范文范本是一種對于優(yōu)秀作品的概括和提煉，它可以幫助我們找到自己的不足和提高的方向。總結是在一段時間內(nèi)對學習和工作生活等表現(xiàn)加以總結和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結了吧。在寫一篇較為完美的總結時，我們需要對所總結的內(nèi)容進行深入思考和分析。以下是小編為大家整理的一些優(yōu)秀的總結范文，希望能給大家的寫作提供一些參考和指導。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇一
餐飲管理工作要做到走動式管理、細節(jié)管理、及時的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高執(zhí)行力。下面小編為大家整理了關于餐飲管理關鍵要素的文章，一起來看看吧：
管理源于認同，認同源于幫助，做為一名管理人員首先要有專業(yè)的業(yè)務知識來帶領我們的團隊和員工。現(xiàn)在的90后上班不僅僅是為了掙錢更多的是開心與否.只要開心做什么事情都有干勁并且努力的做好.我們要抓住這一點來改變他們.第一，讓他們學習專業(yè)的知識.第二，讓他們學習怎樣做人.第三，要讓他們增長閱歷.這就是：掙不到錢學知識，學不到知識學閱歷，他們到你這里有東西可以學，就會留下來和你好好合作.愛，把你的真心傳遞到他們的心里，去幫助、關心他們.使他們有歸屬感、有家的感覺。遇到什么事情可以把你當做家長、朋友來談心.只有拉近了心里的距離才可以談合作、談團隊建設，用真心去面對我們身邊的每一位員工。
(1)生產(chǎn)安全：無論做什么事都應該有一個安全的生產(chǎn)環(huán)境，這個就需要我們做任何事都要按照流程做，把安全生產(chǎn)放到第一位，讓警鐘在耳際常鳴。安全生產(chǎn)對于企業(yè)和個人都是一種責任，只有安全才能創(chuàng)造效益，只有安全才能共贏。
(2)食品安全：做為一名餐飲管理人員應對顧客、對酒店負起食品安全責任，應做到常檢查、常督導、常落實。讓顧客吃的放心，我們做的安心.只有這樣，我們才會走得更遠，做的更好。
設定明確的獎罰制度，每個問題都有一個明確的解決方式方法，對于表現(xiàn)的好的'員工我們給予物資、金錢來獎勵并做為楷模、標兵為學習榜樣.而對于犯錯的員工我們會以談心、督導的方式來讓他認識錯誤并改正錯誤，學會承擔責任，促進成長進步。
利用這個方式架起了我們溝通的橋梁，把近期的不足做為總結，通過總結再加強我們的業(yè)務知識與技能培訓，培訓的時間不超過1小時，中間有15分鐘的游戲環(huán)節(jié)，可以放松心情為溝通、學習搭建更好的橋梁，達到最佳的效果。
為每個員工制定良好的成長計劃，在半年里為上進、優(yōu)秀的員工找到一個合理的平臺，創(chuàng)造更大的發(fā)展空間.對其他員工給予心靈的洗禮和激勵的動力。
做為一名管理人員要以身作則做好表率，引領指導自己的員工學習更多的業(yè)務知識，讓“微笑服務”成為我們的招牌，讓我們?yōu)轭櫩痛裕餐献鳌y手共進，打造晉城服務行業(yè)鐵的團隊。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇二
時間管理就是用技巧、技術和工具幫助人們完成工作，實現(xiàn)目標。時間管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的運用時間。時間管理的目的除了要決定你該做些什么事情之外，另一個很重要的目的也是決定什么事情不應該做;時間管理不是完全的掌控，而是降低變動性。時間管理最重要的功能是透過事先的規(guī)劃，做為一種提醒與指引。
時間管理第一大關鍵是設立明確的目標
成功等于目標，時間管理的目的是讓你在最短時間內(nèi)實現(xiàn)更多你想要實現(xiàn)的目標;你必須把今年度4到10個目標寫出來，找出一個核心目標，并依次排列重要性，然后依照你的目標設定一些詳細的計劃，你的關鍵就是依照計劃進行。
1、年度目標切割成季度目標，列出清單，每一季度要做哪一些事情;
3、每一個星期天，把下周要完成的每件事列出來;
4、每天晚上把第二天要做的事情列出來。
第三個時間管理的關鍵是20：80定律
用你80%的時間來做20%最重要的事情，因此你一定要了解，對你來說，哪些事情是最重要的，是最有生產(chǎn)力的。
談到時間管理，有所謂緊急的事情、重要的事情，然而到底應做哪些事情?當然第一個要做的一定是緊急又重要的事情，通常這些都是一些突發(fā)困擾，一些災難，一些迫不及待要解決的問題。當你天天處理這些事情時，表示你時間管理并不理想。成功者花最多時間在做最重要，可是不緊急的事情，這些都是所謂的高生產(chǎn)力的事情。然而一般人都是做緊急但不重要的事。你必須學會如何把重要的事情變得很緊急，這時你就會立刻開始做高生產(chǎn)力的事情了。
第四個時間管理的關鍵就是每天至少要有半小時到1小時的"不被干擾"時間
假如你能有一個小時完全不受任何人干擾，自己關在自己的房間里面，思考一些事情，或是做一些你認為最重要的事情。這一個小時可以抵過你一天的工作效率，甚至有時候這一小時比你三天工作的效率還要好。
第五個時間管理的關鍵是要和你的價值觀相吻合，不可以互相矛盾
你一定要確立你個人的價值觀，假如價值觀不明確，你就很難知道什么對你最重要，當你價值觀不明確，時間分配一定不好。時間管理的重點不在管理時間，而在于如何分配時間。你永遠沒有時間做每件事，但你永遠有時間做對你來說最重要的事。
第六個時間管理關鍵：每一分鐘每一秒做最有效率的事情
列出你目前生活中所有覺得可以授權的事情，把它們寫下來，然后開始找人授權，找適當?shù)腵人來授權，這樣效率會比較好。
第八個時間管理的關鍵：同一類的事情最好一次把它做完
假如你在做紙上作業(yè)，那段時間都做紙上作業(yè);假如你是在思考，用一段時間只作思考;打電話的話，最好把電話累積到某一時間一次把它打完。當你重復做一件事情時，你會熟能生巧，效率一定會提高。
第九個時間管理的關鍵：做好“時間日志”
你花了多少時間在哪些事情，把它詳細地記錄下來，每天從刷牙開始，洗澡，早上穿衣花了多少時間，早上搭車的時間，早上出去拜訪客戶的時間，把每天花的時間一一記錄下來，做了哪些事，你會發(fā)現(xiàn)浪費了哪些時間。當你找到浪費時間的根源，你才有辦法改變。
千萬要仔細選擇，你所接觸的對象，因為這會節(jié)省你很多時間，如果你與一個投資成功者、投資大師在一起，他花了四十年時間成功，你跟十個這樣的人一起，你是不是就濃縮了四百年的經(jīng)驗? 就像我向羅杰斯、克羅投資大師以及各行業(yè)的世界第一學習，一下就擁有了數(shù)百年的成功經(jīng)驗，就像武俠小說中，前輩高人將他的幾十年的功力傳給我，當然比自己摸索快了。
你一定要確立你個人的價值觀，假如價值觀不明確，你就很難知道什么對你最重要，當你價值觀不明確，時間分配一定不好。時間管理的重點不在管理時間，而在于如何分配時間。你永遠沒有時間做每件事，但你永遠有時間做對你來說最重要的事。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇三
我們知道，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通，溝通才是整個鏈條上最重要的一環(huán)，在很多企業(yè)還是最薄弱的一環(huán)。
績效溝通沒有做好，績效管理肯定不會成功!下面來談一談績效溝通。
一、績效通的定義及作用。
所謂績效溝通是指管理者與員工討論有關工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的辦法措施以及管理者如何幫助員工等信息的過程。
它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。
其重要作用在能夠幫助管理者和員工前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決掉，還在于，它能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工經(jīng)常性就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，達到共同進步和共同提高的目的。
溝通看起來很簡單，就兩個字，意思也非常明白，就是管理者與員工對話。其實不然，溝通里的技巧和奧妙非常值得我們管理者研究學習。
二、績效溝通的作用。
認識溝通的重要性，首先要了解其作用：
1.幫助管理者和員工應對可能出現(xiàn)的變化，通過溝通，探討未來可能出現(xiàn)的變化并及時制定應對措施。
2.績效溝通能給管理者提供各方面的管理信息，信息尤其是正確直接的信息獲得對管理者提高管理效率和管理準確性意義重大，因此我們必須通過不斷的溝通獲得與企業(yè)、與自己和下屬有關的信息。這些信息包括：
a.了解員工的狀態(tài)和想法，以便制定工作計劃和績效目標;。
b.了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協(xié)調(diào)調(diào)整;。
c.了解員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效;。
d.可以通過溝通避免一些年終考核時意外的發(fā)生;。
e.掌握一些年終考核時必須用到的信息，使年終的考核有目的性和有說服力;。
f.幫助員工協(xié)調(diào)工作，使更加有信心地做好本職工作;。
3.提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作的以外改變，以便管理者和員工步調(diào)一致：
a.工作計劃的安排有什么變化，是否需要調(diào)整，如果調(diào)整應該怎樣調(diào)整;。
c.關于員工工作好壞的評價，及時通過正確的渠道和方式反饋給他，以便于員工獲得鼓勵與動力或及時調(diào)整自己。
4.最重要的是在年終考核時，不出現(xiàn)兩方都不能接受的意外，績效考核的沒有意外在很多的企業(yè)里被當作一個原則問題對待，沒有意外的績效管理才更加成功，更加受到擁護，更加的完善。
溝通的關鍵在于確定溝通什么?
1.作為管理者要完成自己的職責，必須要從員工那里獲得什么的信息?
2.作為員工要完成本績效周期的績效目標，必須要從管理者那里獲得什么的信息和幫助?
這是管理者和員工在進行溝通前都必須思考的兩個問題，最好在溝通之前，將自己需要獲得的信息逐條列出，等溝通完畢后，再對照表格，看自己完成了哪些內(nèi)容，哪些還需要下一次的溝通，然后再互約下一次的溝通時間。
當然，最好的溝通方式，是能找出對雙方的成功都很關鍵的問題。
四、績效溝通的結果。
溝通完成后的結果最好能夠準確回答如下幾個問題：
1.所定工作目標進展如何?
2.哪些方面進行得好?
3.哪些方面需要進一步改善和提高?
4.員工是否在朝著既定的績效目標前進?
5.為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善?
6.在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗方面，管理者需要做哪些工作?
7.是否需要對員工的績效目標進行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整?
8.管理者與員工在哪些方面達成了一致?
9.管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討?
五、績效溝通的方法。
績效溝通包括正式和非正式的，定期和非定期的，主要有以下幾種方法：
2.定期的員工和經(jīng)理會談;。
3.定期召開的小組會議，會議上互相通報各自的近期狀況;。
4.非正式的走動管理;。
5.非正式的表揚和批評;。
6.工作空余時間的閑聊等;。
六、績效溝通的一些技巧。
3.要讓員工知道自己的想法和需要，以便于員工更好地配合工作，不能簡單地認為員工應該知道自己的想法，想當然在這里百害而無一益。
4.不能僅僅看到問題，更要看到成績,鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績效管理的原則。
5.注意傾聽，少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多需要的信息。
7.溝通應具有建設性，作為溝通的結果，管理者應提建設的意見，以幫助員工更好地調(diào)整自己，更好完成績效目標。
溝通作為一個重要的管理技巧在管理活動中的運用非常廣泛，其所帶來的影響也非常大，管理者應該結合自己的管理實踐不斷探索和提高溝通技巧，以更高的效率獲得更大收益!
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇四
我們知道采購活動通常分為幾個步驟：采購計劃、市場調(diào)查、貨比三家、討價還價、選擇供應商、合同草簽、合同審批、下單訂貨、貨物驗收、品質(zhì)檢驗、生產(chǎn)反饋、貨款結算。不少小企業(yè)，這一系列流程活動幾乎是一人承擔，責任自然也在一個人身上。下面是小編為大家?guī)淼钠髽I(yè)采購管理的關鍵點，歡迎閱讀。
生產(chǎn)單位下達采購計劃，市場調(diào)查、貨比三家由一個崗位承擔;討價還價由另一個崗位承擔;選擇供應商與合同草簽由再由其他崗位承擔;合同審批由二至三個管理崗位承擔;下單訂貨由一個專門崗位承擔;貨物驗收、品質(zhì)檢驗、生產(chǎn)反饋本來就是不同崗位在承擔。
整個采購活動仍然連貫在一起，只不過責任細分到了不同的崗位。任何一個稍具商業(yè)頭腦的人都不會再去琢磨歪門邪道的事兒了，降低成本、保質(zhì)保量，按合同供貨就成了他唯一的選擇。
公司將采購權限下放給各生產(chǎn)單位，但采購人員的任用權控制在公司手上。用人單位可以提報人選，但最終是否選用，還得公司負責人說了算，防止采、用人員串通一氣。在企業(yè)內(nèi)部又增加了一道防火墻。
當我們將采購活動按流程細分之后，控制采購過程就變得相對簡單。所有市場調(diào)查、貨比三家、討價還價的信息資料都必須按規(guī)定上報存檔。合同管理、供應商管理更是只能加強，不能放松。除了貨物驗收、品質(zhì)檢驗、生產(chǎn)反饋在時時監(jiān)督采購活動成果之外，還要另設監(jiān)察審計部門進行重點監(jiān)控。
所有采購人員的`所有采購活動都在雙向監(jiān)督之下。采購人員的任何不法舉動都可能被及時發(fā)現(xiàn)。由于整個采購流程上的每一個活動都有檔案記錄，任何一項采購結果沒有達成目的，都可以迅速查明問題出在哪一個環(huán)節(jié)，責任人基本上難逃“法眼”。
以往采購員一人大包大攬的采購方式，由于采購員是親信，即使采購物品出了問題，往往都是不了了之。可謂買多買少一個樣，買好買壞一個樣。說白了就是工資照拿，回扣照吃。現(xiàn)在不一樣了。采購數(shù)量是采購人員計算基本工資的主要指標，但采購品質(zhì)才是決定采購人員工作績效的關鍵績效指標。
比如說，績效獎金至少占采購人員工資總額的百分之五十或更多，讓采購合格率成為采購人員工資收入的決定因素。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇五
管理者一個重要職責就是構造團隊文化。一個有文化的團隊才能叫團隊，他們有目標、愿景、共同的思想、相同的溝通方式、接近的興趣愛好等等，這才是有機的有生命力的團隊，否則只能叫團伙。
構造和建設團隊文化前先要確定團隊文化方向，即我們需要什么樣的團隊文化？是大家稱兄道弟的江湖文化，還是共同學習共同進步你追我趕的學習文化？是圍著管理者轉還是授權充分自動自發(fā)的文化？是重視品質(zhì)注意細節(jié)還是馬馬虎虎的文化？是團隊第一的文化還是個人英雄主義的文化等等。
文化的方向確定了才可以向著這個方向努力，通過培訓、指導、宣傳等去強化它，最后使文化在團隊中根深蒂固，團隊就會有活力和生命。
我們選擇文化方向一定要著眼于長遠和團隊的可持續(xù)性發(fā)展，如果我們重視眼前利益，我們就會失去可持續(xù)性；其次我們要選擇積極健康的文化，拒絕落后文化，比如江湖義氣、管理者個-人-崇-拜、沒有品質(zhì)理念、坑蒙拐騙客戶等落后文化被很多管理者當作寶貝，這種文化下企業(yè)很難做強做大做持久，員工個個是刁民，因此我們一定要選擇積極的文化，比如內(nèi)部學習、內(nèi)部授權、自動自發(fā)、團隊第一、全員參與、客戶至上等等。
把文化注入團隊是個長期持久的工作，需要管理者堅持并有具體行動。比如要構造學習型團隊，那么總經(jīng)理自己就要愛好學習，帶頭去指導下屬，同時派專門人員負責培訓和知識共享，內(nèi)部要建立收集知識、共享知識的機制，要明白知識技能不能成為團隊少部分人的私人財產(chǎn)，而是要通過報告、案例、指導、手把手教等使知識和技能得到共享，讓更多的人有知識和技能，知識就會在內(nèi)部放大和累加：每個人都貢獻知識和技能，但是，同時每個人都從別人身上學到新的知識和技能，形成所謂的學習型組織。
如果知識和技能在個別人大腦中，或者在少部分人的資料夾中，就沒有得到共享，團隊就形成不了學習文化。如果選擇重視品質(zhì)作團隊文化，那么管理者就要帶頭重視品質(zhì)，對質(zhì)量決不妥協(xié)和讓步，而不是重視眼前利益，降低品質(zhì)要求以節(jié)省成本。
同時通過培訓、案例教育、日常指導、宣傳等把品質(zhì)理念融入到團隊成員中，團隊上下一心重視品質(zhì)，品質(zhì)理念才能深入人心。
文化的注入是長久的過程，不能一股風，管理者自己要成為員工的文化標桿。有效的培訓、指導、流程等等會有助于文化的注入；標語和口號、宣傳冊等會便于文化的傳播。要依靠可持續(xù)的流程去強化，比如優(yōu)秀案例的收集、員工的培訓、日常開會等都要流程化例行化而不是臨時拍腦袋。
但是，我們明明知道軍隊文化的優(yōu)秀，我們就是學不會。軍隊為什么會有這么好的文化？這是因為軍隊特殊環(huán)境造成的。第一，軍隊相對于地方隔絕，使地方上一些落后的東西不會侵入軍營；第二，軍隊有嚴格的紀律，這些紀律一般企業(yè)做不到，比如每天6點準時起床，準時列隊，操練；每天如此雷打不動；第三，軍隊有超強的訓練：長跑，投彈，射擊幾乎每天都有，這些訓練培養(yǎng)了軍人的意志力；第四，軍隊有一套特別的教育制度，比如如何訓練新兵，比如指導員的專業(yè)教育，各部隊間的比賽，各種量化的達標考核等等。第五，軍隊內(nèi)部有很高的團隊榮譽感，連隊、營、團等等都有自己的榮譽。好的傳統(tǒng)一代一代軍人傳承下去，各部隊的戰(zhàn)士都為榮譽而戰(zhàn)。
關于軍隊的獨特文化從古到今都存在。看過資治通鑒的人都知道漢文帝霸上犒勞軍隊的故事。皇帝到了部隊軍營慰問，周亞夫的警衛(wèi)把皇帝擋在軍營外，并且說軍營中只聽的命令，不聽皇帝的詔書。后來周亞夫下令開門讓皇帝進入，軍營門才打開。
文帝及其警衛(wèi)人員騎馬進入，部隊警衛(wèi)馬上制止，說是軍隊有紀律，軍營內(nèi)部不準騎馬。文帝只能下馬步行。周亞夫面見文帝，只拱手，不下拜，并且說軍人不能下拜，只能以軍禮相見。文帝答禮慰問而去。文帝下屬都吃驚，但是文帝說，這才是真正的，提升周亞夫為，即衛(wèi)戌部隊司令。這個真實的故事反映出軍隊是區(qū)別于外部社會環(huán)境的。
有人說世界上少有百年的企業(yè)，卻到處都有千年的宗教。宗教為什么歷千年而不衰？我們要讓幾百人的團隊相信共同的理念都難，但是宗教卻讓成千上萬的人相信它。因此宗教給我們很好的啟示。第一，宗教理念正確，勸人為善。世界上沒有一個宗教教人作惡；第二，宗教由終身職業(yè)人士管理。一個和尚不可能再去做基-督徒，相當于一個人一生只做一個工作，意味著專業(yè)性強，工作很崇高。特別是和尚，沒有后代，不會分散他們對信念的追求。第三，終生強化理念。宗教都有特別的儀式持續(xù)強化他們的思想，比如和尚打坐，神父懺悔等等，每天強化，使文化深入內(nèi)心深處，固化在大腦中。
家庭是人生第一所學校，所以自古有龍生龍鳳生鳳，老鼠生崽打地洞。家庭老輩成員的言行，良好的習慣等在日常中影響家庭成員，久而久之，家庭成員的思想就一脈相承，形成了特殊的家庭文化，父母并沒有特別去教育，但是文化卻受前輩的影響。在團隊中，管理者有類似家長的作用，個人行為影響其他人，因此管理者的行為需要一定的約束。
中國企業(yè)中有些不好的認識，認為規(guī)章制度是對普通員工的，而管理者常常違反公司紀律，比如遲到早退成為很多管理者的習慣。有這樣的管理者，團隊的文化肯定好不起來，因為家長不好，家庭好不起來。
近來在對一些企業(yè)的實戰(zhàn)輔導中，日益深切地感受到，08年美國金融危機，以及之后爆發(fā)的歐債危機，對整個世界經(jīng)濟的影響正在日益加深，正如王岐山副本月19日（2012年12月，當?shù)貢r間）在第23屆中美商貿(mào)聯(lián)委會會議上發(fā)言時所指出的那樣：當前，全球經(jīng)濟形勢依然嚴峻復雜，不確定中可以確定的是，全球經(jīng)濟復蘇低迷將長期化。
這就是我們所面臨的現(xiàn)實環(huán)境。那么，在這種情況下，企業(yè)往何處去？企業(yè)經(jīng)營管理往何處去？人力資源管理應該如何重新思考自己的職責定位，從而幫助企業(yè)適應新的經(jīng)濟環(huán)境、應對新的經(jīng)營管理挑戰(zhàn)、構建新形勢下的組織能力，就成為每個企業(yè)、每個人力資源管理者必須思考的課題。
下面將我的一些思考和實踐的心得，與大家分享如下，希望能夠對大家有所啟發(fā)和助益。
分享心得之前，需要和大家說明的是，所有的這些討論，建立在這樣兩個基本共識之上：
1)? 這里討論的“人力資源管理”，，它是所有的管理者，特別是高層管理者的核心職責與任務。
2)? 這里討論的“人力資源管理”，不是人們通常意義上簡單理解的“人力資源管理方面的管理工具、方法和職能”，而是指打個比方，比如“心血管系統(tǒng)”的“功能”，是通過血液循環(huán)，隨時調(diào)整分配血量，以適應活動著的器官、組織的需要，從而保證了機體內(nèi)環(huán)境?的相對恒定和新陳代謝的正常進行，從而保持人體的健康與活力。
企業(yè)如果沒有“管理共識”，則所有的管理策略、意圖、計劃、目標、制度、流程，以及各項行動舉措都不可能真正有效落地。而這，是傳統(tǒng)的人力資源管理職責履行中最被忽視的一個方面，在企業(yè)更需團結一致、和衷共濟的時候，這個職責的缺失顯得尤為致命。
在日常的企業(yè)管理實踐中，這方面最常見的兩個比較嚴重的問題是：
1)? 企業(yè)沒有統(tǒng)一的管理思想、理念、指導原則和價值判斷標準，不同部門、不同層級的管理者常常就同一個事情抱持不同的“態(tài)度”、“觀點”和“價值判斷”，并常常為此“爭論不休”，最后，往往不得不鬧到最高層那里，通過“權力”來尋求解決。而權力解決的后果是：它常常是權宜的、妥協(xié)的、折中的，沒有一般性的指導價值；當當權者出現(xiàn)變更時，新的決策又會推翻舊的決策，于是企業(yè)在圍繞“權力”而不是圍繞“原則”運轉。
2)? 企業(yè)的一把手“特別愛學習”并且還特別愛把自己認為的“好東西”要求人力資源部門安排所有管理者一起學習。而問題的關鍵是，一把手所學東西常常十分龐雜，不但不成體系，有時候甚至自相矛盾，導致下邊的人被灌輸了各種“流派”（甚至是對錯相雜）的東西。于是，下邊的人要么被弄得暈頭暈腦，失去了學習管理的興趣；要么就是“各取所需”，在將來和老板或同事的理論中“引經(jīng)據(jù)典”，為自己的行為或立場辯護。
因此，人力資源管理的專業(yè)職能部門必須把管理思想、理念的塑造和傳播當成第一重要的管理職責和任務。不要再像以往一樣，只是關注人員開發(fā)培養(yǎng)的計劃是否制訂、預算是否合理這些低附加值的常規(guī)事務性工作，而是要更加關注培訓和開發(fā)的內(nèi)容以及其中傳遞的管理思想、理念是否正確等等的管理高附加值工作。為此，深入理解企業(yè)的經(jīng)營管理形勢、重點，與企業(yè)的最高決策者/決策層/決策機構進行充分、深入的交流溝通，在促進高層達成一致的基礎上，把這項工作有計劃、有系統(tǒng)、分層次、分階段地有機融入到各級管理者的開發(fā)培養(yǎng)計劃的方案制定與貫徹執(zhí)行中去，就成為人力資源管理者們必須履行的任務與職責。
專業(yè)化分工是推動現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進步的關鍵驅動因素之一，它讓我們在實現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個局部都能做得更好。但是，專業(yè)化分工也帶來了一個致命的后果，就是讓我們的專業(yè)人員變得“一葉障目，不見森林”，忘記了專業(yè)化最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業(yè)”，而是能夠讓企業(yè)變得更有競爭力。
這方面最常見的錯誤是“專業(yè)主義至上”、“工具之上”，以及由此導致的“專業(yè)割據(jù)”。當更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設計得更精致的時候，常常會出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。
企業(yè)，作為一個把輸入的資源轉化為輸出的產(chǎn)品或服務的組織，其資源?（包括人力、物力、財力?）的開發(fā)、使用、轉化的效率，是衡量其經(jīng)營管理效果的一個最重要的綜合指標。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標。其決定因素有三個：一是效率的改善；二是技術進步；三是規(guī)模效應?。
具體到人力資源管理來說，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”（尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說“員工工作效率”）作為衡量自己工作成效的核心衡量指標。事實上，無論是企業(yè)還是個人，都無法承受低效率的結果。對個人來說，效率是衡量績效好壞的關鍵標準，是個人職場競爭力的核心前提；而對企業(yè)來說，效率則是企業(yè)保持市場競爭力的先決條件。
因此，新形勢下的人力資源管理者，需要比以往任何時候都更加關注，自己要如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能，要如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標來充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運轉效率（比如，組織如何再設計、流程如何再優(yōu)化）、促進企業(yè)的技術進步和技術轉化（比如，應該設計什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵機制，什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機制，來促進企業(yè)技術進步）、增強企業(yè)的協(xié)同效應，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢（比如，怎么優(yōu)化集團管控方式、怎么優(yōu)化組織架構、再造流程體系從而促進組織協(xié)同），從而實現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”（尤其是“員工生產(chǎn)力”）提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進性”。
同樣是碳元素，不同的組織排列方式下，就會形成“石墨”和“金剛石”兩種性能迥異、價值懸殊的物質(zhì)。同樣，相似的人員結構、相同的市場環(huán)境下，兩個企業(yè)的經(jīng)營績效天壤之別，在戰(zhàn)略決策之外，一個最重要的決定因素，就是企業(yè)的組織及其運作管理方式的不同導致的。而如何構建企業(yè)的組織體系并使之有效運行，是人力資源管理不可推卸的責任。
在這方面的企業(yè)實戰(zhàn)中，常見的兩個錯誤是：
1)? 企業(yè)的管理層，包括人力資源管理者自己，都沒有充分意識到組織體系建設對組織能力與組織優(yōu)勢構建的重要性；沒有認識到組織的能力與核心競爭的優(yōu)勢獲取，首先是來自于企業(yè)的組織體系和運行機制的能力。（注：這里的組織體系和運行機制至少包括：流程職責體系、運營管理體系、能力開發(fā)體系三大核心。）很多粗放式經(jīng)營的企業(yè)里，其管理者往往更喜歡自己能夠隨時指揮干預的“一竿子插到底”的管理方式，以為這樣更有“掌控力”/“掌控感”，或者有的管理者是以充分授權的名義，把本應集中管理的職能分散到各個單位或層級去的“懶政式管理”，導致企業(yè)的資源和能力“撒了胡椒面”。
2)? 有些企業(yè)雖然知道組織體系和運營機制建設的重要性，但卻忽略了組織體系和運營機制建設的一個最基本的原則是：要基于員工的個體獨特性（包括個人的獨特性及其所負責工作的業(yè)務獨特性）創(chuàng)造一個與之相匹配、相適應的工作環(huán)境、制度、機制平臺，從而讓員工把他最珍貴、最有價值的東西——即每個員工與眾不同的個性、優(yōu)勢、能力、特長充分地發(fā)揮出來。而不是簡單地用平均主義的教條（比如，統(tǒng)一、僵化、程式化的職責描述，機械、繁雜、僵硬的管理流程，千人一面的績效評估系統(tǒng)與員工激勵措施等等），把組織中最珍貴的資源——“人”——束縛起來。
正如澳洋順昌總經(jīng)理陳鍇從自身的卓越管理實踐中體會的那樣，“ceo就是企業(yè)管理的結構工程師”、“管理更多的還是科學”、“好的制度設計必然能為企業(yè)、員工、股東帶來皆大歡喜的收益，否則即是空談。”
特別地，在當前的經(jīng)營形勢下，企業(yè)面臨更多不同尋常的任務、需要駕馭復雜性、需要審時度勢、靈活應變時，如何讓那些性格迥異、各具所長、具體的、活生生的“人”，能夠按照組織的期望來充分發(fā)揮自己的智慧與才能，就成為是組織體系與組織能力建設中需要不斷深入思考與實踐的關鍵命題。
因此，我們的人力資源管理者就必須要能夠促進組織適時檢討自己的組織體系、制度機制是在激發(fā)還是在束縛員工的潛能和創(chuàng)造力？因而，定期的組織診斷與評估、針對各級管理者不斷進行的制度機制建設的能力開發(fā)與培養(yǎng)等工作，就成為新時期人力資源管理職能真正需要高質(zhì)量完成的一項關鍵管理任務了。
目前，相當多企業(yè)的員工職業(yè)生涯管理還僅僅停留在：給員工設計幾個發(fā)展通道，提供一個發(fā)展空間，讓員工能夠看到晉升希望的“胡蘿卜式”的激勵功能上。卻很少有企業(yè)深刻地意識到，企業(yè)其實已經(jīng)需要對“職業(yè)生涯”、“職業(yè)成長”等基本內(nèi)涵進行重新定義了。
海爾集團董事局主席張瑞敏在前不久的一次演講中說，歸根到底，只有“時代的企業(yè)”，沒有成功的企業(yè)。成功的企業(yè)不過是踏準了時代的節(jié)拍而已。同樣的'，成功的職業(yè)生涯，其實也不過是順應了時代需要的能力發(fā)展而已。事實上，隨著時代變遷，決定職業(yè)成功的因素和游戲規(guī)則都在發(fā)生深刻變化。
在過去，你是大學畢業(yè)生、你是“海歸”都可能幫助你獲得很好的工作，以及很好的發(fā)展和晉升空間；而現(xiàn)在，隨著每年六七百萬大學畢業(yè)生涌向社會，本科學歷多數(shù)時候不過是獲得一個工作的基本條件罷而已，而隨著大量海歸回國求職，“海外學歷”也早已脫去了其光鮮的外衣，需要在能力的舞臺上和其他求職者同等pk。
在過去，市場相對穩(wěn)定，組織結構和層級也相對穩(wěn)定，允許企業(yè)提前設計好很多的職業(yè)“臺階”供你“攀爬”；而現(xiàn)在，為了應對市場的變化，組織越來越變得機動、靈活、扁平化了，“項目組”、“矩陣式”越來越成為更加有效的企業(yè)組織方式。“職業(yè)生涯”的發(fā)展和規(guī)劃已經(jīng)不再是順著“職級”向上提拔的傳統(tǒng)意義上的“晉升”了。職位等級的高低，必將被責任與貢獻的大小，以及工作的重要度所取代。而“事業(yè)成功”的含義也將被是否承擔了更大的責任、更重要的工作所取代。
那些對職業(yè)生涯抱著過時期望的人，面對的一定會是深深的失望。而那些不能有效管-理-員工職業(yè)期望的企業(yè)，也一定會慢慢失去活力，慢慢走向消亡。
因此，人力資源管理者必須對整個職業(yè)生涯管理的概念、內(nèi)涵、關鍵驅動因素進行重新的思考，并迅速學會基于此，對員工職業(yè)生涯管理的全過程——人才選拔、聘任、發(fā)展、晉升、調(diào)職、降職、解聘——從完全不同的角度進行決策和時間。
當然，變化萬千的管理世界中，也有恒定不變的東西，那就是“人性”。在人的本性中，對于“意義”的追求是恒久不變的。因此，企業(yè)的職業(yè)生涯管理和設計必須始終真正關注對員工追求“意義感”的引導和滿足：要讓每個員工（特別是核心骨干員工）能夠在企業(yè)中找到那個真正屬于自己的工作、職業(yè)、乃至人生的意義。
深刻理解并及時捕捉時代變遷的趨勢，同時牢牢把握人性中最核心的訴求，也許是真正能夠讓職業(yè)生涯管理保持鮮活生命力的最關鍵的兩個因素，也是人力資源管理者們需要不斷思考和面對的任務與課題。
08年金融危機和10年的歐債危機，讓我有機會深刻認識了真正優(yōu)秀企業(yè)和平庸企業(yè)的區(qū)別：即，能不能在企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上的時候，提前為一定會到來的衰退做準備，提早布局，為企業(yè)尋找下一個欣欣向榮的持續(xù)增長點。能夠要做到這一點企業(yè)，通常都會擁有一個具備戰(zhàn)略眼光的掌門人或高層決策團隊，以及能夠把他們的部署高質(zhì)量落實到位的優(yōu)秀骨干員工隊伍。而他們，就是引領企業(yè)不斷走向成功未來的組織精英。
當然，我們期望的這些“精英”不一定要擁有超人的天賦，但他們必須是真正的“精英”。即，不論自己愿意與否，他們的行為必須足以擔當起最嚴格的榜樣、典范和標準的責任。
顯然，為企業(yè)識別、選拔、培養(yǎng)精英（特別是培養(yǎng)管理精英）是人力資源管理者義不容辭的職責，也是人力資源管理對企業(yè)提升創(chuàng)造力和競爭力必須做出貢獻的關鍵領域。因此，如何深刻理解企業(yè)的業(yè)務需求；如何理解不同業(yè)務板塊、不同業(yè)務發(fā)展階段的人才需求；如何結合業(yè)務需要，發(fā)現(xiàn)、識別、培養(yǎng)、開發(fā)、配置、評估企業(yè)不同層級的管理精英，就成為新形勢下人力資源管理者需要時刻提醒自己的關鍵任務與職責。
結語
優(yōu)秀的企業(yè)，是能夠與時俱進，不斷提升、更新和進化自己創(chuàng)造價值、服務客戶的能力的企業(yè)。同樣地，優(yōu)秀的人力資源管理，也需要能夠及時因應企業(yè)發(fā)展變化的需要，不斷重新調(diào)整、界定自己的關鍵職責與任務。只有這樣，人力資源管理才能在組織的發(fā)展中找到自己生命的意義和價值所在。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇六
解決危機的根源，是不斷提升并改善企業(yè)自身的管理問題，只有自上而下地意識到危機管理給企業(yè)自身提升帶來的機會，并將之融入到企業(yè)的日常管理中，才有機會進一步的減少危機，降低品牌傷害。下面小編為大家整理了關于危機管理的文章，一起來看看吧：
不論哪種危機，決定這三類負面事件向社會化媒體危機轉化的因素只有一個――關注度。
關注度既包括產(chǎn)品及服務的直接消費者，也包括負面事件因涉及公眾利益而引起大眾關注。如果涉事品牌或產(chǎn)品具有廣泛知名度，或在垂直領域內(nèi)具有絕對領導地位，初始傳播覆蓋了相對廣泛的消費者或用戶，或者負面事件導致人身傷害或潛在人身傷害，那么，事件就很有可能由“消費者關注”向“公眾關注”轉化，進而形成社會化媒體危機。
因此，實時動態(tài)的社會化媒體監(jiān)測至關重要，只有準確識別危機類型，才能為處理方案的制定和實施奠定基礎。
然而在現(xiàn)實中，企業(yè)往往過于注重危機爆發(fā)后的處理，而較少關注危機信號的日常管理分析和預警反應，既往危機案例的總結復盤則是少之又少。其實，后二者恰恰才是危機管理的本質(zhì)和終極追求。
社會化媒體的發(fā)展，并沒有改變危機管理的本質(zhì)，相反還強化了日常監(jiān)測預防管理的重要性。因此，并不存在所謂傳統(tǒng)危機公關和新型危機公關的明顯區(qū)別，其差別只在于信息傳播的渠道、事件發(fā)酵所借助的力量有所側重，以及對及時有效溝通的更高要求。
可以說，無論是善后處理還是監(jiān)測預防，“未雨綢繆”和“居安思危”才是最有效的策略。鑒于此，企業(yè)應在日常管理中納入危機信號的監(jiān)測和預警。
實際工作中，管理者都或多或少有過這樣的經(jīng)歷： 當某個負面信息被媒體報道時，危機管理小組開始精神緊張地進行各種準備。有時候，這些負面信息猶如曇花一現(xiàn)，在經(jīng)過短暫的集中曝光之后，就逐漸淡化了，并沒有演變成危機;而有些時候，明明一個很小的負面信息，卻迅速地在社會化媒體中傳播，并演化成危機，令企業(yè)聲譽甚至經(jīng)營受損。
為什么會出現(xiàn)這種截然不同的情況?我們又該如何把握負面信息向危機演變的脈搏?
通過長期客戶服務經(jīng)驗，我們將常見的社會化媒體性危機分為以下三種：真實危機、慢熱危機、瞬時社會化媒體爆發(fā)危機。
第一，真實危機。其起因往往是已經(jīng)發(fā)生的負面事件，并且初始爆發(fā)點是影響力較大的傳統(tǒng)媒體。大家熟悉的3.15晚會曝光，就屬于此類危機。通常，此類曝光會直接在各個社會化媒體平臺上引起消費者的關注與討論，并在接下來的8至12小時達到傳播峰值。此類危機如果應對及時，后續(xù)處理得當，通常可以避免二次負面曝光與傳播。
第二，慢熱危機。這類危機并非在短時間內(nèi)爆發(fā)，而是前期已有少量但持續(xù)的社會化媒體討論，且在爆發(fā)之前一般有傳統(tǒng)媒體介入。此類危機前期預熱通常為幾天，甚至幾周，是最容易預警并進行管理的`危機。同時，它也是風險最大的危機，因為關于事件的信息和內(nèi)容更全面、混雜，觀點多層次、多角度。如果沒能及時發(fā)現(xiàn)并處理，通常會對品牌造成比危機本身更深遠的長尾負面影響。我們熟知的“郭美美”事件，正是此類危機的代表。
最后，瞬時社會化媒體爆發(fā)危機。此類危機完全由社會化媒體引發(fā)，內(nèi)容大多是網(wǎng)民原創(chuàng)的社會化媒體內(nèi)容，如ps圖片、視頻、漫畫，甚至是某種句式。微博上曾爆發(fā)的領導“ps門”事件，就是此類危機的典型。
首先，決策層應充分重視危機信號的日常管理。決策層的危機意識將直接影響企業(yè)的日常運營和危機應對。在危機尚未發(fā)生時，決策層就應該表達出重視度，結合企業(yè)的組織架構，向下屬傳達危機管理的理念，更重要的是，盡早完善日常管理體系，盡可能縮短決策鏈，進而縮短危機處理的決策時間。
在處理危機時，決策層應與企業(yè)內(nèi)危機管理團隊、新聞發(fā)言人進行深入分析和溝通，推動企業(yè)評估現(xiàn)有的危機處理體系，確保危機處理小組、企業(yè)新聞發(fā)言人、企業(yè)聲明及q&a、溝通渠道等環(huán)節(jié)就緒，審慎地應對危機。
其次，要做好實時聆聽，對企業(yè)和潛在危機進行分析。企業(yè)需要在社交媒體平臺上建立“日常聆聽”機制，除了監(jiān)測關于本企業(yè)、品牌、產(chǎn)品等方面的網(wǎng)友評論反饋，還要聆聽整個社交媒體環(huán)境下網(wǎng)友自發(fā)討論品牌的輿情分析。
一套優(yōu)質(zhì)的潛在危機分析應該全面囊括：從廣域的社會關注問題到垂直的消費者關注問題;從公司層面的投資人關系問題到產(chǎn)品層面的單一消費者抱怨;從全局的政策變化影響到局部的產(chǎn)品標準或質(zhì)量問題;從行業(yè)層面的上下游產(chǎn)業(yè)鏈問題到企業(yè)層面潛在渠道問題。
這些分析不僅可以了解用戶需求，找到品牌提供和網(wǎng)友需要之間“社會化媒體心跳”，對于社交媒體營銷至關重要，更能及時了解客戶投訴、負面反饋等情況，與用戶進行最有效的溝通，盡早消解危機信號。
第三，搭建危機預警演練系統(tǒng)平臺，建立危機處理預案。企業(yè)僅僅知道“可能發(fā)生的問題”是不夠的，必須針對這些問題提前準備對應之策。危機預警演練系統(tǒng)具體應包括：建立危機管理團隊、培訓新聞發(fā)言人、明確職權范圍和匯報體系、明確工作流程和基本原則、預測各種可能發(fā)生的危機，并針對每種危機撰寫企業(yè)聲明、q&a和行動方案、梳理企業(yè)需要借助的外部資源等。
除了這些流程、文檔、平臺的準備，還要通過情景演練讓每個關鍵角色能把危機處理的理論和公司規(guī)定運用到實際案例中，才能確保當有危機發(fā)生時不會僅僅是紙上談兵。
從實際接觸來看，除了諸如食品、飲料、零售、消費電子、服務業(yè)等“高危”行業(yè)，一般企業(yè)都鮮有儲存并分析既往危機案例。很多管理者忙于業(yè)務擴展、日常運營，卻疏于“居安思危”，對已經(jīng)形成的危機信號也多有忽視。一些過去的經(jīng)典案例，沒有進一步提煉上升為制度化、常規(guī)化的管理框架。
正因如此，當下一次危機到來時，企業(yè)及管理層都需要重頭做起，應對效果自然難以保證。及時復盤總結危機案例，不僅關乎下一次危機的處理，也關系到產(chǎn)品和服務的完善，甚至關系到渠道、物流等其他業(yè)務范圍。
此外，危機處理絕不只是公關部門的事情，否則只是把問題表面化，將大事化小、小事化了，用技巧把問題掩蓋過去。解決危機的過程，是企業(yè)改善管理問題的過程，但不少企業(yè)并不真正重視，只是希望負面報道趕緊過去。雖然不少聲明中寫道“我們將嚴格自查、改善管理、加強員工培訓”，但其實并沒有做什么，或者只是把員工集合起來批評教育一下，讓大家引以為鑒就完事了，而沒有勇氣和決心深挖問題的根源。因此，我們才會看到不少企業(yè)相同的問題周而復始被曝光。
簡而言之，日常化的潛在危機分析，是一整套系統(tǒng)性的分析工作，也是在危機處理中最能夠提升危機響應速度的準備工作。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇七
關鍵設備是企業(yè)生產(chǎn)中承擔關鍵工序的設備,主要負責產(chǎn)品生產(chǎn)中關鍵工序的加工任務。以下是小編整理的關鍵設備管理規(guī)定。
一、目的
在生產(chǎn)中占有重要地位和起關鍵作用的設備，以及在生產(chǎn)線上經(jīng)常威脅均衡生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和安全環(huán)保等對生產(chǎn)影響大的設備，對其實施重點管理，以確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。
二、關鍵設備劃分
1、生產(chǎn)方面關鍵工序的單一關鍵設備，負荷高的生產(chǎn)專用設備，出故障影響生產(chǎn)面大的設備，故障頻繁經(jīng)常影響生產(chǎn)的設備，負荷高并對均衡生產(chǎn)影響大的設備。
2、質(zhì)量方面質(zhì)量關鍵工序無代用的設備，精加工關鍵設備，設備因素影響工序能力指數(shù)cp值不穩(wěn)定及很低的設備。
3、成本方面臺時價值高的設備，消耗動能大的設備，修理停機對產(chǎn)量、產(chǎn)值影響大的設備。
4、安全方面出現(xiàn)故障或損壞后嚴重影響人身安全的設備，對環(huán)境保護及作業(yè)有嚴重影響的設備。
5、維修性方面修理復雜系數(shù)高的`設備，備件供應困難的設備，易出故障且出故障不好修理的設備。
三、管理辦法
1、重點設備上要有明顯標志。關鍵設備維護的實施關鍵設備的現(xiàn)場，設立明顯的標牌，說明設備連續(xù)安全運行天數(shù)，護理的值班人員，運行狀態(tài)等。
2、日常維護應優(yōu)先做好以下工作：
(1)操作人員切實實施日常維護和定期維護。
(2) 明確專責維修人員，逐臺落實定期點檢內(nèi)容。
(3)維修技術人員組織好故障分析與管理
(4)備件人員保證備件的制造與儲備。
(5)生產(chǎn)與維修部門共同保證預修計劃的實施。
(6) 從技術改造入手，提高設備的可靠性。
3、關鍵設備管理要求
關鍵設備管理按“一層檢查，二級保養(yǎng)，三級專檢，四項點檢”制度執(zhí)行。
(1)一層檢查：是指基層員工對機器的日常維護保養(yǎng)。
保養(yǎng)人：操作工人
產(chǎn)生記錄:日常保養(yǎng)記錄表
要點： 班前檢查 加油潤滑 隨手清潔 處理異常
班后維護 真實記錄 堅持不懈 周末養(yǎng)護
(2)二級保養(yǎng)：是指員工在維修工指導下或依照專業(yè)維修工編寫的機器保養(yǎng)
保養(yǎng)人：操作工人(主)+維修工人(輔)
產(chǎn)生記錄:專項保養(yǎng)記錄表或校驗保養(yǎng)記錄
要點： 定期計劃 重點拆解 清洗檢查 擦拭潤滑
間隙調(diào)整 緊固復位 行為規(guī)范 記錄檢查
(3)三級專檢：是指專業(yè)維修工依照機器本身特性，對其內(nèi)部或會嚴重影響品
質(zhì)的部位進行檢查維護。
保養(yǎng)人：維修人員(主)+操作工人(輔)
產(chǎn)生記錄:專項保養(yǎng)記錄表或維修保養(yǎng)記錄
要點： 定期計劃 系統(tǒng)檢查 校驗儀表 全部潤滑
修復缺陷 調(diào)整精度 損件更換 恢復公差
消除泄漏 認真記錄 制訂對策 標準驗查
(4)四項點檢：指工廠應建立以下四種機器設備檢查方式：
日常點檢 定期點檢 專項點檢 精密點檢
4、重點設備的改造、更新計劃要優(yōu)先安排，認真落實。
5、設管理部門每年應根據(jù)生產(chǎn)與設備的具體情況，征詢有關部門的意見，對“重點設備目錄”進行一次修正。
企業(yè)生產(chǎn)中承擔關鍵工序的設備。我國設備管理中對設備劃分“精、大、稀、關”類別中的一個類別。具體劃分因行業(yè)及生產(chǎn)流程不同而有所區(qū)別。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇八
本制度中備件是指所有與設備維修、保養(yǎng)有關的備品配件。
1.2備件計劃的依據(jù)。
1.2.1維修工修理設備時檢查出的故障零部件。
1.2.2的存在問維修工或設備管理員在例行檢查中查出題需要更換的設備零部件。
1.2.3維修工計劃保養(yǎng)、檢修前檢查出的需要更換的設備零部件。
1.2.4重點設備進口設備的易損件及關鍵件。
1.2.5備件庫庫存數(shù)量、最低儲量、動態(tài)流量。
1.2.6因設備項修、大修、改造需要的配件。
1.2.7備件計劃數(shù)量以實際損壞數(shù)量或需要為準。
1.2.8動力設備部根據(jù)采集的數(shù)據(jù)每半年更新一次設備備件庫存標準上限和下限。
2.備件采購。
2.1備件由采購中心負責采購。
2.2采購中心應按照備件采購申請單所提供廠家、型號、數(shù)量、時間進行采購。
2.3采購過程中如有任何問題應及時與采購申請人聯(lián)系解決。
2.4對不能及時采購的問題要在每月運營計劃中心計劃調(diào)度會上平?解決。
2.5每年生產(chǎn)部門、設備部門會同采購部門對備件供應商進行評審，淘汰不合格的供貨商。
2.6流程：
1.子公司設備管理員―生產(chǎn)經(jīng)理簽字――動力設備部經(jīng)理審批―采購中心采購員采購――采購申請人檢驗――入庫（單價價格500元以下）。
2.子公司設備管理員―生產(chǎn)經(jīng)理――動力設備部經(jīng)理―中心總經(jīng)理―采購中心采購經(jīng)理―相應采購人員――采購――檢驗――入庫（500以上緊急情況時可先匯報相關領導，同意后先行采購再補手續(xù)）。
3.外協(xié)加工和自制備件。
3.1外協(xié)加工備件由各子公司負責。
3.2自制備件由動力設備部工程師出具方案，子公司負責制造。
3.3原則上子公司有能力加工的不予外協(xié)，首先在股份公司內(nèi)協(xié)調(diào)，確實沒有加工能力時可外協(xié)。
4.1備件應入專門的倉庫進行保管，南京和楊中各設一個倉庫。
4.2倉庫應設專人管理，作好出入庫臺帳，注明對應庫號，貨架號便于查找。
4.3備件入庫前要經(jīng)過設備管理員檢驗，合格后方能入庫。
4.4備件倉庫保管員應為每種備件建立標識卡片，注明名稱,型號,用途(到設備)和收入發(fā)出數(shù)量并及時更新。
4.5備件領用要由維修工持設備主管簽字的領料單領取。
4.6備件倉庫保管員應每天核對每種備件庫存量和最低儲量，當?shù)陀谧畹蛢α繒r要及時匯報給設備管理員。
4.7每月5日前倉庫保管員應將上月備件出入庫動態(tài)表報動力設備部備案。
5.更換下來備件的處理。
5.1更換下的備件，有修復價值的必需進行修復再利用。
5.2動力設備部負責修前、修后情況的鑒定。
5.3對修復且使用后達到效果的，則按所節(jié)約費用的一定比例獎勵修復完成人員。
5.4有修復價值而不修復的，則對相關維修人員進行考核。
5.5對于無法修復或沒有修復價值的備件，要按要求分類入舊件庫。
5.6定期由動力設備部對舊件進行招標處理。
6.違反制度的考核。
6.2影響生產(chǎn)進度的按生產(chǎn)管理制度考核。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇九
疼痛是人類生活中常見的一種感覺，無論是疾病造成的痛苦還是外傷引起的傷痛，都會給患者帶來極大的困擾和痛苦。疼痛管理成為一門必不可少的醫(yī)療技術，在我多年的從醫(yī)經(jīng)驗中，我體會到了許多疼痛管理的要點與技巧，下文將就此進行探討。
第一段：疼痛是大敵。
疼痛作為人類最直接的感受之一，不僅僅是一種身體上的痛苦，更是一種心理壓力。面對劇烈的痛楚，患者往往會產(chǎn)生消極情緒，甚至會對生活喪失信心。因此，疼痛管理的首要任務就是要讓患者盡快的解除痛苦，消除不良情緒。
第二段：綜合治療策略。
疼痛管理需要多學科的綜合治療策略，而非單一的治療手段。常見的方法包含了藥物治療、物理療法、心理輔導等。其中，藥物治療是最常用的方法。在選擇藥物時需要根據(jù)患者疼痛的特點和程度來選擇，并注意合理調(diào)整劑量。
每個人對于疼痛的感受和承受能力都是不同的，因此，個體化疼痛管理顯得尤為重要。在進行疼痛管理時，醫(yī)生需要考慮到患者的身體情況、疼痛類型以及疾病的嚴重程度等因素，制定適合患者個體特點的疼痛管理計劃。
第四段：團隊合作與患者參與。
疼痛管理需要醫(yī)療團隊的合作與患者的積極參與。醫(yī)生、護士、理療師、心理咨詢師等各個專業(yè)的醫(yī)護人員應當共同努力，進行溝通協(xié)作，提供綜合性治療服務。患者也需要積極配合醫(yī)生的治療，并學會疼痛自我管理的方法，如專注放松、深呼吸等。
第五段：護理的關鍵。
在疼痛管理中，患者的護理十分關鍵。護士作為直接與患者接觸最密切的醫(yī)護人員，需要關注患者的生理和心理狀態(tài)，隨時進行觀察和記錄。同時，通過與患者的耐心溝通，盡可能了解患者的需求和感受，提供人性化的服務。
總結：
疼痛管理是一門復雜而細致的工作，需要醫(yī)護人員在處理技術問題的同時，關注患者的心理狀態(tài)，并進行及時有效的輔導。僅有合理的藥物和物理治療是遠遠不夠的，也需要結合心理輔導和個體化的治療方案，才能真正實現(xiàn)疼痛管理的效果。疼痛管理工作應該是多學科的，團隊協(xié)作的，患者參與的，只有這樣，患者的痛苦才能得到有效的緩解，生活的樂趣才能重新回到他們的身邊。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇十
為加強對全市建設工程施工現(xiàn)場關鍵崗位人員的管理，規(guī)范建筑市場秩序，提高施工現(xiàn)場的管理水平，根據(jù)國家、省、市有關法律、法規(guī)規(guī)定，結合我市實際，制定本實施細則。
施工現(xiàn)場關鍵崗位人員包括：項目經(jīng)理（含分包工程項目經(jīng)理）、項目技術負責人、施工員、質(zhì)量員、安全員，項目總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員。
一、施工企業(yè)項目經(jīng)理管理
（一）項目經(jīng)理原則上同一時期只能承擔1個工程項目（施工標段，下同）的施工任務，但項目經(jīng)理承擔的房屋建筑工程主體結構分部質(zhì)量驗收備案多層2個月后、高層（10層以上）4個月后（以工程信息錄入寧波市建筑業(yè)行政管理信息系統(tǒng)為準，房屋建筑有多個單位工程的，以最后一個單位工程為界定日期，下同）或市政工程質(zhì)量交工驗收（初驗）合格后，可承擔另一個工程的施工任務。
（二）招標工程自投標報名截止之日起（直接發(fā)包工程自合同備案申請之日起），至工程竣工驗收合格之日止（以工程所在地質(zhì)量監(jiān)督機構出具工程質(zhì)量監(jiān)督報告為準，下同），施工企業(yè)不得擅自更換項目經(jīng)理，特殊情況確需更換的，按以下規(guī)定處理：
1、項目經(jīng)理因自身原因不能擔任項目管理工作的，企業(yè)應提交建設單位同意更換的書面意見，向工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市招標辦）申請更換項目經(jīng)理，工程所在地建設行政主管部門核實后予以答復。同意更換的自更換之日起，被更換的項目經(jīng)理半年內(nèi)不能擔任項目經(jīng)理崗位職務，但符合其它崗位任職條件的，可擔任其它崗位職務。
2、工程因故停止（或暫停3個月以上的）建設或領取中標通知書后未開工達6個月以上的，企業(yè)可向工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市招標辦）申請辦理項目經(jīng)理調(diào)離或更換，經(jīng)業(yè)主工程所在地建設行政主管部門同意后辦理調(diào)離或更換。被調(diào)離或更換的項目經(jīng)理可以承擔其他新的工程施工任務。
3、項目經(jīng)理被建設行政主管部門責令停止（暫停）上崗資格、建議吊銷或吊銷資質(zhì)證書，或被有關部門依法追究刑事責任的，企業(yè)應予更換。
4、招標工程自投標報名截止后，項目經(jīng)理不得更換，擅自更換項目經(jīng)理的，取消其投標資格，已中標的中標結果無效，并承擔由此造成的損失。
5、企業(yè)擅自更換項目經(jīng)理的，對企業(yè)進行通報批評，被更換的項目經(jīng)理自更換之日起，2年內(nèi)不能擔任施工現(xiàn)場關鍵崗位職務。
6、經(jīng)核準更換的，更換后的項目經(jīng)理資質(zhì)和業(yè)績相關條件不得低于原項目經(jīng)理條件。
（三）為了充分發(fā)揮優(yōu)秀項目經(jīng)理的作用，提高我市建設工程質(zhì)量、安全和文明施工水平，對在寧波市行政區(qū)域內(nèi)創(chuàng)出優(yōu)質(zhì)工程、安全和文明標化工地的項目經(jīng)理和在寧波市注冊企業(yè)獲地市級以上優(yōu)秀項目經(jīng)理稱號的項目經(jīng)理，可按下列規(guī)定承擔施工任務（獲不同獎項的按最高獎項計算）：
1、獲獎項目經(jīng)理可同時承擔多個工程項目（施工標段），具體詳見附件；
3、原則上不得更換項目經(jīng)理，確需更換的，參照本細則有關規(guī)定執(zhí)行，但不再享受本條款所規(guī)定的可同時承接多個工程項目（施工標段）的獎勵。
二、施工企業(yè)項目部技術、施工、質(zhì)量、安全管理人員管理
（一）項目部的技術、施工、質(zhì)量、安全管理人員只能承擔1個工程項目（施工標段）的崗位工作，不得在其他工程項目（施工標段）中兼職。其中，項目部安全管理人員按我委相關文件的要求配備，不得兼任企業(yè)安全管理人員。
（二）項目部的技術負責人必須具有相應專業(yè)初級以上職稱，工程造價1000萬元以上的項目部技術負責人必須具有相應專業(yè)中級以上職稱。
（三）項目部的施工、質(zhì)量、安全管理人員的任職資格必須符合有關規(guī)定。
（四）項目部的技術、施工、質(zhì)量、安全管理人員更換時，應經(jīng)建設單位同意后，再到工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市建管處）辦理更換手續(xù)，無正當理由不予更換，被更換的2個月內(nèi)不能任項目部管理崗位職務。
（五）項目部技術、施工、質(zhì)量管理人員在房建工程結構分部質(zhì)量驗收備案或在市政工程質(zhì)量交工驗收（初驗）合格、安全管理人員在工程竣工驗收合格后，可承擔另一個工程的施工任務。
三、分包工程項目經(jīng)理管理
（一）分包工程項目經(jīng)理原則上只能承擔1個工程項目（施工標段）的施工任務。
（二）分包工程項目經(jīng)理更換應按本實施細則中有關項目經(jīng)理更換規(guī)定處理，但分包工程項目經(jīng)理更換需經(jīng)總承包單位同意。
（三）分包工程項目經(jīng)理在其承擔的分包項目驗收合格后，可承擔另一個工程項目的施工任務。
四、監(jiān)理企業(yè)總監(jiān)理工程師及其他監(jiān)理人員管理
（一）總監(jiān)理工程師在寧波市市四區(qū)行政區(qū)域范圍內(nèi)或同一縣（市）、區(qū)行政區(qū)域范圍內(nèi)，可同時在2個二等及以下工程項目中任職，也可同時在3個三等工程項目中任職。不得跨市、縣兼職。如總監(jiān)理工程師兼職主導專業(yè)監(jiān)理工程師的，只能在1個工程中任職。
（二）主導專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員只能在1個工程項目中任職。其他相關專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員在寧波市市四區(qū)行政區(qū)域范圍內(nèi)或縣（市）、區(qū)行政區(qū)域范圍內(nèi)，可同時在3個工程項目中任職。不得跨市、縣兼職。
（三）總監(jiān)理工程師在工程竣工驗收后，主導專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員在主體結構分部質(zhì)量驗收備案后，市政工程在質(zhì)量交工驗收（初驗）合格后，可承擔另一個工程項目的監(jiān)理任務。
（四）總監(jiān)理工程師更換按本實施細則中項目經(jīng)理更換原則處理，其他監(jiān)理人員更換時，應出具建設單位書面意見，到工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市建管處）辦理更換手續(xù)，被更換的其他監(jiān)理人員2個月內(nèi)不能擔任監(jiān)理崗位職務。
五、其他管理
（一）施工監(jiān)理企業(yè)法人代表、企業(yè)負責人、技術負責人（以企業(yè)資質(zhì)證書為準）及外地進甬施工和監(jiān)理企業(yè)駐甬組織機構負責人、技術負責人（以進甬備案登記為準）不得在工程項目中兼職。
（二）項目部的項目經(jīng)理和技術、施工、質(zhì)量、安全管理人員，項目總監(jiān)理工程師及其他監(jiān)理人員必須是本單位人員。
本單位人員是指與本單位有合法的人事或者勞動關系且不得同時在兩個及以上單位任職。
（三）企業(yè)聘用退休人員、行政事業(yè)單位停薪留職人員、下崗職工等，必須簽訂聘用協(xié)議，同時出具退休、停薪留職或原單位解聘證明。此類人員可保留原單位的人事或者勞動合同、工資以及社會保險關系。
（四）在寧波市行政區(qū)域內(nèi)，施工現(xiàn)場關鍵崗位人員調(diào)動時，必須辦理變更手續(xù)，其中項目經(jīng)理、安全員、監(jiān)理人員變更按相關規(guī)定執(zhí)行，其它關鍵崗位人員調(diào)動時，需向建設行政主管部門提供《寧波市施工現(xiàn)場關鍵崗位人員變更表》（詳見附件2）、原單位勞動合同解除協(xié)議、新單位勞動合同、社會保險關系證明。各地建設行政主管部門在受理關鍵崗位人員調(diào)動手續(xù)時，應要求原單位在寧波市建筑業(yè)行政管理信息系統(tǒng)中刪除該人員；辦理調(diào)動手續(xù)后，應要求新單位在信息系統(tǒng)中增加該人員，并進行信息系統(tǒng)審核確認。
（五）施工、監(jiān)理單位提供的關鍵崗位人員應與投標文件和合同承諾的人員一致，不得擅自變更，如有變更按本文件規(guī)定辦理相關手續(xù)。
（六）關鍵崗位人員應認真履行崗位職責，確保到崗率。工程造價在500萬元以上（分包工程造價在200萬元以上的分包工程項目經(jīng)理）的關鍵崗位人員必須實施指紋考勤，關鍵崗位人員到崗率均以施工標段為單位進行考勤。
項目經(jīng)理和總監(jiān)理工程師到崗率以日歷天為統(tǒng)計單位，月到崗率不得低于50%，被工程所在地建設行政管理部門重點監(jiān)管的，月到崗率不得低于70%。
其他關鍵崗位人員以半天為統(tǒng)計單位，月到崗率不得低于70%。
因特殊情況需要連續(xù)一周以上請假的，需事先安排好工作，經(jīng)建設單位書面同意，并到工程所在地建設行政主管部門備案。準予請假的，到崗率計算時，請假天數(shù)可在月到崗率計算基數(shù)（月日歷天）中扣除，但累計請假天數(shù)每年不得超過60日歷天，否則應更換人員或作缺勤處理。
房屋建筑工程主體結構分部質(zhì)量驗收合格多層2個月后、高層（10層以上）4個月后或市政工程質(zhì)量交工驗收（初驗）合格后，項目經(jīng)理指紋考勤可不作要求，分包工程項目經(jīng)理需要其承擔的分包項目驗收合格后方可不作要求。
建設單位應對關鍵崗位人員到崗情況進行監(jiān)管，施工企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)應互相監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)關鍵崗位人員到崗率達不到要求的，應及時上報工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市建管處）。工程所在地建設行政主管部門要加強對關鍵崗位人員到崗率的監(jiān)督管理，發(fā)現(xiàn)到崗率達不到要求的，按附件3進行記分和處理。
（七）關鍵崗位人員的指紋登記錄入和到崗率統(tǒng)計工作由工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)由市建管處）負責。在錄入工作中或在考勤過程中如發(fā)現(xiàn)采用假身份證的行為，移送當?shù)毓矙C關處理；采用他人代考或用其他方式不正當考勤的，一經(jīng)查實的，其當年度所有考勤按缺勤處理，情節(jié)嚴重的，限制其上崗資格。
（八）建設行政主管部門按本細則或其他有關規(guī)定作出責令停止（暫停）上崗資格、更換關鍵崗位人員、扣證等處理決定，企業(yè)和個人拒不執(zhí)行的，建設行政主管部門可停止企業(yè)承接業(yè)務（投標）資格6-12個月，外地企業(yè)予以清退。
（九）關鍵崗位人員的更換、調(diào)離、兼任崗位、請假等手續(xù)由工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)分別由市建管處、市招標辦）根據(jù)有關單位、人員審批同意的書面材料及時在寧波市建筑業(yè)行政管理信息系統(tǒng)上登記，并將書面材料存檔備查。
（十）施工現(xiàn)場關鍵崗位人員正常工作調(diào)動可以到其他企業(yè)和其他崗位任職，涉及各類處罰引起的.調(diào)動不可在其他崗位任職。
（十一）分包工程項目經(jīng)理到崗率考核，作為評獎評杯中確定工程項目參建單位的依據(jù)之一。
（十二）各地建設行政主管部門應建立健全相關制度，操作人員應切實負起責任，確保關鍵崗位人員指紋錄入的真實性。各級監(jiān)管人員在執(zhí)行管理過程中玩忽職守、濫用職權、徇私舞弊的，視情節(jié)輕重，予以警告、通報批評，情節(jié)嚴重的予以行政記過、調(diào)離工作崗位、開除等處理。
五、本實施細則自發(fā)文之日起施行。寧波市建筑業(yè)行政管理信息系統(tǒng)指紋考勤子系統(tǒng)實施時間另行發(fā)文通知。
第一章總則
第一條?為貫徹執(zhí)行中華人民共和國《消防法》、《安全生產(chǎn)法》，加強對我廠關鍵崗位和要害部位的消防安全管理，防止火災和其他安全事故的發(fā)生，切實保障職工家屬的生命財產(chǎn)和企業(yè)財產(chǎn)的安全，促進長風化工安全、穩(wěn)定、快速地發(fā)展，制定本制度。
第二章關鍵崗位和要害部位的定義
第二條?關鍵崗位系指易燃、易爆、劇毒、高毒、高壓、超高壓、有過氧化物生成、硝化、在爆炸極限范圍附近作業(yè)、多種交叉作業(yè)場所等崗位。
第三條?要害部位系指重大危險源、鍋爐房、生活用水池、配電室、控制室、調(diào)度室、危險性大的儲存場所、大型會議室、托兒所、學校和人員密集的其他場所等部位。
第四條?關鍵崗位和要害部位〈見附件十八〉，應由保衛(wèi)處、技安處共同認定，經(jīng)主管生產(chǎn)副廠長審核批準，設立警示牌，并上報上級相關部門備案。
第五條?重大危險源的管理按《重大危險源管理制度》執(zhí)行。
第三章關鍵崗位和要害部位的安全管理
第六條?凡列有關鍵崗位和要害部位的車間，必須認真履行安全職責，建立健全嚴格的安全管理制度，車間主要負責人是關鍵崗位和要害部位的第一負責人。
第七條?關鍵崗位和要害部位人員必須堅持“預防為主、防消結合”的消防工作方針和“預防為主、安全第一”的安全工作指導思想，強化安全管理，杜絕可防性事故發(fā)生。
第八條?關鍵崗位和要害部位人員必須具備較好的思想品質(zhì)、技術和文化素質(zhì)，工作責任心強。對條件不具備者應調(diào)離關鍵崗位和要害部位。
第九條?關鍵崗位和要害部位人員應當自覺遵守“四紀”（工藝紀律、安全紀律、勞動紀律、環(huán)保紀律），嚴格按安全操作規(guī)程精心操作，防止各類事故發(fā)生。
第十條?企業(yè)對關鍵崗位和要害部位人員必須進行全面的安全技能培訓，考試合格方能上崗。
第十一條?關鍵崗位和要害部位人員發(fā)現(xiàn)本崗位其他人員有違章行為或其他可能影響安全的行為，應當立即制止，并向上級領導或者向保衛(wèi)、技安部門報告。
第十二條?關鍵崗位和要害部位應制訂完善的應急救援預案，所有操作人員應熟練掌握處置突發(fā)事件的程序和要求，提高處置突發(fā)事件的能力。
第十三條?關鍵崗位和要害部位應建立外來人員登記制度，對進出人員作好出入登記備查，凡手續(xù)不完備者，有權拒絕入內(nèi)。無關人員嚴禁入內(nèi)。
第十四條?凡外來人員（包括參觀、學習、聯(lián)系工作等）必須經(jīng)廠領導審批，并在專人陪同下，方可進入關鍵崗位和要害部位，進入人員必須自覺遵守該崗位的各項安全管理制度，自覺接受監(jiān)督。
第十五條?嚴禁將香煙、火種和其他違禁物品帶進關鍵崗位和要害部位。
第十六條?未經(jīng)許可，任何人不得對關鍵崗位和要害部位進行拍照、攝像等。
第十七條?凡發(fā)現(xiàn)關鍵崗位和要害部位及周圍有可疑人員和可疑物品，必須立即制止和報告。
第十八條?關鍵崗位和要害部位進行施工、檢修時，必須按規(guī)定辦理作業(yè)審批手續(xù)，落實安全防范措施，指定專人監(jiān)護。
第十九條?強化關鍵崗位和要害部位的安全巡查制度，發(fā)現(xiàn)隱患，立即整改。
第二十條?關鍵崗位和要害部位人員必須嚴格執(zhí)行崗位責任制、巡回檢查制、安全防火責任制、人員出入登記制、交接-班等制度。做好交接-班記錄，做到“上不清、下不接”。
第二十一條?保衛(wèi)處應對關鍵崗位和要害部位建立檔案，每年進行復查。保衛(wèi)處消-防-隊應對關鍵崗位和要害部位制定滅火救援預案和滅火作戰(zhàn)計劃，并定期進行演練。
第四章?附則
第二十一條?本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。
第二十二條?本制度之解釋權屬保衛(wèi)處。如有爭議時由廠安全生產(chǎn)委員會仲裁。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇十一
疼痛是我們身體在遭受傷害或疾病時常常會出現(xiàn)的一種生理反應，對我們的正常生活和工作產(chǎn)生了很大的影響。疼痛管理是我們對疼痛進行控制和緩解的一種方法，它不僅能夠減少疼痛給我們的身心帶來的困擾，還能促進我們的康復。下面我將分享我對疼痛管理的心得體會。
首先，早期干預是疼痛管理的重要一環(huán)。在我自己遭受疼痛困擾時，我經(jīng)常會選擇無視疼痛，等到疼痛加重了再采取措施。但是后來我發(fā)現(xiàn)，早期干預療效要遠遠好于晚期干預。當我們在疼痛發(fā)生初期就能夠及時采取針對性的措施時，往往能夠阻斷疼痛的進一步發(fā)展，減輕我們的痛苦。因此，我在面對疼痛時會盡早采取措施，例如按摩、熱敷、冷敷等等，來緩解疼痛。
其次，姿勢調(diào)整是一種簡單而有效的疼痛管理方法。有時候我們的疼痛是由于長時間保持一個姿勢導致的，換個姿勢或者稍微休息一下就能夠改善疼痛。特別是對于長時間坐著工作的人來說，經(jīng)常調(diào)整坐姿，保持良好的體態(tài)對于減輕腰背疼痛非常有幫助。我自己每隔一段時間會起身活動一下，拉伸身體，為下一個工作階段做好準備。這種小小的改變給了我很多的舒適感，也減少了疼痛的出現(xiàn)頻率。
此外，有規(guī)律的運動是預防和緩解疼痛的重要手段。雖然有些人會認為運動會加重疼痛，但其實適當?shù)倪\動可以增強我們的肌肉力量和關節(jié)靈活性，提高我們的疼痛耐受力。例如，我在長時間坐著工作后會選擇做一些簡單的伸展和放松動作，幫助我恢復身體的活力。此外，我每周還會安排固定的時間進行有氧運動，如慢跑、游泳等，以加強我的身體素質(zhì)和防止疼痛的再次發(fā)作。
最后，積極面對疼痛情緒也是疼痛管理的重要一環(huán)。疼痛給我們帶來的不僅僅是身體上的痛苦，還有情緒上的折磨。焦慮、恐懼、沮喪等負面情緒會加重我們對疼痛的感受，進一步影響我們的生活質(zhì)量。因此，我學會了積極面對疼痛，用積極的心態(tài)和樂觀的心情來面對困擾我身體的痛苦。我嘗試通過與家人朋友交流、參加興趣愛好、閱讀書籍等方式來轉移自己的注意力，降低疼痛對我的影響。
總之，疼痛管理是我們對疼痛進行護理和緩解的重要方法，不僅能夠減少疼痛給我們帶來的困擾，還能促進我們的康復。早期干預、姿勢調(diào)整、有規(guī)律的運動和積極面對疼痛情緒是我在疼痛管理過程中的心得體會。通過這些方法，我能夠更好地應對疼痛，保持身體和心理的健康。希望我的經(jīng)驗能夠對正在遭受疼痛困擾的人們有所幫助。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇十二
疼痛是人們經(jīng)常會遇到的一種身體感受，它可能是由外傷、炎癥、疾病或手術引起的。針對疼痛管理的方法有很多，包括藥物治療、物理治療、心理治療等。自從我經(jīng)歷了一次手術之后，我開始關注并研究了疼痛管理的方法，并在此過程中積累了很多心得體會。在此，我將分享一下我對疼痛管理的理解和體會。
首先，我認為了解疼痛的類型和程度是疼痛管理的首要步驟。疼痛可以分為急性疼痛和慢性疼痛兩類。急性疼痛多數(shù)是由外傷或手術引起的，程度較重，但是時間較短，這種疼痛需要迅速控制和緩解。慢性疼痛則是指持續(xù)時間超過3個月的疼痛，一般與疾病有關，需要長期的管理和治療。在了解疼痛類型的基礎上，還需要了解疼痛的程度和影響范圍，以便能夠有針對性地選擇適當?shù)闹委煼椒ā?/p>
其次，藥物治療是疼痛管理的常用方法之一。藥物治療可以通過減輕炎癥、緩解神經(jīng)疼痛、抑制痙攣等方式來減輕疼痛。常用的藥物包括非甾體抗炎藥(NSAIDs)、鎮(zhèn)痛藥、抗抑郁藥等。在使用這些藥物之前，必須要了解藥物的適應癥、不良反應和禁忌癥等信息，以免對身體造成不良影響。另外，合理用藥也很重要，不要濫用藥物，應該遵循醫(yī)生的建議進行用藥。
除了藥物治療，物理治療也是一種常用的疼痛管理方法。物理治療可以通過各種方法來緩解疼痛，例如熱敷、冷敷、按摩、理療等。熱敷可以通過增加血液循環(huán)和松弛肌肉來緩解疼痛，適用于肌肉疼痛和關節(jié)疼痛。冷敷則可以通過減少血液流入和降低神經(jīng)沖動來減輕疼痛，適用于急性損傷和炎癥。按摩和理療可以通過刺激神經(jīng)末梢和促進血液循環(huán)來減緩疼痛。
此外，心理治療在疼痛管理中也起著重要的作用。疼痛往往會引發(fā)情緒上的困擾，例如焦慮、抑郁和煩躁等。心理治療可以幫助人們調(diào)整他們的情緒和認知，使他們更好地應對疼痛。例如，深呼吸、冥想和放松訓練可以幫助人們放松身心，減輕疼痛和壓力。此外，與家人和朋友的交流也可以緩解疼痛，他們的支持和理解可以給予我們力量和勇氣。
最后，疼痛管理需要綜合治療，并且因人而異。每個人的疼痛感受和疼痛原因都是不同的，因此需要個性化的治療方案。與醫(yī)生保持良好的溝通很重要，及時向醫(yī)生反饋疼痛狀況，以便醫(yī)生能夠對治療方案進行調(diào)整。另外，生活方式和飲食習慣也對疼痛管理有一定的影響。例如，保持良好的飲食習慣和適量的運動可以減輕疼痛和促進康復。
總而言之，疼痛管理是一個復雜而細致的過程。了解疼痛類型和程度、選擇適當?shù)闹委煼椒ā⑦M行心理治療和保持良好的生活方式，這些都是疼痛管理的重要環(huán)節(jié)。通過這些方法的綜合運用，我相信每個人都可以更好地控制和管理疼痛，恢復到快樂和健康的生活中去。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇十三
要想產(chǎn)蛋達到高峰必須重視育成期的管理.7周齡到18周齡內(nèi)為育成期,這個階段是母雞達到高產(chǎn)的第一步.這個階段的飼養(yǎng)管理重點是合理地控制好體成熟和性成熟.育成期的`主要目的在于:在提高育成成活率的前提下,將育成雞培育成合格的青年雞,并在生理上做好開產(chǎn)的準備.否則將來在產(chǎn)蛋階段就會出現(xiàn)開產(chǎn)過早或過遲、蛋太小或太大、脫肛、產(chǎn)蛋高峰上不去和產(chǎn)蛋高峰維持時間短、衰退快等一系列問題.
作者：米利敏李軍樂作者單位：石家莊華牧牧業(yè)有限責任公司,河北,石家莊,050061刊名：中國禽業(yè)導刊英文刊名：guidetochinesepoultry年，卷(期)：26(21)分類號：s8關鍵詞：
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇十四
對于每位營銷人來說一定要學會珍惜，學會感恩。金融危機下營銷人更應該珍惜當前的機會。千里之行、始于足下，懂得把握機會的人才會笑到最后，有了工作如果不加以珍惜，金飯碗也會變成泥飯碗。
有能力沒表現(xiàn)等于零。
每個人都有自己的長處，知曉自己的長處并通過實踐讓自己的價值得以他人認同，才能獲取更大的發(fā)展空間。所以，如果自認為是匹千里馬，請先日行千里路，在展現(xiàn)自己能力的同時，伯樂也會出現(xiàn)。千萬記住：潛在優(yōu)勢只有發(fā)揮出來才能成為優(yōu)勢，否則就會變成包袱。
有計劃沒行動等于零。
計劃只是執(zhí)行的前提，而行動才是執(zhí)行的真諦，如果計劃不能通過行動去實踐與總結，任何完美的計劃都只能是一個永不能實現(xiàn)的童話。所以說，營銷創(chuàng)新的關鍵不是制定多么完美的方案，而是即刻行動。
有機會沒爭取等于零。
授之以魚不如授之以漁，工作絕不僅僅是一份薪水，工作中，市場上涌現(xiàn)的種種機會同時也是培養(yǎng)和鍛煉自己能力的一個良機，爭取機會、把握機會只需要比別人多想一點、多做一點。
有布置沒監(jiān)督等于零。
工作要有布置、有落實、還要有監(jiān)督，他們不能代替監(jiān)督，只有通過監(jiān)督總結、才可能從監(jiān)督總結中發(fā)現(xiàn)問題、處理問題、總結經(jīng)驗、汲取教訓。才可能在最后把工作開展得更好。
有進步?jīng)]持續(xù)等于零。
每個人都積極謀求進步，團隊才能進步，持續(xù)的進步將是團隊不斷成長，“無功就是過，功小也是過”，如果進步?jīng)]有持續(xù)、或有一點小進步就原地不動，最終的命運只能是末位淘汰。
有發(fā)現(xiàn)沒處理等于零。
面對瞬息萬變的市場，任何計劃在實施過程中都有可能小小的疏忽而導致整個行動的失敗。
所以，除了完美的計劃、細節(jié)的把握及時地實施外，還需要對過程中發(fā)現(xiàn)的每一個小問題進行處理、彌補，以防“千里之堤、潰于蟻穴”。
有操作不靈活等于零。
營銷重在創(chuàng)新，人無我有，人有我優(yōu)，切忌生搬硬套，經(jīng)驗主義，任何流程操作、操作，面對靈活易變的市場，才可能無差異致勝。
有價值沒利用等于零。
營銷人必須是一個會算賬的好管理者：產(chǎn)品結構的合理性是價值，甚至公司價值也是價值，只有合理利用價值、充分發(fā)揮每個人、每件物品沒一分錢的價值、甚至從無價值中挖出價值來，才算是合格的營銷人員。
有銷量沒利潤等于零。
如果說銷量是衡量業(yè)務人員業(yè)績的標桿，那么利潤就是標桿上的標尺，僅僅完成銷量任務是不夠的，只有實現(xiàn)利潤基礎上的銷量才能算真正的銷量，只有既能完成利潤又能保證銷量的營銷人員才能算優(yōu)秀的營銷人員。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇十五
為加強對全市建設工程施工現(xiàn)場關鍵崗位人員的管理，規(guī)范建筑市場秩序，提高施工現(xiàn)場的管理水平，根據(jù)國家、省、市有關法律、法規(guī)規(guī)定，結合我市實際，制定本實施細則。
施工現(xiàn)場關鍵崗位人員包括：項目經(jīng)理（含分包工程項目經(jīng)理）、項目技術負責人、施工員、質(zhì)量員、安全員，項目總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員。
一、施工企業(yè)項目經(jīng)理管理
（一）項目經(jīng)理原則上同一時期只能承擔1個工程項目（施工標段，下同）的施工任務，但項目經(jīng)理承擔的房屋建筑工程主體結構分部質(zhì)量驗收備案多層2個月后、高層（10層以上）4個月后（以工程信息錄入寧波市建筑業(yè)行政管理信息系統(tǒng)為準，房屋建筑有多個單位工程的，以最后一個單位工程為界定日期，下同）或市政工程質(zhì)量交工驗收（初驗）合格后，可承擔另一個工程的施工任務。
（二）招標工程自投標報名截止之日起（直接發(fā)包工程自合同備案申請之日起），至工程竣工驗收合格之日止（以工程所在地質(zhì)量監(jiān)督機構出具工程質(zhì)量監(jiān)督報告為準，下同），施工企業(yè)不得擅自更換項目經(jīng)理，特殊情況確需更換的，按以下規(guī)定處理：
1、項目經(jīng)理因自身原因不能擔任項目管理工作的，企業(yè)應提交建設單位同意更換的書面意見，向工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市招標辦）申請更換項目經(jīng)理，工程所在地建設行政主管部門核實后予以答復。同意更換的自更換之日起，被更換的項目經(jīng)理半年內(nèi)不能擔任項目經(jīng)理崗位職務，但符合其它崗位任職條件的，可擔任其它崗位職務。
2、工程因故停止（或暫停3個月以上的）建設或領取中標通知書后未開工達6個月以上的，企業(yè)可向工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市招標辦）申請辦理項目經(jīng)理調(diào)離或更換，經(jīng)業(yè)主工程所在地建設行政主管部門同意后辦理調(diào)離或更換。被調(diào)離或更換的項目經(jīng)理可以承擔其他新的工程施工任務。
3、項目經(jīng)理被建設行政主管部門責令停止（暫停）上崗資格、建議吊銷或吊銷資質(zhì)證書，或被有關部門依法追究刑事責任的，企業(yè)應予更換。
4、招標工程自投標報名截止后，項目經(jīng)理不得更換，擅自更換項目經(jīng)理的，取消其投標資格，已中標的中標結果無效，并承擔由此造成的損失。
5、企業(yè)擅自更換項目經(jīng)理的，對企業(yè)進行通報批評，被更換的項目經(jīng)理自更換之日起，2年內(nèi)不能擔任施工現(xiàn)場關鍵崗位職務。
6、經(jīng)核準更換的，更換后的項目經(jīng)理資質(zhì)和業(yè)績相關條件不得低于原項目經(jīng)理條件。
（三）為了充分發(fā)揮優(yōu)秀項目經(jīng)理的作用，提高我市建設工程質(zhì)量、安全和文明施工水平，對在寧波市行政區(qū)域內(nèi)創(chuàng)出優(yōu)質(zhì)工程、安全和文明標化工地的項目經(jīng)理和在寧波市注冊企業(yè)獲地市級以上優(yōu)秀項目經(jīng)理稱號的項目經(jīng)理，可按下列規(guī)定承擔施工任務（獲不同獎項的按最高獎項計算）：
1、獲獎項目經(jīng)理可同時承擔多個工程項目（施工標段），具體詳見附件；
3、原則上不得更換項目經(jīng)理，確需更換的，參照本細則有關規(guī)定執(zhí)行，但不再享受本條款所規(guī)定的可同時承接多個工程項目（施工標段）的獎勵。
二、施工企業(yè)項目部技術、施工、質(zhì)量、安全管理人員管理
（一）項目部的技術、施工、質(zhì)量、安全管理人員只能承擔1個工程項目（施工標段）的崗位工作，不得在其他工程項目（施工標段）中兼職。其中，項目部安全管理人員按我委相關文件的要求配備，不得兼任企業(yè)安全管理人員。
（二）項目部的技術負責人必須具有相應專業(yè)初級以上職稱，工程造價1000萬元以上的項目部技術負責人必須具有相應專業(yè)中級以上職稱。
（三）項目部的施工、質(zhì)量、安全管理人員的任職資格必須符合有關規(guī)定。
（四）項目部的技術、施工、質(zhì)量、安全管理人員更換時，應經(jīng)建設單位同意后，再到工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市建管處）辦理更換手續(xù)，無正當理由不予更換，被更換的2個月內(nèi)不能任項目部管理崗位職務。
（五）項目部技術、施工、質(zhì)量管理人員在房建工程結構分部質(zhì)量驗收備案或在市政工程質(zhì)量交工驗收（初驗）合格、安全管理人員在工程竣工驗收合格后，可承擔另一個工程的施工任務。
三、分包工程項目經(jīng)理管理
（一）分包工程項目經(jīng)理原則上只能承擔1個工程項目（施工標段）的施工任務。
（二）分包工程項目經(jīng)理更換應按本實施細則中有關項目經(jīng)理更換規(guī)定處理，但分包工程項目經(jīng)理更換需經(jīng)總承包單位同意。
（三）分包工程項目經(jīng)理在其承擔的分包項目驗收合格后，可承擔另一個工程項目的'施工任務。
四、監(jiān)理企業(yè)總監(jiān)理工程師及其他監(jiān)理人員管理
（一）總監(jiān)理工程師在寧波市市四區(qū)行政區(qū)域范圍內(nèi)或同一縣（市）、區(qū)行政區(qū)域范圍內(nèi)，可同時在2個二等及以下工程項目中任職，也可同時在3個三等工程項目中任職。不得跨市、縣兼職。如總監(jiān)理工程師兼職主導專業(yè)監(jiān)理工程師的，只能在1個工程中任職。
（二）主導專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員只能在1個工程項目中任職。其他相關專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員在寧波市市四區(qū)行政區(qū)域范圍內(nèi)或縣（市）、區(qū)行政區(qū)域范圍內(nèi)，可同時在3個工程項目中任職。不得跨市、縣兼職。
（三）總監(jiān)理工程師在工程竣工驗收后，主導專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員在主體結構分部質(zhì)量驗收備案后，市政工程在質(zhì)量交工驗收（初驗）合格后，可承擔另一個工程項目的監(jiān)理任務。
（四）總監(jiān)理工程師更換按本實施細則中項目經(jīng)理更換原則處理，其他監(jiān)理人員更換時，應出具建設單位書面意見，到工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市建管處）辦理更換手續(xù)，被更換的其他監(jiān)理人員2個月內(nèi)不能擔任監(jiān)理崗位職務。
五、其他管理
（一）施工監(jiān)理企業(yè)法人代表、企業(yè)負責人、技術負責人（以企業(yè)資質(zhì)證書為準）及外地進甬施工和監(jiān)理企業(yè)駐甬組織機構負責人、技術負責人（以進甬備案登記為準）不得在工程項目中兼職。
（二）項目部的項目經(jīng)理和技術、施工、質(zhì)量、安全管理人員，項目總監(jiān)理工程師及其他監(jiān)理人員必須是本單位人員。
本單位人員是指與本單位有合法的人事或者勞動關系且不得同時在兩個及以上單位任職。
（三）企業(yè)聘用退休人員、行政事業(yè)單位停薪留職人員、下崗職工等，必須簽訂聘用協(xié)議，同時出具退休、停薪留職或原單位解聘證明。此類人員可保留原單位的人事或者勞動合同、工資以及社會保險關系。
（四）在寧波市行政區(qū)域內(nèi)，施工現(xiàn)場關鍵崗位人員調(diào)動時，必須辦理變更手續(xù)，其中項目經(jīng)理、安全員、監(jiān)理人員變更按相關規(guī)定執(zhí)行，其它關鍵崗位人員調(diào)動時，需向建設行政主管部門提供《寧波市施工現(xiàn)場關鍵崗位人員變更表》（詳見附件2）、原單位勞動合同解除協(xié)議、新單位勞動合同、社會保險關系證明。各地建設行政主管部門在受理關鍵崗位人員調(diào)動手續(xù)時，應要求原單位在寧波市建筑業(yè)行政管理信息系統(tǒng)中刪除該人員；辦理調(diào)動手續(xù)后，應要求新單位在信息系統(tǒng)中增加該人員，并進行信息系統(tǒng)審核確認。
（五）施工、監(jiān)理單位提供的關鍵崗位人員應與投標文件和合同承諾的人員一致，不得擅自變更，如有變更按本文件規(guī)定辦理相關手續(xù)。
（六）關鍵崗位人員應認真履行崗位職責，確保到崗率。工程造價在500萬元以上（分包工程造價在200萬元以上的分包工程項目經(jīng)理）的關鍵崗位人員必須實施指紋考勤，關鍵崗位人員到崗率均以施工標段為單位進行考勤。
項目經(jīng)理和總監(jiān)理工程師到崗率以日歷天為統(tǒng)計單位，月到崗率不得低于50%，被工程所在地建設行政管理部門重點監(jiān)管的，月到崗率不得低于70%。
其他關鍵崗位人員以半天為統(tǒng)計單位，月到崗率不得低于70%。
因特殊情況需要連續(xù)一周以上請假的，需事先安排好工作，經(jīng)建設單位書面同意，并到工程所在地建設行政主管部門備案。準予請假的，到崗率計算時，請假天數(shù)可在月到崗率計算基數(shù)（月日歷天）中扣除，但累計請假天數(shù)每年不得超過60日歷天，否則應更換人員或作缺勤處理。
房屋建筑工程主體結構分部質(zhì)量驗收合格多層2個月后、高層（10層以上）4個月后或市政工程質(zhì)量交工驗收（初驗）合格后，項目經(jīng)理指紋考勤可不作要求，分包工程項目經(jīng)理需要其承擔的分包項目驗收合格后方可不作要求。
建設單位應對關鍵崗位人員到崗情況進行監(jiān)管，施工企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)應互相監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)關鍵崗位人員到崗率達不到要求的，應及時上報工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)報市建管處）。工程所在地建設行政主管部門要加強對關鍵崗位人員到崗率的監(jiān)督管理，發(fā)現(xiàn)到崗率達不到要求的，按附件3進行記分和處理。
（七）關鍵崗位人員的指紋登記錄入和到崗率統(tǒng)計工作由工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)由市建管處）負責。在錄入工作中或在考勤過程中如發(fā)現(xiàn)采用假身份證的行為，移送當?shù)毓矙C關處理；采用他人代考或用其他方式不正當考勤的，一經(jīng)查實的，其當年度所有考勤按缺勤處理，情節(jié)嚴重的，限制其上崗資格。
（八）建設行政主管部門按本細則或其他有關規(guī)定作出責令停止（暫停）上崗資格、更換關鍵崗位人員、扣證等處理決定，企業(yè)和個人拒不執(zhí)行的，建設行政主管部門可停止企業(yè)承接業(yè)務（投標）資格6-12個月，外地企業(yè)予以清退。
（九）關鍵崗位人員的更換、調(diào)離、兼任崗位、請假等手續(xù)由工程所在地建設行政主管部門（其中，海曙、江東、江北、高新區(qū)分別由市建管處、市招標辦）根據(jù)有關單位、人員審批同意的書面材料及時在寧波市建筑業(yè)行政管理信息系統(tǒng)上登記，并將書面材料存檔備查。
（十）施工現(xiàn)場關鍵崗位人員正常工作調(diào)動可以到其他企業(yè)和其他崗位任職，涉及各類處罰引起的調(diào)動不可在其他崗位任職。
（十一）分包工程項目經(jīng)理到崗率考核，作為評獎評杯中確定工程項目參建單位的依據(jù)之一。
（十二）各地建設行政主管部門應建立健全相關制度，操作人員應切實負起責任，確保關鍵崗位人員指紋錄入的真實性。各級監(jiān)管人員在執(zhí)行管理過程中玩忽職守、濫用職權、徇私舞弊的，視情節(jié)輕重，予以警告、通報批評，情節(jié)嚴重的予以行政記過、調(diào)離工作崗位、開除等處理。
五、本實施細則自發(fā)文之日起施行。寧波市建筑業(yè)行政管理信息系統(tǒng)指紋考勤子系統(tǒng)實施時間另行發(fā)文通知。
第一章總則
第一條為規(guī)范對要害崗位人員的管理，強化內(nèi)部監(jiān)控，維護正常的經(jīng)營秩序，逐步完善內(nèi)部監(jiān)控體系，防范案件的發(fā)生，特制定本辦法。
第二條本辦法適用于中國投資銀行各分行及總行機關各部門。各分行和總行各部門要將要害崗位人員管理納入日常工作之中。
第二章要害崗位的范圍
第三條本辦法所指的要害崗位人員是指從事銀行業(yè)務工作的下列崗位人員：
一、現(xiàn)金出納、金庫管-理-員、重要憑證和財務公章管-理-員；
二、押運、守庫人員；
三、國外代理銀行、會計聯(lián)行密押管-理-員，印鑒管-理-員；
四、計算機系統(tǒng)管-理-員；
五、資金交易員；
六、儲蓄員；
七、信貸員；
八、其他重要業(yè)務崗位人員。
第四條要害崗位工作一般應由正式職工擔任，新入行人員要經(jīng)上崗培訓才能擔任要害崗位工作。要害崗位人員的基本條件是：
一、堅持四項基本原則，有良好的思想道德品質(zhì)，作風正派，為人誠實，一貫表現(xiàn)良好。
二、熱愛投資銀行事業(yè)，業(yè)務技能熟練，積極工作，責任心強，具有能勝任本崗位工作的專業(yè)知識和能力。
三、遵守行規(guī)行紀，服從領導，團結互助，自身要求嚴格，廉潔自律。
四、有較強的安全保密意識和安全防范意識。
五、身體健康，能保證正常出勤。
第三章要害崗位人員的審批
第五條要害崗位上崗人員須符合本辦法第四條的條件，審批程序為：
一、要害崗位人員的人選一般由業(yè)務部門提出，并填寫“要害崗位人員審批表”（見附表）一式二份，上報人事部門。
二、由人事部門按上述條件負責審核，并征求有關業(yè)務部門和監(jiān)察部門的意見。
三、在沒有異議的情況下，報請主管行長批準。
第六條要害崗位人員一經(jīng)審核批準上崗后，各部門原則上不得自行更換。特殊情況下，人事部門可以在通知有關部門后予以更換。
第七條要害崗位人員需要更換時，審批程序原則上采取自下而上進行。由更換單位向主管部門提出申請報告，說明更換原因，按照本辦法第五條之規(guī)定辦理審批。
第八條要建立要害崗位人員個人檔案。“要害崗位人員審批表”及有關材料由人事部門統(tǒng)一管理。
第四章要害崗位人員的考核
第九條業(yè)務部門要及時了解要害崗位人員的思想動態(tài)、家庭及社會關系情況，加強對要害崗位人員的思想教育。及時向人事部門報告要害崗位人員思想動態(tài)、家庭及社會關系等變化情況。
第十條人事部門應會同監(jiān)察部門和有關業(yè)務部門組成檢查小組，不定期地對要害崗位人員管理情況進行檢查，寫出檢查報告。要將發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋給業(yè)務部門，并要求限期整改。
第十一條人事部門和業(yè)務部門要結合年終考評對要害崗位人員的工作情況進行考核，確認是否勝任本崗位工作。
第五章要害崗位人員的交流
第十二條要害崗位人員實行崗位輪換制度。
第十三條要害崗位人員在一個崗位上連續(xù)工作滿兩年的，一般應進行崗位交流。
第十四條部分要害崗位可根據(jù)情況，采取指定休假的措施，使要害崗位人員暫時中止工作，便于及時發(fā)現(xiàn)問題。
第十五條人事部門對發(fā)現(xiàn)不符合要求的要害崗位人員要及時予以調(diào)離；有潛在發(fā)生問題可能的，要密切掌握其有關情況和動態(tài)，采取措施，防止發(fā)生案件。
第十六條對調(diào)離要害崗位的人員有發(fā)生潛在問題可能的，要進行離崗審計。
第六章處罰
第十七條對不執(zhí)行本辦法或對要害崗位管理工作因制度不嚴，措施不落實而發(fā)生案件的單位要追究有關人員的責任。
第十八條對違反要害崗位規(guī)章制度，造成損失的人員，要根據(jù)有關規(guī)定追究其責任。
第七章附則
第十九條本辦法由中國投資銀行總行負責解釋，并根據(jù)執(zhí)行情況進行修訂。
第二十條各分行可按照本辦法，結合實際情況制定要害崗位人員管理細則。
第二十一條本辦法自下發(fā)之日起試行。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇十六
１．檢測過程中發(fā)生下列情況按事故處理：
（１）樣品丟失，零部件丟失，樣品損壞。
（２）樣品生產(chǎn)單位提供的技術資料丟失或失密，檢測報告丟失，原始記錄丟失或失密。
（３）由于檢測人員、檢測儀器設備、檢測條件不符合檢測工作的要求，試驗方法有誤，數(shù)據(jù)差錯，而造成的檢測結論錯誤。
（４）檢測過程中發(fā)生人身傷亡。
（５）檢測過程中發(fā)生儀器設備損壞。
２．凡違反上述各項規(guī)定所造成的事故均為責任事故，可按經(jīng)濟損失的大小、人身傷亡情況分成小事故、大事故和重大事故。
３．重大或大事故發(fā)生后，應立即采取有效措施，防止事態(tài)擴大，搶救傷亡人員，并保護現(xiàn)場，通知有關人員處理事故。
４．事故發(fā)生后三天內(nèi)，由發(fā)生事故部門填寫事故報告單，報告辦公室。
事故發(fā)生五天內(nèi)，由試驗室主任主持召開事故分析會，對事故的直接責任者作出處理，對事故作善后處理并制定相應的辦法，以防類似事故再次發(fā)生。
重大或大事故發(fā)生一周后，試驗室應向上級主管部門補交事故處理專題報告。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇十七
為了實現(xiàn)公司崗位的規(guī)范化管理，通過對一些具有關鍵、特殊性的崗位進行管理達到公司產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平的提升，特制定本辦法。
2 適用范圍
3.1 特種作業(yè)
根據(jù)國-家-安-全生產(chǎn)監(jiān)督管理局相關資料文件規(guī)定，指容易發(fā)生人員傷亡事故，對操作者本人，尤其是對他人和周圍設施的安全有重大危險因素的作業(yè)。
公司內(nèi)部主要包括：電工作業(yè)、金屬焊接切割作業(yè)、起重機械（含電梯）作業(yè)、企業(yè)內(nèi)機動車輛駕駛、鍋爐作業(yè)（含水質(zhì)化驗）、壓力容器作業(yè)、危險物品作業(yè)、沖壓作業(yè)、剪切設備作業(yè)等。
3.2 關鍵工序
指公司在生產(chǎn)過程中特殊特性所在工序和影響產(chǎn)品特殊特性的工序。
3.3 質(zhì)量控制點
經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，需進行重點檢測、檢驗、控制和關注的點。
3.4 產(chǎn)品檢驗
對公司產(chǎn)品一種或多種特性通過觀察和判斷，適當時結合測量、檢驗、度量等手段所進行符合性評價。
3.5 體系審核
為獲得審核依據(jù)，對體系進行客觀的評價以確定滿足審核準規(guī)的程度所進行的系統(tǒng)的、獨立的并形成文件的檢查。
4 職責
4.1 資源管理部負責關鍵、特殊崗位在崗人員培訓安排、培訓資料歸檔、內(nèi)部上崗證的頒發(fā)以及關鍵、特殊崗位相關信息匯總備案。
4.2 安環(huán)辦負責特種作業(yè)關鍵、特殊崗位的識別、鑒定和現(xiàn)場管理，根據(jù)公司的標準崗位體系向資源管理部提供特種作業(yè)崗位清單，并對現(xiàn)場的特種作業(yè)人員的持證情況進行檢查，提供特種作業(yè)對應崗位的任職要求，體現(xiàn)在工作標準（崗位說明書）中。
4.3 技術部負責關鍵工序、質(zhì)量控制點崗位的識別和鑒定，根據(jù)公司的標準崗位體系向個唱部提供關鍵工序、質(zhì)量控制點明細表。
4.4 質(zhì)量部負責產(chǎn)品禁煙崗位的識別和鑒定，根據(jù)公司的標準崗位體系提供產(chǎn)品檢驗崗位清單和產(chǎn)品審核崗位和過程審核崗位清單，提供產(chǎn)品檢驗、產(chǎn)品審核和過程審核對應崗位的任職要求，體現(xiàn)在工作標準（崗位說明書）中。
4.5 體系辦負責體系審核特殊崗位的識別和鑒定，根據(jù)公司的標準崗位體系提供體系審核特殊崗位清單，提供體系審核對應崗位的任職要求，體現(xiàn)在工作標準（崗位說明書）中。
4.6 沖壓廠、電焊長和涂裝廠和總裝廠負責提供各自關鍵工序和質(zhì)量控制點的認知要求，負責填寫《關鍵工序和質(zhì)量控制點人員能力 要求表》資源管理部負責歸檔。
4.7 各部門、廠根據(jù)上述各類崗位清單和明細表，明確本部門從事關鍵、特殊崗位的人員，并負責本部門關鍵、特殊崗位人員的動態(tài)管理，當本部門關鍵，特殊崗位人員發(fā)生以下情形時，需及時向資源管理部提指報培訓需求，部門內(nèi)缺乏相應培訓根據(jù)《人力資源控制程序》中流程向資源管理部提出申請，本部門采取師帶徒的方式實習培訓，以保證在崗人員的技能符合關鍵、特殊崗位任職要求。
4.7.2 在崗人員發(fā)生崗位異動，有新員工接任工作，須對新員工進行培訓；
4.7.3 在崗人員轉崗至另一個關鍵、特殊崗位，需要進行培訓；
4.7.4 本關鍵、特殊崗位任職要求發(fā)生變化時，需要對在崗人員進行培訓。
5 內(nèi)容
5.1 關鍵、特殊崗位的識別
5.1.1 關鍵、特殊崗位是指在公司生產(chǎn)管理過程中，容易對公司的設備、儀器、產(chǎn)品、人員、原材料、等人、財、物造成重大安全事故或隱患和重大質(zhì)量問題的特種作業(yè)、關鍵工序、質(zhì)量控制點、檢驗、體系審核等一系列崗位，關鍵、特殊崗位應當包含在本公司標準崗位體系中，崗位名稱應當和標準崗位一致。
5.1.2 當公司發(fā)生重大組織結構調(diào)整、部門職能職責變更、主要產(chǎn)品轉型、主要技術更新、主要工藝創(chuàng)新、主要材料更新、主要設備變更時，都需要進行關鍵、特殊崗位的再識別。
5.1.3 安環(huán)辦、質(zhì)量部、技術部、體系辦是關鍵、特殊崗位識別鑒定擔當部門。
5.2 關鍵、特殊崗位的管理
5.2.1 公司所有的關鍵、特殊崗位名稱、工作內(nèi)容、在崗人員狀態(tài)等相關信息都需在資源管理部等級備案，所有新增或刪減的關鍵、特殊崗位都需要經(jīng)過崗位的識別，并在資源管理部登記備案。
5.2.2 關鍵、特殊崗位在崗人員均需持證上崗。特種作業(yè)人員必須按照國家有關規(guī)定經(jīng)專門的安全作業(yè)培訓，取得特種作業(yè)操作資格證書。其他關鍵、特殊崗位必須取得資源管理部統(tǒng)一頒發(fā)公司內(nèi)部上崗證或授權。
5.2.3 已獲得上崗證的人員出現(xiàn)崗位調(diào)整時，應將現(xiàn)崗位的上崗證上交發(fā)證機關。
5.2.4 對向右崗位津貼的關鍵、特殊崗位，從業(yè)人員未取得上崗證前不予發(fā)放崗位津貼。
5.2.5 關鍵、特殊崗位在崗人員進行轉崗或調(diào)動時，新上崗人員必須經(jīng)過培訓，通過理論和實踐考試，獲得由資源管理部頒發(fā)的上崗證，才可以從事關鍵、特殊崗位的作業(yè)。
5.2.6 員工可以持有兩個或兩個以上的關鍵、特殊崗位上崗證。
5.2.7 安環(huán)辦、質(zhì)量部、技術部、體系辦在關鍵、特殊崗位的培訓中，應當提供必須的師資力量，以保證必須的培訓效果。
5.2.8 所有的上崗證均須定期檢查，特種作業(yè)崗位按照國家要求進行，公司內(nèi)部規(guī)定的上崗證每年復審一次，開始時間自證書獲得之日起。
5.2.9 資源管理部協(xié)同安環(huán)辦、質(zhì)量部、技術部等相關部門將定期或不定期進行各廠部關鍵、特殊崗位的的人員動態(tài)管理監(jiān)督檢查，檢查結果納入部門月度績效考核。
5.2.10 各廠部應當制定責任人（一般為培訓負責人）負責本廠部的關鍵、特殊崗位人員動態(tài)管理，每月28日下班前將《關鍵、特殊崗位人員月度報表（公司內(nèi)部證）》和《關鍵、特殊崗位人員月度報表（國家頒發(fā)證）》報送只資源管理部培訓管理崗同事抄送至安環(huán)辦。
5.3 上崗證考核
5.3.1 員工與每月10日前填寫《上崗證申報表》，經(jīng)所在部門審核確定后交資源管理部。
第一章 總則
第一條 為進一步加強公司各部門關鍵崗位人員的管理，促使關鍵崗位人員提高整體素質(zhì)，認真履行崗位職責，促進勤政、廉政建設，依據(jù)有關制度，結合公司實際，制定本規(guī)定。
第二章 關鍵崗位人員的界定
第二條 本規(guī)定所指關鍵崗位人員為，財務資金管理人員；物資采購相關人員；業(yè)務相關人員；其他與本單位之外有錢、物等業(yè)務往來的有關人員。
第三章 關鍵崗位人員的選聘
第三條 關鍵崗位人員的選聘條件。關鍵崗位人員的選聘，要堅持德才兼?zhèn)洹駜?yōu)錄用的原則。在符合基本條件的同時，還應按照關鍵崗位特殊性的要求，具備相應的思想素質(zhì)和職業(yè)道德。有下列情形之一的，不得選聘到關鍵崗位任職或在關鍵崗位留任：
(一)因犯有經(jīng)濟、刑事、道德品質(zhì)等方面的錯誤，受過行政或黨內(nèi)警告及以上處分的`；
(二)存有收受賄賂或吃、拿、卡、要不良行為的；
(四)不能認真履行崗位職責和廉潔自律有關規(guī)定，群眾反映較大的；
(五)其他不宜在關鍵崗位任職的情形。
第四條 關鍵崗位人員的選聘方式。關鍵崗位人員的選聘，可采取組織選調(diào)、公開招聘、自薦應聘三種方式。無論采取哪種方式，人力資源部門都應按照規(guī)定的權限和程序，把好資格審查和任職條件審核等必要環(huán)節(jié)，堅持公開擇優(yōu)、逐級聘用制度。
第五條 關鍵崗位人員的考察聘用。凡擬聘用的關鍵崗位人員，都要嚴格執(zhí)行組織考察程序，由人力資源部門會同有關部門共同對其進行考察。考察中要廣泛聽取擬聘人員原單位領導、一定比例職工群眾和所聘單位主管領導的意見。必要時，還要對其8小時以外的社會表現(xiàn)和生活經(jīng)歷進行綜合評定，出具考察意見，并按照規(guī)定的權限和程序，提交有關領導決策或相關會議作出聘用決定。
第六條 關鍵崗位人員的任職回避制度。在公司本部及所屬單位任職的關鍵崗位人員，凡有夫妻關系、直系血親關系和三代以內(nèi)旁系血親關系的，不得擔任雙方直接隸屬于同一領導人領導的關鍵崗位職務或者有上下級領導關系的關鍵崗位職務。如遇有這一情況時，應采取組織手段進行調(diào)整。
第四章 關鍵崗位人員的管理
第七條 建立定期學習教育制度。學習教育的內(nèi)容以政策法規(guī)知識和黨風廉政建設有關規(guī)定為主。學習教育活動由單位黨支部負責組織，每季度至少集中進行一次。學習教育的形式可采取上黨課、典型案例剖析、參觀教育基地、觀看電視錄像等多種載體，促使關鍵崗位人員了解掌握法律法規(guī)知識、企業(yè)規(guī)章制度以及黨風廉政制度規(guī)定，增強拒腐倡廉意識，在本職崗位上廉潔勤政，克己奉公，不謀私利，自覺維護企業(yè)利益。
第八條 建立定期的分析排查制度。要堅持誰主管、誰考核、誰負責的原則，對關鍵崗位人員的崗位履職情況進行定期分析排查。具體方法為：關鍵崗位人員的上一級直接考核者，要對其日常思想工作表現(xiàn)進行動態(tài)分析檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督導糾正；黨支部至少每半年組織一次關鍵崗位人員任職狀況的分析，對崗位履職情況、廉潔自律情況以及工作、生活作風等，作出客觀評價，寫出分析報告，呈報上級黨組織。對排查出的問題，要提出并采取措施進行整改；人力資源部門根據(jù)人事管理權限每年要會同有關部門、單位，對關鍵崗位人員的思想工作、遵章守紀、崗位職責履行等方面的情況進行一次全面考察。通過個別談話、發(fā)放征求意見表、民-主測評等方法，增強考察時效性，寫出關鍵崗位人員履職狀況的分析報告，作為人員管理考核的重要依據(jù)。
第九條 建立任前廉政談話制度。凡被聘任到關鍵崗位任職的人員，在任職上崗前，都要對其進行廉政談話，提出廉潔自律方面的警示要求。由單位負責。
第十條 建立崗位交流輪換制度。關鍵崗位人員在同一崗位任職滿五年，一般應進行崗位輪換或交流，也可以根據(jù)工作需要適當延長或縮短輪崗時間。崗位交流輪換，由人力資源部門組織所在部門制定具體方案。
第五章 責任追究
第十一條 對關鍵崗位人員實施責任追究，必須堅持實事求是的原則，分清集體責任與個人責任、直接責任與間接責任、主要領導責任和重要領導責任。實施責任追究的主要方式包括：批評教育、誡勉談話、通報批評、組織處理、紀律處分。對關鍵崗位人員實施責任追究，由人力資源部門和紀檢監(jiān)察部門依據(jù)有關權限和程序進行。有下列情況之一的，應視情節(jié)輕重實施責任追究：
（一）不能按照聘用關鍵崗位人員的規(guī)定和程序，選聘關鍵崗位人員，造成不良影響的。其中情節(jié)輕微的，給予批評教育、誡勉談話、通報批評；情節(jié)嚴重的，按有關規(guī)定給予組織處理或紀律處分。
（二）不能執(zhí)行任職回避制度，本人故意隱瞞社會關系的，給予組織處理，造成不良影響的按有關規(guī)定給予紀律處分。
（三）不能認真執(zhí)行學習教育制度、廉政談話制度以及對關鍵崗位人員日常監(jiān)督管理失職瀆職的，給予批評教育；造成不良后果和影響的，視情節(jié)輕重，分別給予誡勉談話、通報批評、組織處理；違反黨紀政紀的，給予紀律處分。
（四）無正當理由不能執(zhí)行崗位交流輪換制度，拒絕組織安排重新上崗的，視情節(jié)輕重，分別給予批評教育、誡勉談話、通報批評直至組織處理。
（五）工作中因個人失職、瀆職、明知故犯、不按規(guī)定和政策辦事、責任心不強等原因，給公司造成較大經(jīng)濟損失或惡劣影響的，按有關規(guī)定給予紀律處分。
（六）發(fā)現(xiàn)嚴重違紀問題隱瞞不報或壓制不查，給公司造成較大經(jīng)濟損失或惡劣影響的，按有關規(guī)定給予紀律處分。
（七）關鍵崗位的直接領導人員，在其直接管轄范圍內(nèi)發(fā)生違法違紀案件，致使給公司造成較大經(jīng)濟損失或者惡劣影響的，按有關規(guī)定給予紀律處分。
第六章 附 則
第十二條 本規(guī)定由公司人力資源部負責解釋。
第十三條 本規(guī)定自發(fā)布之日起施行。
疼痛管理的關鍵要點（優(yōu)秀18篇）篇十八
本標準規(guī)定了龍海市供電公司生產(chǎn)設備備品備件管理工作的職責與權限、管理內(nèi)容和要求、檢查與考核。
本標準適用龍海市供電公司生產(chǎn)設備的檢修工作。
2引用標準。
山東省電力公司《備品備件管理辦法》(試行稿)。
3職責與權限。
3.1職能。
3.1.1做好備品備件管理工作,必須重視隊伍建設,不斷提高人員素質(zhì),新建和擴建項目,從籌建開始,就應抓好備品備件的管理工作。
3.1.2備品備件管理工作由公司生產(chǎn)經(jīng)理負責,生技部、物資公司、財務部分管各項具體工作。
3.2權限。
3.2.1備品備件儲備定額的制訂,應根據(jù)備件的范圍,結合設備歷年的健康狀況及檢修經(jīng)驗,本著既保證安全生產(chǎn)的需要,又節(jié)約資金的原則,由生技部制訂,公司生產(chǎn)經(jīng)理批準。
3.2.2新設備投產(chǎn)后,需按照本辦法規(guī)定及時制定備品定額。
3.2.3.1消耗備品所需資金全部由流動資金的材料資金解決。
3.2.3.2事故備品由大修資金解決。
3.2.3.3核定的備品備件不得挪作它用。
3.2.3.4隨設備的備品備件是整體設備的一部分、按固定資產(chǎn)管理辦法管理,只列清冊、不納入備品備件資金范圍。
4管理內(nèi)容與要求。
4.1公司屬設備備品備件實行分級管理:生產(chǎn)設備事故備品由物資公司按照審批定額集中儲備;消耗性備品由各車間自行儲備。
4.2事故備品只能用于更換通過預防性試驗檢查發(fā)現(xiàn)即將損壞的設備及零部件,防止生產(chǎn)設備事故的發(fā)生和用于事故搶修。不得用于基本建設、改進工程及科研等項目。
及時補充、保持原有儲備量。
4.4安裝在我公司變電站、輸電線路上和存放倉庫內(nèi)的設備,不得隨意挪用或隨意拆除部件,若確實需要拆除部分設備或備件時,需填寫設備申請單,報生技部批準后執(zhí)行。對于緊急情況,在不影響正常運行設備的條件下,經(jīng)生技部專責人及運行人員同意方可拆除,并作詳細的交待記錄,所拆備件,應在一周內(nèi)予以恢復、補全。
4.5備品備件管理是一項技術、專業(yè)性強的工作,專責或兼責人員應由有一定的專業(yè)技術水平和實踐經(jīng)驗,業(yè)務基礎扎實、工作作風端正的人員擔任。
4.6備品備件是為了保證安全生產(chǎn)而必須經(jīng)常儲備的物資,須經(jīng)常保持良好狀態(tài),定期檢查測試,以便在生產(chǎn)設備發(fā)生事故和異常時隨時可以使用。
4.7事故備品由物資公司采用現(xiàn)代化管理方法按儲備定額標準和資金進行儲備,保證合格、不受損壞、變質(zhì)或散失。在滿足生產(chǎn)需要的前提下,努力降低資金占用。
4.8新安裝的生產(chǎn)設備隨設備的圖紙、資料、備品備件及專用工具由生產(chǎn)單位和安裝單位共同驗收清理登記、交生產(chǎn)單位保管、安裝單位使用時可以向生產(chǎn)單位借用。
4.9備品備件應建立帳卡,并做到帳卡物相符、備品入庫時必須經(jīng)過驗收合格,制造廠的檢驗簽定書和有關技術資料隨備品一起妥善保管。
4.10備品按其本身的性質(zhì)不同,可分為設備性備品、材料備品和備件性備品,按其重要性和加工程度不同,又分為事故備品和消耗轉換備品。
4.11事故備品。
4.11.1設備事故備品是指除主設備外的其他主要要設備.這些設備一旦損壞,將影響正常運行,而且損壞后不能修復或難于購買者。
4.11.2備件性事故備品是指主要設備的零部件,這些零部件具有正常運行情況下不易損壞、正常檢修不需要更換、但損壞后將造成供電設備不能正常運行或直接影響主要設備的安全運行,而且具有損壞后不易修復、制造周期長或加工需用特殊材料的特點。
4.12消耗輪換備品:。
4.12.1檢修工作量很大,如利用備品進行輪換則可以顯著縮短搶修時間的設備部件。
4.12.2在設備正常運行情況下,經(jīng)常磨損,檢修中需要更換的部件或零件。
4.13有下列情況之一者,不應列入備品儲品的范圍內(nèi):。
4.13.1損壞的部件有充分時間進行配制和更換或本單位在短時間內(nèi)修復或采購方便、不致影響供電時間要求。
4.13.2在檢修中使用的一般材料、設備、文具和儀器。
4.13.3特殊檢修項目需要的大宗材料以及零部件。
5檢查與考核。
由生技部負責檢查全公司生產(chǎn)設備備品備件管理工作情況,并向有關部門提出考核意見。