伙投資平臺的份額。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責解釋。
合伙人制度讀后感（優秀16篇）篇十六
第一條四川藍光發展股份有限公司(以下簡稱“藍光發展”、“公司”)根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規及《公司章程》制定了《四川藍光發展股份有限公司“藍色共享”員工事業合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。
第二條為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發公司管理層員工的主人翁意識和企業家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經營結果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創造，勇于擔當，共同分享”的核心發展理念。
第四條公司股東大會負責本辦法的批準和變更。
第五條公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規和本辦法制定相應的執行細則并報董事長批準后組織實施。
第六條“共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執行中的相關工作。
第三章跟投合伙項目。
第七條跟投合伙項目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現因政策、環境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合伙項目公司范圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。
第四章跟投合伙人。
第九條跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條強制合伙人范圍。
(一)總部一級職能部門中心總經理級及以上人員;。
(三)其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍。
(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙;。
(二)區域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合伙人的投資;滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人進行跟投。
第十三條“共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案(包括強制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔保。
第五章投資架構與額度。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業進行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過一個有限合伙企業投資公司全部的跟投合伙項目;其他總部員工通過一個有限合伙企業投資公司全部的跟投合伙項目;區域公司跟投合伙員工通過區域設立的一個有限合伙企業投資其區域范圍內的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現金流(含融資)歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權占比。
第十八條總部合伙平臺和區域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計不超過15%;每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批準。
第十九條總部合伙平臺和區域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。
第二十條總部及區域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規定。
第二十一條總部及區域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優先購買權。
第六章出資管理及資金安排。
第二十三條強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內完成。
第二十四條部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續開發中現金流持續為正，并充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意后，并經藍光地產集團財務管理中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。
第七章分配管理。
第二十七條項目公司在累計凈現金流量為正數，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批準，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權資金。
第二十八條項目分期開發的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現金流量為正數，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后，如項目公司產生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第八章退出管理。
第二十九條有限合伙企業退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業退出啟動時點。
第三十條退出啟動時點發生后，總部合伙投資平臺或區域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業價值，具體評估方法在執行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。
第三十二條“共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定。
第九章離職及調動。
第三十四條員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十五條調動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合伙投資平臺的份額。
第十章附則。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責解釋。