范文是對某一類作品進行統一整理歸納的一種模板式寫作。在這里，我們為大家整理了一批范文范本，希望能夠幫助到你們提高寫作水平。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇一
企業集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業或組織組成的企業聯合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關系連接，形成層層控股、參股的關系。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。
任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。企業集團財務管理目標是在特定的理財環境中，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。從根本上說，財務目標取決于企業生存目的或企業目標，取決于特定的模式。根據企業財務管理和和實踐，財務管理目標的，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價值最大化、企業價值最大化等觀點，其中企業價值最大化觀點是為止理論界公認的最為的企業財務管理目標。在市場經濟中，企業集團不僅僅與投資者有著利益關系，而且還與社會中的其他主體有著利益關系，這包括企業內部的職工、企業的客戶、企業的供應商、企業的債權人以及政府有關主管部門，這些利益者群體對企業也有不同的利益要求。既然企業處在社會環境之中，不能脫離社會而單獨存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業集團達到經濟效益最大化，而且要達到社會效益最大化，如重視員工個人價值、保護生態平衡、防治環境污染、支持社區文化和福利事業等。企業價值最大化有利于體現企業管理的目標，更能揭示市場認可企業的價值；這一觀點反映了企業對資產保值增值的客觀要求，考慮了資金的時間價值和投資的風險價值，有利于克服企業管理上的片面性和短期行為，同時也有利于社會資源合理配置，實現企業社會效益最大化。這一觀點應該成為我國企業集團財務管理的目標。
建立健全企業集團的財務管理組織，是有效開展企業財務活動、調節企業財務關系的重要條件，同時也是有效實施財務預算執行過程的組織保證。在市場經濟條件下，企業集團的財務管理機構擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業集團總部必須是集團的戰略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業集團必須設置單獨的財務管理機構并賦予它相應的權力，財務管理部門負責人應當參加企業集團經營管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學性。
2、確立企業集團財務管理部門對投資項目的財務評價主體地位。
投資是企業集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關企業集團的長遠發展前景。作為企業集團管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。在投資項目的選擇上，要運用復利進行現值指數和內含報酬率的，重視投資項目的現金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據市場變化和國家宏觀經濟政策的調整，及時調整投資方向和投資結構。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
3、建立企業集團統一的資金調度運作體系。
資金是企業集團的血液，企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜。企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團總部的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。如由集團總部財務管理部門根據整個集團生產經營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優資本結構，使企業集團的綜合資金成本最低，以優化集團內部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業集團應建立財務公司或資金結算中心，調整集團內部各單位的資金余缺，優化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業集團財務決策風險的防范機制。
企業集團的財務管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定性狀態下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務管理工作。從企業集團財務決策角度看，風險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，往往是根據資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險；二是財務決策事項未來的發展過程，直接受到未來客觀經濟環境的，如政府宏觀經濟政策的改變、市場的景氣與否、產業結構的調整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財務決策處于風險之中。
建立集團財務決策風險的防范機制，就是要正確認識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，要加強企業集團財務決策的程序化、化，建立企業集團的財務決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財務風險的預警指標，一旦相關財務指標超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：（1）要重視企業集團的現金流量指標。一個企業帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當的現金流量，也會因不能償還到期債務而陷入財務危機，甚至被迫破產。尤其是在評估項目投資的可行性時，現金流量往往比利潤指標更為重要。（2）保持適度的負債率。企業集團負債的水平沒有一個統一的標準，因企業各不相同。由于負債具有財務杠桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業的資金成本，但當負債比率過高時，企業要承擔較大利息費用，帶來較大的財務風險。（3）當企業集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。
全面預算管理是企業廣泛采取的行之有效的管理手段。企業集團成員單位眾多，為了確保企業集團整體財務目標的實現，必須建立覆蓋企業集團全部生產經營過程的全面預算管理制度。企業集團根據審定的各子公司的財務預算來核定對子公司的業績考核指標體系，并以預算的執行作為保障，確保業績考核指標的全面完成。企業集團要強化預算執行的剛性，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在集團內部即具有約束剛性，各成員企業在生產經營及相關業務活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展活動。要把企業管理的策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面，確保企業集團經營財務目標的實現。
企業集團除確立正確的財務管理目標、建立有效的財務組織機構和運行機制、風險預警機制以外，還必須注意以下幾個。
由于受傳統的計劃經濟思想的，我國企業集團重生產技術，輕視財務管理的現狀并沒有隨著主義市場經濟的確立而改變。由于不重視財務管理，已經導致了較為嚴重的后果：企業所有者權益難以保值增值；不良資產數額較大；企業集團資金結構不合理，負債過重，資金成本偏高等等。這些問題的存在，迫使人們不得不重視以財務為導向的管理模式。當然，以財務為導向的企業集團管理模式，并不是說不重視生產技術，在企業集團到一定規模之后，財務管理能否正常運作往往比生產技術顯得更為重要。
企業集團的財務管理，無論是籌資、投資還是日常的理財活動，都要和企業外部發生各種各樣的經濟關系。財務管理環境又稱理財環境，是對企業集團財務活動產生影響的各種外部條件的總和。企業集團財務管理的外部環境主要包括環境、環境、經濟環境。一般條件下，企業的財務活動只能是適應外部環境的要求和變化，而難以改變它。但是企業集團的財務管理人員可以通過深入國際、國內有關法律法規，研究市場運行及政府經濟政策的調整和宏觀經濟狀況的變化，如國際、國內宏觀經濟的走向，預測國家產業政策的調整，中央銀行對未來利率的調整趨勢等等。通過營造良好的財務管理外部環境，使企業集團在守法的前提下進行財務決策，實現企業集團的財務目標。
3、進一步提高財務人員的綜合素質和業務技能。
我國企業集團財務管理的當務之急是迅速提高財務人員的素質，這是實現企業財務戰略的關鍵之所在。企業集團財務部門管理者的素質、管理方法和管理手段等因素決定的集團財務管理水平，也會對財權的集中或分散產生重要影響。企業集團只有擁有一支高素質的財務管理隊伍，運用科學的管理方法和先進的管理手段，才能使控制落到實處，提高財務信息質量和財務決策水平。
4、企業集團內部必須實行一體化經營，做到既有分權，又有集權，但在財務管理的職權上應相對集中。我國相當一部分企業集團財務管理混亂，母子公司各行其是，重復投資建設項目、盲目引進等現象較為嚴重。因此，企業集團必須采取相應的財務體制，在集團內部的財務政策上保持一致性，所有集團內重大的投資項目，均應由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權利，避免盲目性，以便取得最大的經濟效益。
5、加快企業集團財務信息化建設。企業管理信息化是當前企業集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業財務管理信息化是企業管理信息化的核心，搭建企業的財務管理信息平臺是成功實施企業管理信息化的關鍵因素之一。財務管理信息是企業生產經營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經營決策的基礎。通過整合、再造企業生產經營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內部的信息不對稱問題，從而實現有效的財務治理。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇二
電力企業,尤其是供電企業不同于市場經濟條件下的一般企業,其產品具有公共性的特征,因此供電企業的經營目標并不僅僅是利潤(或價值)的最大化。由于其產品在整個社會經濟發展過程中具有舉足輕重的作用,所以電力企業在為國民經濟發展提供優質電能的同時,要承擔相應的社會義務,即要隨時保證國民經濟發展對電能的需求。
供電企業從業務運營的角度劃分,應當具有兩大資金運營職能,一是買電賣電;二是電網建造維護。買電賣電是一個顯性的資金運營循環系統,從財務視角出發,類似于商業企業模式。而電網的建造與維護,則更容易被理解為生產運營環節再現。事實上,它應當是一個投入資金使其價值增值的資金運營過程。
目前電網建設速度相對經濟發展速度以及居民生活對電力需求的增長速度來說還是稍顯滯后,這客觀上要求企業必須加大電網建設投資規模和力度,獲得強大的資金支持,管理控制較大數額的資金也就從可能轉化為必然。概括而言,企業資金需求主要來源于:。
一是企業生產經營活動的需要。一方面電力市場尚不夠健全,客戶從消費到繳費有一個過程,如果考慮欠費催繳等問題則電費回收周期更長,致使電力企業出現數額較大的應收款和應收票據。另一方面付現成本中的外購電費和工資福利支出必須用資金予以及時支付,修理費、其他費用中的一些資金支付項目又很少能采用賒銷方式進行交易,在企業資金被占用而又不能占用其他企業資金的情況下,持有貨幣資金就成為企業的唯一選擇。
二是企業進行電網建設的需要。目前電力企業處于發展的黃金時期,電力需求強勁在全球普遍存在。國際能源署(iea)最近公布的研究報告顯示,在未來30年里,全球私人投資者和政府必須向電力產業投資10萬億美元,中國電力產業所需投資也將超過2萬億美元。根據“十一五”規劃,全國未來五年電網建設投資將超過10000億元,平均每年2000多億元。大規模的城網、農網、縣城網建設已經展開。
(一)資金損失風險增大。
電力企業中大量資金的存在給資金安全敲響了警鐘,如果不重視資金安全方面的控制,將可能帶來巨大損失,挪用資金、攜款潛逃的行為就可能發生。再有,企業持有大量貨幣資金會對銀行、非銀行金融機構及資金短缺企業產生很大吸引,拉攏電力企業、吸收電力企業存款,對外出借資金、對外擔保等就會發生,企業發生資金損失的風險必定會增大,資金管理難度隨之上升。同時,過長的產權鏈條及分支機構,致使多部門多家銀行開立賬戶的現象極為普遍,造成了大量的資金沉淀,從源頭上決定了資金管理潛伏著眾多安全隱患。
(二)企業經營風險上升。
電力企業在資金集約化管理體系建立之前,曾長期面臨著大量的閑置資金與巨額貸款并存的窘境,企業每年都向銀行支付驚人的利息費用。
以200×年,某電力企業報表中部分數據為例,筆者將該企業資金成本分析如下:長期借款平均余額是481697萬元,所有者權益平均余額為732508萬元,長期借款相當于企業所有者權益的65.76%,大量長期借款不僅增加了企業經營風險,而且也加大了企業財務風險。2004年該企業貨幣資金平均余額為238274萬元,剔除企業1個月經營活動對資金的需要量84000(2800×30)萬元,尚有154274萬元的資金沉淀,如按一年期以上銀行貸款年利率5.76%(2004年10月29日執行)計算,每年因多借長期借款需要額外支付的利息為8886萬元,考慮到銀行同期活期存款利率因素,沉淀資金受到利息1110萬元(銀行同期活期存款利率是年利率0.72%),利息支出與利息收入差為7776萬元,企業等于無償支付了銀行7776萬元利息。就供電企業整體而言,在強化資金管理前的2004年里,企業利息支出達198億元,而其利潤總額僅97億元,整個行業屬于典型的“為銀行打工”企業。資本結構的不合理性,將最終導致企業經營風險的上升。
與過高的負債率形成鮮明對比的是,企業充足的經營現金凈流入,大量地作為貨幣資金余額分散于系統各級單位的2萬多個銀行賬戶中,受當時資金管理方法和管理手段制約,基層單位不能使用該資金,總部在基層單位上繳該資金前暫時也無法動用。這必然降低資金的可調度性,直接導致資金利用效率低下,規模優勢難以發揮等一系列問題的存在。
(三)貨幣資金機會成本增加。
從財務管理角度出發,企業持有資金的主要目的是應付資金短缺所帶來的生產損失。眾所周知,持有過量資金將不利于企業的有效經營,相反會因此產生不必要的機會成本和管理成本。舉例說明:假設企業現金流入只包括銷售業電力產品受到的現金(含增值稅),現金流出只包括付現成本和購入電力費增值稅進項稅,不考慮其他因素導致的現金流入、流出,企業每天經營活動帶來的現金流入3300萬元左右,維持每天的經營活動須流出現金2600萬元左右,每天的現金凈流入在700萬元左右。如果不考慮其它因素對現金流入、流出的影響,企業當月的經營活動現金流入完全能夠滿足當月經營活動現金流出的需求,無須持有大量貨幣現金,而企業2004年貨幣資金平均余額為238274萬元,在考慮1個月經營活動對資金的需求量84000(2800×30)萬元的前提下,企業仍有大量的閑置資金,必然增加企業資金的機會成本。
上述的資金管理困境,2006年以來,國家電網公司堅持“三抓一創”工作思路,加強資金資源整合,實施集約化管理,推進了公司發展方向的轉變。兩年來以“強化資金集中管理,開展內部資金市場運作,提高資金使用效率”的工作思路,有效地扭轉了資金管理上的被動局面。
(一)引入現代化交易平臺網上銀行系統。
網上銀行的出現與應用,將大型企業集團實現資金集約化管理的目標變為現實。據了解,網、省電力公司利用“網上銀行”的技術手段后,在集中資金、加快電費回收速度方面獲得了很大效益并能夠實時跟蹤各分公司的資金流向,運用集中的資金,在資金、資本市場上運作,獲得了可觀的收益回報。
1.網銀使企業集團的資金集約化管理成為可能。“網上銀行”與傳統金融服務相比有了新的拓展。現階段具備的功能有:網上實時查詢,實時劃撥,下載對賬單自動對賬單,企業集團理財,網上結算,客戶證書管理,外匯買賣,代發工資,各種統計、咨詢、分析服務等。其優勢主要表現在三個方面:有利于監控集團公司及分公司的所有賬戶,防止資金“跑冒滴漏”,防范資金“三亂”風險;有利于加速資金周轉;有利于降低資金成本。
2.網上銀行的安全性分析。目前,網上銀行在電網公司已具有較高的普及率,網上銀行的資金安全問題就成為重點。現有的系統在有效的防范票據交易風險的同時,以其自身特有的安全措施,來保證交易的萬無一失。筆者以工商銀行的網銀系統為例,列式其安全措施:。
(1)數據網絡傳輸方面,采用高強度的安全通信加密手段,保護用戶信息不被外界竊取和修改。
(2)身份認證方面,利用國際上安全性最強的128位非對稱密鑰算法建立起公鑰安全體系,可有效地對用戶進行身份認證,確認合法用戶的身份。
(3)整個系統的網絡框架上,設置多重防火墻和一個安全代理服務器,防止非法人員的入侵,保證整個系統的安全。
(4)業務處理上,在電子付款指令中增設一個支付密碼,經過業務人員核對無誤后才辦理付款。
3.企業須進一步完善網上銀行內控制度。企業在工行網銀系統操作中,應建立的內部控制關鍵點如下:。
(1)同時設立銀行出納與資金管理作為不相容崗位,分別持有網上銀行身份認證時所需ic鑰匙卡,并妥善保管,依次履行網上付款及付款審核職能。
(2)網上銀行業務僅允許在固定pc機終端操作,因而須明確并量化信息化管理員職責,定期對設備硬件、軟件及其運行情況進行測試記錄,實時升級。
(3)對固定終端設定訪問限制,保證其不通過ie進入陌生網站,降低因惡意軟件及病毒入侵帶來的風險,相關崗位還應定期更換網銀密碼,做好保密工作。
1.構建資金歸集平臺。即利用已經開辦的網銀業務,通過金融機構網絡技術,從基層企業開始,實現資金的聚集歸集。省公司和區域公司對地市供電局實施資金額全面集中,以某市供電企業為例,公司所屬16個躉售縣局通過在工行開設一個用于網上銀行交電費的專用賬戶,授權市公司對這些賬戶進行網上查詢余額及收繳電費資金,并通過開立農行各縣局電費資金歸集戶,減少了電費上繳中間環節,實現電費資金實時劃轉,縮短資金在途時間,現基本上實現“在途、結存雙結零”。在基層單位利用網上銀行系統加快資金歸集率后,由公司總部通過在中電財開具的集團賬戶,將網省公司超安全備付金的資金存量歸集到總部資金管理中心。
2.電力企業構建資金運作平臺。通過建立內部資金交易市場,各單位通過這個市場發布資金供需信息,由內部資金交易系統進行供需平衡,供需雙方按照內部交易規則協商談判,通過內部金融機構辦理委托貸款,實現內部資金調劑。
內部市場的利用,將有效地提高企業資金的利用率,減少貸款規模,控制融資費用。除此之外,筆者認為,在內部資源的有效整合基礎上,還應將融資形式的創新應用于資金的管理實踐。如采取擴大電網建設債券發行規模,爭取發行短期融資券,擴大融資租賃規模,與國家相關部門協商,應爭取引入社保基金投資電網建設;引入郵政儲蓄資金,在時機成熟時考慮并爭取到國外市場直接融資,以達到在最大領域范圍內,采用對企業最為有利的融資方式的目的。
3.構建資金安全監控平臺。公司總部建立資金管理信息網絡體系,直接與合作金融機構總部聯網,實時采集公司各單位資金信息,實時監控和掌握公司各單位、各賬戶的資金運作結存情況。監控力度的加強,加快了資金運作力度,以電力系統200×年1-11月還貸數據為例,公司推遲貸款數百億元,內部資金市場運作資金超過100億元。
電力企業精益化、集約化的資金管理需要通過加強控制實現,控制的目的是:夯實資金過程控制以保證按計劃進行并糾正各項重要偏差。有效的資金管理評估,可以判斷被監督目標是否按計劃實現和上級的權利下放是否被濫用,從而可決定應該如何處理調整實際工作。
對于電力企業而言,其現金流本身有季節性變化,現金流入(主要是售電收入)在夏季和冬季較多,但現金流出(主要是基建投資)在年初較少,年末較多,兩者差異導致現金流收支不協調的矛盾較為突出,迫使企業不斷加強對現金流預算控制的精細化管理工作。電力企業對現金流預算管理,要按照事前、事中和事后全過程的管理原則,通過下列措施解決現金流的控制及管理。
1.抓好月度(旬)資金收支滾動計劃的制定。由于該計劃的制定,涉及到眾多部門,非財務所能獨立完成,因此各級領導應積極負責組織和協調,建立健全相關部門在計劃制定中的責任制。具體為工程、物資等部門落實專人負責本部門的計劃制定;財務需負責信息的匯總及支出的平衡。按照“財務計劃”確定的總指標,分解和均衡安排月度(旬)資金收支滾動計劃,提高計劃執行的準確性。
2.實施對月度(旬)資金收支滾動計劃的執行控制。企業應逐步通過軟件平臺,分階段實施對計劃執行的全面控制,即:對月度支出總額和項目支出進行實時監控,設定提醒及停止支付的警戒線。
3.完成對月度(旬)資金收支滾動執行結果的分析工作。事后分析對于企業進一步完善資金管理控制至關重要。企業可利用軟件系統定期對現金流收支情況進行統計,每旬做好對支出總額和分項目實際發生數與計劃批準數差異的分析,查找原因,適時公布、考核各單位的計劃和實際差異情況。
總之,在對電力企業資金運營管理特點進行深入剖析后,筆者看到,只有加強對資金的管理及控制才能促進企業經濟效益的提高;只有根據電力企業經營管理的實際,建立起一套適應公司發展的資金管理控制體系,才能對資金進行有效的監控。
【主要參考文獻】。
[1]龐及其.電力企業資金風險的管理[j].華北電力會計與審計.2006,(3):16~20.[2]楊進.資金集中管理趨勢與模式分析[j].華北電力財務與審計,2007,(2):6~9.[3]林德標.新環境下電網公司財務管理對策研究[j].電力財務會計,2006,(6):34~38.[4]謝希為.網上銀行電力資金管理新途徑[j].國企改革,2005,(7):7~9.
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇三
班組是企業的最基層的組織，企業的各項任務都要通過班組去落實、去完成，因此班組管理的好壞，直接影響企業的管理水平，對企業管理起著舉足輕重的作用。難在班組雖小，但五臟齊全。企業是大家，班組是個小家，如何管好班組，與管好企業是相輔相成的。
一、以人為本是加強班組管理的根本。
班組管理，顧名思義，就是要通過管來理順工作關系、工作程序，挖掘所有的潛力，把最基層的每個人的積極性和創造性調動起來，把最基層班組人員的能力充分發揮出來，有效地提高工作質量、效率和降低成本，為企業創造更多效益。不論是管理大家還是小家，最關鍵的是人的管理，因為人是最主要的，任何事情都是要通過人去做，通過人去實現，所以要教育班組員工認清自己的責任，履行自己的職責，提高班組員工的主人翁意識，最大限度地挖掘蘊藏在員工身上的潛能，人盡其才、物盡其用，保證各項任務的完成。
1、要重視加強班組的思想理論建設。每個員工個體間存在著意識上、觀念上、認識上的差異，應采用人員的搭配，切實有效地開展幫教活動。把班組學習作為思想建設的工作園地，全面宣傳企業的精神文明建設，把企業精神溶入班組精神之中，培育班組員工樹立正確的人生觀，價值觀，以主人翁的姿態，理直氣壯地去搞好班組管理；結合現實生活開展班組大討論，說員工愿意聽的話，講員工接受的理，擺員工關心的事，把大道理融入小道理中，小中見大，杜絕假大空，克服“有人講、無人聽”的弊端；鼓勵人人參與施教，培養員工為集體利益、群眾利益去拼搏的精神；并且針對性地進行多重引導，從而使職工從內心擁護企業的方針及決策，當個人利益與班組集體利益有矛盾時，自覺服從集體利益，竭盡全力發揮自己的所能，為企業效勞。
2、要為班組人員創造一個良好的工作環境。在物質方面，應有學習場地，存放書籍、資料、記錄的柜子，更衣室、備餐室、計算機、工器具等等必備的設施和工具。在精神方面，應有領導的關心，同志間的團結友愛、和睦相處，互相幫助、互相照顧等等，班組人員在協調的工作條件下，在和諧的工作環境中，才會真正認識到自己存在的價值，感受到工作的樂趣，從而發揮出自己最大的潛能。
3、要積極培育班組員工的業務素養。開展多種形式的業務培訓，安排一定的時間組織班組員工學習業務知識，崗位技能練兵；也可以一邊干一邊學，在干中體會，在干中實踐，在干中創新，熟練掌握技術能力和管理能力，通過理論聯系實際不斷提高業務水平，操作能力，適應日夜發展的新產品、新設備、新技術的需要，適應新形勢、新思路、新機制、新體制的需要，為企業盡心盡職地創造財富。
二、班組長是抓好班組管理的關鍵。
“火車跑得快，全靠車頭帶”，有一個好的班組長是班組管理能否搞好的關鍵。班組長工作能力的大小和素質的高低直接關系到班組管理的質量，決定著班組工作效率，大凡管理搞得好的班組，班組長起著至關重要的作用。因此提高班組長的素質是班組管理的重要任務，不但要提高專業知識素質、還要提高思想素質，不但要提高技術能力還要提高協調管理能力，要提高班長的綜合能力。
1、班組長應對自身的綜合素質有一個正確的估價，要有提高自身綜合素質的緊迫感，盡。
一切努力固強補弱，避免因自身某個方面的素質不夠等原因而影響到班組的健康發展。要通過各種方法多學習、多實踐，遇到問題虛心求教，在學習和實踐中不斷充實自己，使自己的弱項變強，強項更強，綜合素質不斷提高，工作起來能夠得心應手，游刃有余。
2、班組長不僅工作能力要強，而且還要有一定的組織能力和協調能力；不僅要有吃苦耐勞的精神，而且還能調動班組人員的積極性，發動群眾一起干。要清楚僅靠一個人的勞心勞力是達不到真正管理好班組的目的的，切忌班組管理變為班長管理。班組長應成為集中班員智慧的吸鐵石、團結友愛的紐帶、靠得住的主心骨、信得過的知心人，善于用信任換來支持，使班組成員明白班組的事是大家的事、大家的事大家辦。大家都來參與班組管理，成為班組的主人，創造一個民主、寬松的環境，使大家都感覺到班組大家庭的溫暖，使班組充滿生機與活力。
3、班組長對班組的各項工作要進行科學合理地安排，應知人善任，要了解班組各成員的長處、短處，在勞動組合中要盡可能地揚長避短，實現最佳組合，使班組每個人都有施展自己能力的舞臺。要把開發班組人才視為永保班組開拓、前進的動力。
4、班組長應具有敬業愛崗精神，有高度的事業心和責任感。班組長的工作是一項既辛苦、又細致的工作，他既要管人，又要管事；既要抓生產，又要抓管理；既要求質量，又要講進度，這就決定了班組長應該視崗位想責任，不斷增強全心全意為班組服務的理念，才能推動班組不斷前進，不斷創新，出色地完成各項工作任務。
三、制度建設是抓好班組管理的保障。
“沒有規矩，不成方圓”。同理，班組管理缺少不了相應的標準和規章制度,只有用標準、制度來規范班組的行為，規范物流、人流、財流的合理分配，規范工作中的縱向步驟和橫向關系，使工作程序最佳化，把工作中的不安全因素降到最低，把工作成本降到最低，把各種消耗降到最低，使工作的效益最大化。
1、企業要結合班組工作實際情況，制訂和完善管理制度，并組織班組人員學習、貫徹落實，對各崗位的職責進行明確的規定，對班組各項技術工作和工作流程進行了科學分層、分類，制定工作流程作業卡，對班組的臺帳、原始記錄和技術資料進行了分級、分人管理，職責明確，責任到人。
2、班組的各項工作要程序化、規范化、科學化。班組員工必須按照技術標準、管理標準和工作標準進行工作，各項工作做到凡事有人負責、凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人監督。使現場人流、物流、信息流處于最佳狀態，真正使管理出效益，為企業創造更大的財富。
四、齊心協力是抓好班組管理的力量。
“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，要搞好班組管理工作，只靠班組長自己單干是不行的，要有班組骨干和全班員工的支持才能成功。因此班組管理也要有團隊精神，要實行班長負責制和民主管理相結合的機制，圍繞班組管理堅持“人人有事做、事事有人管”的原則，使全班員工牢固樹立起與企業同呼吸，共命運，共同做好班組的管理工作。
1、堅持召開班組民主生活會，通過職工的廣泛參與，提出對班組管理的看法和建議，交流思想，消除誤解。一般情況下，要決定一件事最好先擺到桌面上，聽取全班人員的建議，充分討論，然后班委進行研究決定，再通過民主生活會的形式給予公布。只有把大多數人的意愿集中起來，精心營造大家一起工作、心情舒暢的氛圍，才會充分調動和發揮班組員工的積極性和創造性，主動為班組管理干一份工作、挑一副擔子、負一份責任，為班組、企業發展貢獻力量。
2、合理分工，人盡其才。班組管理工作很多，通過合理分工，形成人人參與，大家來做的局面。這樣，不僅可以改變少數人忙不過來的狀況，還可以培養大家都來關心班組管理，努力達到人盡其才，使民主分工管理收到良好的效果。
3、分工不能分家。應該堅持團結協作和分工負責相結合的工作作風。竭力避免張三不在，他所分管的工作記錄本拿不到或李四休假期間分管的工作沒落實等情況。
五、科學技術是抓班組管理的重要手段。
為了適應生產力發展的客觀需要，運用現代科學技術，對班組進行了科學的管理，已經成為必然的趨勢。為此班組應運用現代技術，使班組管理科學化。
1、利用電腦開各種操作票、工作票、分析試驗數據；利用網絡、軟件達到數據共享；利用計算機進行遠程教育，使班組人員在班內接受技術問答、崗位培訓；利用現代科學技術進行生產安全預控；利用計算機進行經濟核算；利用計算機采集設備缺陷、異常等等??，減輕班組工作強度，提高工作效率，使班組管理水平上一個新臺階。
2、采用現代化管理手段管理班組，用目標管理、定置管理、全面質量管理、網絡管理等現代化方法與班組實際相結合，選擇適應本班組各種現代化管理方法進行全面管理，提高班組管理水平。
六、激勵機制是抓好班組建設的動力。
應根據企業的經營目標和發展規劃，科學的、實事求是的制訂崗位管理要求，引入競爭優化機制，實行生產計劃與經營成本考核相結合，產值利潤與實際工作質量、效率、效益相結合，理順企業、班組、個人的三者利益關系。生產崗位，管理工作應直接與經濟核算產值利潤掛鉤，才能體現班組建設和班組管理的真實意義，為企業和班組的生存和發展發揮出更大的作用。
1、對班組長的激勵。企業對班組長應積極支持。在企業或基層單位在建立中層干部后備隊伍時，應優先考慮班組長，為班組長的發展提供空間。每年應給班長一定的業務、技術和管理方面培訓時間，以增強班長的才干和適應技術發展的需求；適當給班組長享受高于本班職工的獎金系數；還可以給予連續擔任多年的班組長適當的療養等措施激勵班組長工作積極性，充分發揮自己的才能，從而帶動全班搞好班組工作。
2、對班組員工的激勵。應對管理得好的班組提高相應的獎金系數，給予相應的榮譽獎牌；
制訂班組工作的激勵辦法，把班組的所有工作列入激勵范圍，多勞多得，少勞少得，干好干壞不一樣，要使班組人員嘗到多干活、干好活的甜頭；克服那種只扣不獎的考核辦法，及時表揚先進，鞭策落后，在班內形成趕、幫、超的良好氛圍，促進班組管理向上突破。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇四
1.缺乏足夠的會計管理知識。
目前，我國許多的企業其管理理念比較落后，缺乏及時更新的發展思維，難以適應現今多變的經濟發展環境，由此導致企業的會計管理工作的開展遭遇種種困境，企業的會計管理工作沒有融合到企業的整體發展規劃中，造成了目前我國企業會計管理工作的主要問題，導致企業高層管理所作出的決策缺乏科學性。
2.缺乏完善的會計管理體系。
目前在我國大多數的企業內，其會計管理工作的管理體系存在著方方面面的問題，嚴重影響了會計決策的實施。在會計管理的工作中，科學合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時有利于及時解決臨時出現的難題，促進會計工作的順利開展。另一方面，會計工作人員由于相關會計管理制度的缺失而不得不面臨具體會計業務的難題，造成了會計工作的效率低下，也導致了會計工作缺乏有效的監管。
3.缺乏會計管理的法律意識。
我國現今為了保障社會主義市場經濟的順利發展，以及建設法制化國家，對于企業的會計管理方面的工作進行嚴格的規定與統一。然而，事實上我國很多企業都忽視國家法律的要求與規定，沒有嚴格遵守相關的法律法規，忽視了會計管理工作的合法性，甚至于有的會計工作人員由于個人利益忽視了企業的長遠發展，缺少在會計工作中遵法守法的意識。由此給企業管理的整體利益造成極大的'損害。
4.會計工作人員素質與能力的不足。
目前在我國的企業管理方面，對于會計工作人員的人才聘用沒有給予足夠的重視，造成了其會計管理工作質量的低下。某些會計工作人員的素質與能力不夠專業化，很少主動參與自我學習、自我深造，他們大多缺乏對企業長遠發展規劃與目標的認識，導致會計管理工作的實際開展中存在目標不清晰、實施難度大的問題，造成企業高層管理決策困難。
5.缺乏高水平的信息管理技術。
隨著新世紀高新科學技術的發展，信息科技成為了國民生活與工作中必不可少的部分，對于企業的會計管理工作而言，更是如此。在現代的企業管理中，必須加強信息技術的應用，才可以讓企業的管理水平適應現代經濟發展的需求。但是在我國很多的企業中，對于信息技術的應用水平相對較低，導致企業的會計信息暴露在更多的風險當中，得不到有效的保護。
1.加強對會計信息化系統下的內部控制制度的認識。
面臨我國新時期市場經濟的新要求，企業必須加強自身對會計信息化系統的內部控制制度的認識，促使自身在認識觀念上進行改革，從而帶動企業的會計信息化系統的內部控制進入新的發展階段。企業應當充分認識到其會計信息化系統的內部控制制度的重要性，對于社會競爭愈加強烈的現實狀況，企業必須樹立正確的管理理念，創新會計管理工作的模式，促進企業會計信息化系統的內部控制質量與水平的提高。
2.建立健全的會計信息化系統的內部控制制度。
目前，我國大多企業內部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內部控制環境對企業內部控制制度實行具有重要的意義。只有建立了嚴密的內部控制制度，才可以改善企業的內部控制。隨著現代信息化的發展，會計與科學信息技術進行了緊密的結合，同時在會計信息化的系統下，傳統的會計模式越來越不能符合會計信息化系統的需求，企業應當對其自身就有的會計模式進行改革與創新，及時調整內部控制體系，重新合理地調整工作的流程，加強內部控制制度的嚴密性，同時對于考核必須嚴格規范化。
3.加強會計管理的法律意識。
為了保障企業會計管理工作的合力實施，企業應當注重強化會計工作人員的法律意識，嚴格要求會計工作人員在工作中必須遵法守法，對于在會計管理工作中的腐化的行為，必須嚴懲。只有改變并強化了會計工作人員的法律觀念與意識，才能夠實現真正意義的企業管理質量與水平的全面提高。
4.提高會計管理工作人員的素質與能力。
企業應當重視對工作人員的選擇與培養。首先從企業工作人員的思想道德素質上進行改善，要求其具備良好的專業的職業素質，同時注重提高其實際的企業管理技能，通過構建高素質的企業管理團隊來實現管理工作的高效率與專業性。其次，通過建立完善的招聘流程與制度來選拔新員工；同時，建立有效的激勵制度，獎懲分明；另外，更為重要的是要加強企業的內部控制監督機制，在企業內部強化和完善自我監督，增強企業管理的風險意識。
5.提高企業的信息技術水平。
通過對會計管理工作人員進行定期的信息技術相關培訓，增強會計工作人員的信息應用能力，加強企業機密的保護措施，促進企業管理發展。面對會計信息化系統的普及，企業管理人員應當建立并且加強其自身信息能力的培養，以全新的管理理念來對企業進行管理，實行科學有效的內部控制制度,促進企業的現代化發展。
6.加強信息系統下企業內部控制的外部監管。
在我國社會主市場經濟高速發展的階段，法制經濟是我國市場經濟的主要方向，只有實行有效的監督，方可規范企業會計工作中不合法的行為，通過健全會計法律法規，來保證中小企業會計管理工作的質量，從根本上解決我國中小企業會計管理工作中所存在的種種問題。綜上所述，企業會計財務管理是在經濟管理的需求下誕生并不斷發展，是企業中所進行的管理活動，要加大力度針對中小私營企業的會計財務管理，充分重視和強化會計財務制度管理，制定規劃出更切實可行的財經制度管理模式。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇五
和諧社會環境下電力企業資金精細化管理策略研究十六屆四中全會富有建設性地提出要建設一個民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會主義和諧社會。深刻理解和諧社會的豐富內涵，對于全面落實科學發展觀，促進我國經濟社會協調發展全面進步，實現全面建設小康社會宏偉目標，意義重大。
在當前全社會努力開展構建和諧社會的大背景下，面對“十一五”發展規劃，供電企業迎來了新的發展機遇，同時也面臨著嚴峻的經營形勢，發展資金存在較大的壓力。如何用科學發展觀指導供電企業開展資金精細化管理，使其為自身發展提供強有力的資金支撐，進而促進企業的長遠發展和科學管理，是一項積極而有意義的任務。筆者結合所在單位開展資金精細化管理的若干經驗，對管理理念、管理辦法等展開論述，希望拋磚引玉，對同行有所幫助。
一以人為本，創新管理理念。
以往開展的資金管理，預算管理制度不健全，資金使用金額往往只能以“大概多少”等進行安排；而且到了期末，財務人員常為資金收支平衡進行大量的工作，既浪費工作時間，又大大降低了資金的使用效率。
為了彌補現有缺陷，整個電力系統開展了精細化管理活動。精細化管理作為適應集約化和規模化生產方式出現的一種管理模式，強調目標細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確考核。資金的精細化管理要求企業從根本上改變過去松散的資金歸口方式，開展以人為本的新型資金管理模式。為此，公司進行了大量的工作。
首先，充分認識到員工在管理變革中發揮的作用，要求所有財務人員加強學習,熟悉各類財經制度和政策法規,在財經政策范圍內創造性地開展工作。其中，重點又以職稱考試為導向，以業務需求為目的，不斷提升員工工作興趣；并且從中選出一批骨干集中強化培訓，參加省公司財會知識大賽，激勵員工自覺提升個人素質。
其次，啟動“創建學習型班組，爭當知識型員工”主題活動，并將此作為提高員工素質的一項長期工作。鼓勵廣大財務人員調整知識結構，拓展自己的知識領域，作“復合型”財務管理人員。深入生產第一線，向工程師、野外作業人員請教，把資金管理貫穿到生產經營的每一個環節；不斷提升對資金使用問題綜合分析的能力，培育良好的風險管理意識和一定的回避風險技能。
二有法可依，完善資金管理辦法。
為更好的開展資金精細化管理，使財務人員增強資金管理的危機感和緊迫感，重新梳理和制定了相應的規章制度。文件下發到企業各基層單位，務必按照要求嚴格執行。具體的工作包括如下內容：
（一）對供電局現有財務制度進行梳理。
有標準才能執行到位，沒有標準就為執行者埋下了執行不到位的隱患。開展精細化管理，首要任務是對過時的或不精細的制度進行全面、完善修訂。在征求各方面意見基礎上，公司相繼出臺了《全面預算管理辦法》及其相適應的實施細則，《局業務招待費使用規定》。重新制定了業務流程，著力從細化流程中提高管理者的工作效率。此外，還根據十一五代來的新氣象，重新制定了財務科崗位標準，使過去模糊的概念和詞語，轉變成可以細化、量化、能考核的條例。如明確要求財務經理每個季度需要檢查全局的資金使用情況，對資金使用出現異常波動的部門，需要親自寫出分析報告上報有關領導。
（二）樹立科學理財觀，加強資金的集中管理。
導講話等形式，使全局員工逐漸認清財力集中才能辦大事，才能減少漏洞的道理，逐步樹立科學的理財觀。
針對目前資金集中統一管理執行不到位，有些部門資金閑置，有些部門卻向銀行借款的現狀，著力在企業內部不斷強調財務集約化原則，加大資金歸集力度,發揮資金的規模效益。對于流動資金，正確核定流動資金定額，編制定額流動資金計劃，及時組織資金的平衡調度；在全局范圍內進行流動資產的清查和盤點，處理了一批過去的積壓物資；推行更為嚴格的支取和報銷制度，從日常活動中資金流動最頻繁的源頭上控制現金流量。對于資本性支出，建立跟蹤機制，加強資金動態管理，積極促進貨幣資金回籠。此外，不斷加強與金融機構的協作關系，借鑒國外集團公司下屬財務公司運作模式，逐步健全公司資金借入和歸還的調控機制。樹立科學理財觀，還要堅持現金流為重的原則。資金是企業的血液，資金的流動性發生問題就意味著企業經營面臨危機，而危機背后隱藏的往往就是管理失控。必須高度關注公司現金流向，把資金管好。
（三）完善考核監督機制。
從公司整體效益出發，建立和完善資金效益管理的考核機制，促使各單位管理目標與公司整體目標的一致。
增強財務結算中心的核心地位，明確要求下屬各部門要做到“你的錢，我看著花”，除保留日常必備的費用賬戶外，只能統一在結算中心開設結算賬戶。同時全面開展清理、撤并、集中銀行帳戶的工作，組織專人對銀行未達賬項及短款進行核查不斷，徹底革除過去“得過且過”的監督機制，保證資金集中管理的權威性。與此同時，逐步摸索預算管理委員會的監督職責，在月底、季底、年底按照簽訂的內部經營指標對各部門資金使用情況進行考核。
三科學統籌，全面推行預算管理。
依據“十一五”規劃和企業經營戰略的要求，面臨日益增多的電網升級改造工作，重點在于構建公司全面預算管理體系。堅持“所有經濟活動都必須納入預算，所有預算收支都必須延伸到項目，所有預算項目都必須細化到月度”的原則，以效率和效益配置生產要素，合理分配有限資源。
為配合整個系統精細化管理戰略對實施，要下大力氣對資金進行全面預算管理。規范各部門之間往來資金清算辦法，嚴格劃分各類資金的使用途徑，尤其對電費收入要實施實時劃轉，盡量壓縮存量資金，促進資金流轉順暢，發揮資金規模效益。
財務人員應深入實際，與生產人員緊密配合，通過對資金使用途徑和流程的分解，掌握第一手材料確保制定出切實可行的資金預算體系。明確指標的可比性，敢于計算出本單位水平與行業內部先進企業水平、全國平均水平的差距。目前財務人員正在全系統順利實施辦公自動化兩年多時間的基礎上借助財務軟件，將預算編制從過去的預算，逐步發展成為季度預算、月度預算；同時將過去的固定預算發展成為滾動預算，完善預算體系。
在制定預算管理辦法時，明確公司財務預算管理領導小組、各資金歸口管理單位及各車間的職責分工權限劃分，力爭避免今后互相推卸責任的現象發生。其次明確資金預算管理的內容程序、方法、步驟及時間安排并根據財務預算管理辦法制定相應的考核辦法。完善預算管理組織機構，從組織上保證預算體系的正常運行，各級預算責任單位均要承擔起本單位預算管理的責任。資金精細化管理的實施，還應該通過強有力的手段，加強對預算執行過程的控制。可以采取的方法如對超預算付款和超額持有備用金的部門及個人進行警告，嚴重的甚至停止其作業過程。
推行全面預算管理，預算范圍要由過去單一的經營資金計劃擴大到電力生產經營、基建、投。
資等全面資金預算，由單一主體資金預算擴大到包括多種經營各單位在內的全方位資金預算。從而真正實現資金的集中管理。
此外，財務部門還注意到，由于業務量很難用固定數進行衡量且受宏觀影響較大的實際，往往在預算編制中會制定備用的方案。因此，根據若干可能的業務量為基礎編制的彈性預算是必要的也是可行的，更多可采取的方法是零基預算法。即以零為出發點編制預算，不僅可以壓縮各項可控費用，而且能夠調動各級預算部門的積極性和創造性，合理使用資金，提高經濟效益。
四擴大客戶資源，實現供電企業的可持續發展。
財務要為建設堅強電網提供資金支撐，光靠節約不行，千方百計多賣電，必須努力拓展市場，不斷提高經濟效益，用發展的辦法解決資金需求問題。
為實現供電企業資金的連續性，促使企業走一條可持續發展的道路，公司開展了大規模的擴大客戶資源活動。深入客戶進行走訪調研，及時發現并解決客戶用電中存在的問題，全面捕捉客戶的用電信息，開展一定程度的超前服務，牢牢把握已形成的客戶資源。同時提高優質服務工作水平，并借助老客戶的口碑，及時發展新的用電客戶。
在這一過程中，財務人員加強了對電價政策的學習，區分各類用電性質。供電量不足時，在政策允許范圍內，對供、限電單位的選擇上，充分考慮重要程度，將電價因素放在首位，最大程度保障了企業利益。同時，按照國家建設節約型社會的政策，配合物價部門做好峰谷、豐枯、季節性電價政策的制定工作，做好階梯累進式居民生活電價政策制定的前期工作。并且，積極向政府和價格主管部門匯報電網建設的必要性和價格需求，爭取政府部門的支持，促成“十一五”電網建設還本付息電價政策的出臺，尋求新的收入增長點。
兩年以來，局緊緊抓住本地石油、煤炭開采等行業客戶，把握有利時機，推行了一系列切實有效的措施。如針對某煉油廠技改項目上馬，現有供電能力不能滿足要求的情況，進行多次現場考察和論證，最終確定對周邊變電站進行改建和擴建，以實際行動支持了重點企業的發展。與工行合作，開通了“網上銀行”收取電力客戶電費。運用該收費方式，能更好地滿足現代化管理要求，同時也徹底改變了該局以往由于對大電力客戶傳統、落后的收費方式而影響電費回收結零這一現狀，為電費及時回收奠定堅實的基礎。
以積極的姿態開展資金精細化管理，其根本目的在于精益求精，準確、準時提供資金使用的來龍去脈，為企業整體精細化管理戰略的實施提供良好平臺。和諧社會環境下構建資金精細化管理策略，需要堅持以科學發展觀統領發展全局，努力調動財務人員及相關利益人員的積極性，在不斷完善資金管理辦法的基礎上，科學統籌，推動資金全面預算管理的實施，提高資金的使用效率，切實提高企業效益，在構建良好客戶關系的同時實現企業的可持續發展。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇六
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。隨著市場經濟體制完善和發展，企業集團這種企業組織形式也將越來越普遍。但由于企業集團經營環境、業務范圍的變化，面對嶄新的法人治理結構、擴大了的經營規模、陌生的產品和市場，經營理念、管理方式也必須相應改變。采用什么組織形式、如何實現有效控制、怎樣保證經營目標的實現等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業集團的各項專業管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統的支撐。而在我國的許多企業，特別是國有企業，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現象還比較普遍。因此，如何實現有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統在企業管理工作中所處的重要地位和發揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業改革和發展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業單位暫且不說（209月,財政部、監察部已聯合下發了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業（集團）的'財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監督管理為一體的“零戶統管式”；財政和主管部門通過行政發文向國有企業委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯合向國有企業和國有控股企業委派財務總監的“財務總監制”；企業集團把會計從內部分離出來統一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規范會計行為、體現會計監督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業加強經營管理，提高經濟效益方面發揮了一定作用。
[1][2][3][4]。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇七
在當前全社會努力開展構建和諧社會的大背景下，面對國家4萬億的投資發展規劃，電力企業迎來了新的發展機遇，同時也面臨著嚴峻的國際經濟危機形勢。如何用科學發展觀指導電力企業開展年終資金與賬務管理，使其為自身發展提供強有力的資金支撐。進而促進企業的長遠發展和科學管理，是一項積極而有意義的任務。筆者結合所在單位開展資金管理的若干經驗，對相關管理理念與辦法等展開論述。
其一，強化資金管理能規范電力企業經濟行為。目前，很多國有電力企業財務管理出現較大滑坡，財經紀律松弛，有相當一部分企業財務管理的基礎工作嚴重倒退，許多企業不同程度存在著賬實不符，虛盈實虧的問題，少數人甚至鉆企業管理方面的漏洞，致使國有資產損失嚴重。因此，國有企業的財務管理，特別是資金管理是一個相當薄弱的環節，國有經濟要想健康發展，必須強化資金管理。
其二，強化資金管理是促進經濟結構調整的重要手段。國有大型電力企業資金雄厚，資產存量大，但存量資產難以流動，再加上長期形成的國有企業大而全，小而全，盲目重復建設，地區產業結構趨同，產業結構極端不合理等特性。如果單靠注入資金來調整現有產業結構，特別是在實行適度從緊的財政金融政策條件下，靠國家大量增加資金投入調整結構更不現實。因此，依靠增加投入來調整產業結構無異于飲鴆止渴，只有加強資金管理，實現國有資產結構重組，才能使后來投入的資金比較合理，才能實現整個國民經濟產業結構的優化。
其三，強化資金管理是擴大資金規模的有效途徑。目前現有的資產管理存在兩大問題，一是資產的閑置浪費，二是資產的重復分散，未形成規模效益。只有強化資金管理，才能加快資產積聚，迅速擴大生產規模。
其一，完善年終資金管理辦法。在國際經濟環境惡化的大環境下，為更好地開展資金管理，就必須使財務人員增強資金管理的危機感和緊追感，重新梳理和制定相應的規章制度。具體包括：(1)對現有財務制度進行梳理。有標準才能執行到位，沒有標準就為執行者埋下了執行不到位的隱患。開展資金管理，首要任務是對過時的制度進行全面、完善的修訂。此外，還應根據現階段的經濟危機，重新制定財務科崗位標準，使過去模糊的概念和詞語，轉變成可以細化、量化，并且能夠考核和監督的條例。如，明確要求財務科科長年終需要檢查全局的資金使用情況。對資金使用出現異常波動的部門，需要親自寫出分析報告上報有關領導。(2)完善考核監督機制。
一是從公司整體效益出發，建立及完善資金效益管理的考核機制，促使各單位管理目標與公司整體目標的一致。二是全面開展清理、撤并、集中銀行賬戶的工作。組織專人對銀行未達賬項及短款進行核查，徹底革除過去“得過且過”的監督機制，保證資金集中管理的權威性。三是逐步摸索預算管理委員會的監督職責，在年底按照簽訂的內部經營指標對各部門資金使用情況進行考核。
其二，加強年終進款管理。很多電力企業的主要銷貨款是電熱費收入，一般每月銷售收入為幾千萬元甚至上億元，同時，電熱產品一般是先供貨后收款，大多是上年銷售，下年才能收回款項，這一行業特征本身就已經占壓了部分資金。而電熱費回收一直是電廠經營中的首要問題，其原因一方面是電力企業“收支兩條線”的必然結果；另一方面則是電力用戶分散、企業開戶不集中、收款資金上交不及時的表現。要解決上述問題就須將年終進款資金的管理和資金實時上交作為收款資金管理的重點，采取控制下屬基層單位收款賬戶的數量和分布，監控基層單位收款賬戶中資金數量并且要求基層單位及時上劃資金的方法來減少資金的沉淀時間及沉淀數量，為此，企業必須制定一系列制度，如資金收取、資金上交和資金考核及獎懲制度等來保證資金集中的需要。
其三，嚴格年終資金支出。企業應根據上年度預算和生產的進展情況編制月度資金支出滾動預算，在年底之前報企業財務部，企業財務部資金崗人員根據各基層單位的資金需求和企業資金流入量情況綜合平衡后編制企業資金預算，并做好相應資金的籌集工作；同時將基層單位編制的年度資金支出預算分發給財務部相關人員，作為其編制周資金用款計劃的參考依據。同時還應該制定嚴格的支付申請、審批、復核的程序并嚴執行程序辦理貨幣資金支付業務，主要包括：支付申請，單位有關部門或個人用款時，應當提前向審批人提交貨幣資金支付申請，注明款項的用途、金額、預算、支付方式等內容，并附有效經濟合同或相關證明單據；分層審批，應根據不同崗位職務設立不同級別的審批權限，審批人根據其職責、審批權限和相應程序對支付申請進行審批，對不符合規定的支付申請或不在自身審批權限的支付申請，審批人應當拒絕批準；支付復核，復核人應當對批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準程序是否正確，手續及相關單證是否齊備、金額計算是否準確、支付方式是否妥當等。復核無誤后，交由出納人員辦理支付手續；支付辦理，出納人員應當根據復核無誤的支付申請，按規定辦理貨幣資金支付手續，出納人員在付款和結算辦理完畢后，必須在憑證上加蓋“付訖”戳記和私章，并及時登記現金和銀行存款日記賬冊。
參考文獻：
[1]鄭建新：《中國政府預算制度改革研究》，中國財政經濟出版社2003年版。
[2]張青：《外國財政制度與管理》，中國財政經濟出版社2o07年版。
[3]張宗珍：《淺談電力企業資金管理方法與措施》，《石河子科技》20叭年第2期。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇八
企業集團的財務管理體制包括：財務組織制度、財務決策制度與財務控制制度三個方面。作為財務組織制度，它需解決的基本問題有三個：第一是設置財務管理組織機構；第二是定位各階層財務組織的職責；第三是設定財務管理組織機構的人員。財務決策的管理權限歷來都是企業集團的各個方面都關注的首要問題，主要是因為它與各自的切身利益有直接的關系，是整個財務管理體制的核心。因此，財務決策制度的研究基本點就是如何來劃分且界定各利益主體與各個階層的財務管理組織的決策管理權限。財務控制制度則是總部在集團的發展戰略、管理目標、規范與監督指導等各個方面和各個利益主體以及階層組織的理財行為，是為了實現財務的資源配置秩序且高效的建立財務控制體系。
作為集團公司的財務體制主要是為了財務資源配置的秩序性與高效性的實現，且基于企業的集團發展戰略以及管理目標、規范和督導各方面的利益主體與各個階層的管理組織理財行為來建立的財務體制方式，是為了明確集團內部的各個財務階層的財務權限與責任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財務的管理權限，作為集團公司的財務體制大致分為如下三種模式：
在此種情況下，集權管理指的是資產管理權的集中，除了包括決策權意外，還包括企業經營管理權以及一部分的業務控制權。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財務總監的任免和費用開支與工資獎金分配都是由母公司來集中的管理的。
第二種：分權型的財務體制模式，主要指的是大部分重大決策權都集中在子公司當中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關于子公司的重大事務決策權以及審批權，至于日常的財務事項決策權仍然歸子公司管理，分權型的財務體制通過董事會和監事會的參與來加強對子公司的財務決策控制。
第三種：混合型的財務體制模式，主要指的是度的集權與適度的分權這二者很好的結合，各個決策機構各司其職，分別掌控不同層級的決策權限，混合型的財務體制模式在一定程度上克服了集權型的財務體制模式與分權型的財務體制模式的缺陷，不僅僅可以發揮母公司財務職能的調控作用，調動子公司的積極性和創造性，也可以有效的控制企業經營者與子公司的風險，能逐步的適應擴大的組織規模與下移的信息中心的發展趨勢，所以說，這種模式是許多的集團公司所追求的財務管理體制目標，同時也是國際上大公司的管理體制主流。
3.1集權職能制(u型結構)。
集權職能制模式指的是由于企業的集團管理工作適應于直線職能的管理結構，由此而形成的財務組織結構。集權的職能制指的是企業集團在形成的初期或者是單一產業的企業集團較常采用的財務體制模式，子公司的項目決策由母公司來進行，并核定項目資金的所需經費與流動資金限額，這些資金與限額都由母公司調撥，最后再由公司的總財會部門來核算總部費用并匯總公司的成本費用，統一的進行稅務的處理。
3.2財務控制型(h型)模式。
財務控制型（h型）的集團組織，其集團主要由控股公司對下級公司來進行控股，從而形成很多個二級控股公司或者主體，與此同時，二級公司或者主體對它的更下一級經營實體進行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點，所以就自發形成了它的控制機制，即第一級控股公司對低一層經營實體的資本控制，發揮資本控制資產的天然控制力。
源文自：
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇九
黨的十五屆四中全會將提高企業管理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業財務管理水平的提高是最重要的基礎。實踐證明：企業成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務。對集團企業來說，加強財務監督尤為重要。而在國有企業中，企業集團占了相當數量。本文將主要探討國有企業集團的財務管理問題。
在正式探討企業集團的財務管理模式之前，先區分兩個概念：傳統企業集團和現代企業集團。傳統企業集團是工業經濟時代適應社會化大生產的要求，采用標準化生產技術進行大規模生產的企業集團，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場主要是以產定銷。現代企業集團是網絡經濟時代（或稱知識經濟時代）適應產品多樣化的需求，采用定制技術進行靈捷生產的企業集團，內部采用扁平化的'組織結構及網絡化的信息結構，市場主要是以銷定產。由于這兩種企業集團所處的內外環境不一樣，所以它們的財務管理模式是不同的。
在傳統企業成長過程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結構，簡稱h型結構；第二種是集權的、按職能劃分部門的結構或稱一元結構（unitarystructure），簡稱u型結構；第三種是多分支單位結構（multidivisionalstructure），即m型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，h型結構按多地出現于橫向合并而形成的企業中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。u型結構與企業縱向一體化過程密切關聯，是中央集權的直線職能結構，至今仍為我國很多企業所采用。m型結構即事業部制，它在企業整體上是m型結構，但在事業部內仍采用u型結構（直線職能制），是目前大中型企業廣泛使用的結構。
傳統企業集團無論采用何種組織結構，在財務管理上有一點是共同的：加強對集團內部各單位的財務監控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業財務管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統收統支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務公司等。集團總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
[1][2][3][4][5]。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十
黨的十五屆四中全會將提高企業管理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業財務管理水平的提高是最重要的基礎。實踐證明：企業成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務。對集團企業來說，加強財務監督尤為重要。而在國有企業中，企業集團占了相當數量。本文將主要探討國有企業集團的財務管理問題。
在正式探討企業集團的財務管理模式之前，先區分兩個概念：傳統企業集團和現代企業集團。傳統企業集團是工業經濟時代適應社會化大生產的要求，采用標準化生產技術進行大規模生產的企業集團，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場主要是以產定銷。現代企業集團是網絡經濟時代（或稱知識經濟時代）適應產品多樣化的需求，采用定制技術進行靈捷生產的企業集團，內部采用扁平化的組織結構及網絡化的信息結構，市場主要是以銷定產。由于這兩種企業集團所處的內外環境不一樣，所以它們的財務管理模式是不同的。
在傳統企業成長過程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結構，簡稱h型結構；第二種是集權的、按職能劃分部門的結構或稱一元結構（unitarystructure），簡稱u型結構；第三種是多分支單位結構（multidivisionalstructure），即m型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，h型結構按多地出現于橫向合并而形成的企業中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。u型結構與企業縱向一體化過程密切關聯，是中央集權的直線職能結構，至今仍為我國很多企業所采用。m型結構即事業部制，它在企業整體上是m型結構，但在事業部內仍采用u型結構（直線職能制），是目前大中型企業廣泛使用的結構。
傳統企業集團無論采用何種組織結構，在財務管理上有一點是共同的：加強對集團內部各單位的財務監控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業財務管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統收統支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務公司等。集團總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
不同組織結構的傳統企業集團在具體財務管理方式上，差別是很明顯的。在h型結構中，整個集團是一個松散的聯合體，各子公司有獨立的財務權，總部對其約束很小。在u型結構中，實行的是一種集權式的管理，下屬機構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算、統一管理，下屬機構僅是報帳單位，定期將業務數據報到總部財務部門，財務上的決策全部由總部決定。在m型結構中，決策權分散，財務控制的關鍵是解決好集權與分權問題。目前一般做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度。在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰略目標的實現。這種財務模式是傳統企業集團財務管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構為了自己的局部利益而損害集團的整體利益，總部往往要在增強監控的成本與收益之間進行艱難的權衡。
在網絡環境下，一切以顧客為導向，消費者追求個性化的消費，傳統的大規模標準化生產已不為人們所接受，企業必須要轉向柔性生產、定制生產。同時，全球經濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應萬變”的傳統企業集團組織結構必然要作出相應改變，財務管理模式也必然要有所創新。
在新的環境中，企業集團將采用一種新的組織結構：恒星制組織結構。這種組織結構由三個基本層級構成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權，使得各層級都擁有相對獨立的決策權。它在分權上比事業部制更為徹底，其分權的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業部內套事業部的組織形態。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權的方式來增大管理組織適應經營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經營的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結構形式，如事業部、工作隊、脈動機構等，以適應定制化生產的需要。
主管根據動態會計信息，可以及時作出財務安排，并通過網絡傳達下去，實現財務的在線管理。
實現從傳統財務管理模式到集成化財務管理模式的演變，要經歷“三步走”的目標：第一步，實現集團內部財務上的集成；第二步，實現集團內部財務與業務的集成；第三步，實現集團與整個供應鏈的集成，這是集成化財務管理的最高目標。
集團內部財務集成是集成化管理的最初階段。在集團內部所有財務部門實現聯網后，集團總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報帳單位，從而可以節減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網絡在整個集團內調度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現這一步目標，實際是要企業實現財務的集中核算，因此企業應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部門。目前我國一些電算化基礎較好的單位已基本實現這一步目標；對于大多數企業來說，加強基礎管理，實現集團內部的財務集成仍是其現階段的目標。
集團內部財務與業務的集成是集成化管理的第二階段。在網絡社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財務管理與業務管理出現融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監督企業的財務狀況和經營成果的。企業供、產、銷各個環節經營的好壞，人、財、物各項消耗的節約與浪費，都直接影響企業的財務狀況和經營成果。因此，要管好財務，不僅需要財會信息，而且需要供、產、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務管理要與上述各個方面的管理緊密結合，運用各項管理提供的信息，管理好財務，實現資本的保值、增值，并不斷提高經濟效益。集成化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業務管理相結合，實現對集團內部供應鍵的管理。要實現第二步目標，需要對企業內部工作流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業集團正在為實現這個目標而奮斗，適應這一管理要求的財務軟件也已問世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
對整個供應鏈進行管理是集成化財務管理的`最高目標。在網絡社會，全球網絡已將供應鏈上的所有企業聯系在一起，市場已不再僅僅是單個企業之間的競爭，而是一個企業供應鏈同其他企業供應鍵的整體競爭。只有站在全局供應鏈的高度上管理企業，才能降低經營成本、減少資金周轉期、提高生產率、改進客戶滿意度，以適應新時代的企業競爭。財務管理已不再僅僅是企業內部的事情，要收集有關于集團財務的全面信息，就需要對整個供應鏈進行管理，促進整個供應鏈一同進步。要實現第三步目標，需要對整個供應鏈進行業務流程再造，這中間會涉及到許多復雜的問題。但實現這一目標后，有利于企業的長期穩定發展。目前我國個別優秀企業已在推行這種管理模式，如海爾集團對整個供應鏈進行業務流程改造，利用網絡與不同實力的供應商建立不同層級的聯系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對這種管理模式提出了相應的軟件。
四、實現集成化財務管理需要解決的問題。
要實現集成化財務管理，不僅需要硬件設施能夠跟上，更需要相應軟件設施的配套。企業集團要采取一系列措施對企業流程進行再造，以適應網絡時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統財務管理側重于財務的核算管理，要轉變到新的集成化財務管理模式，企業集團的各級員工，從最高層領導到最底層員工，都要轉變業已形成的基本觀念，進行創造性思維，重建企業文化。企業要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
第二，企業再造的核心領域是對傳統業務流程進行再造。在工業社會，業務流程按職能部門劃分，結果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務管理涉及到企業的每一項活動。但傳統上它只對財務的收支進行管理，對財務收支的源頭——業務活動很少涉及。要適應集成化財務管理的需要，勢必要對企業工作流程進行重組。首先打破企業部門內部界限，重組企業集團內部的工作流程，建立流程型群體，實現財務、業務的一體化和集團內部財務管理與業務管理的集成；然后將集團內部的業務流程再造推廣到整個供應鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產品和服務的一連串作業活動，減少供應鏈中不必要的中間環節，實現集團內部財務管理與整個供應鏈的結合。
第三，適應工作流程的再造，企業的組織結構也要作出相應改變。傳統的企業中，組織結構是由“金字塔”型的職能部門組成，財務部門與業務部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財務部門從最高層領導到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業務流程重組后，財務、業務實現了一體化，財務部門、業務部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結構呈現扁平化。網絡化趨勢。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十一
[摘要]當代社會中，電力行業作為能源行業的中重要的組成部分，對社會經濟發展的推動作用是難以估量的。但隨著電力能源剛性需求的不斷增加，發電成本的不斷上升與供需關系的不理行動都使得當下的電力市場產生了許多的變化。在本文中，筆者根據自身的工作經歷，對電力市場環境下電力企業的經濟活動進行詳細的分析，并對綜合計劃管理做相關的闡述，以期為同行的工作人員提供相關的工作借鑒。
[關鍵詞]電力市場環境；經濟活動；分析。
前言。
隨著人們生活水平的不斷提高，電力能源在生活中起到的作用也越來越大。當下，家用電器的消耗能源已經占據了城市用電量的90%以上，在夏季高溫的時候，更是能夠輕易地達到用電量的高峰期。巨大的電量剛性需求與當下發電廠技術的有限性造就了當下電力市場中供需關系過分緊張的局面。從電價不斷上漲的過程中可以看出，電量以及從簡單的需求關系上升到了一個需求分層關系中。在這樣的市場環境下，電力能源的緊缺將會造成社會的局部動蕩。因此，電力市場環境下點來企業該如何根據自身的經濟活動，處理好人們對電力的剛性需求?c價格之間的矛盾，是當下電力市場工作人員應當思考的重要問題。
1.1解決剛需平衡，維護社會穩定。
從經濟原理入手，對人們的剛性需求進行分層考慮，對不同的需求執行不一樣的市場標準，是當下用于解決人們日益見長的剛性需求與有限的電力能源之間矛盾的重要手段。譬如，對需求的人群進行分層考慮，對商業用戶與居民用戶的用電情況進行分層考慮，將商業用戶的電價進行適當的抬高，增加商業用戶的用電成本，同時通過電力分配網優先保障居民的用電效果。這樣一來，既鼓勵了商業用戶的節能意識，同時也保障了居民用戶的用電安全，有效緩解了當下的用電矛盾。此外根據用電時間進行分層考慮也是經濟手段之一，比如在夏季白天的時間里，用電的電價相對較高，在夜間則相對較低，這樣的峰值調峰手段也能緩解用電高峰時期人們的用電情況。
1.2確立經濟活動分析的各類指標及其體系。
經濟活動指標是經濟活動的前提與基礎，在正式進行電力市場經濟活動之前，必須對電力市場中的經濟指標進行研究并總結相關的指標關系。需要研究的指標關系包括電力企業的經營成效和生產能力，這其中又包括了產值、成本、供電量等指標；另外一方面是電力企業的市場競爭力。其中包含市場的占有率、上網率等。
經濟活動分析較為復雜，需要對許多因素進行考慮：首先需要清楚提升企業經濟效益和加強競爭力是主要目標，所以要按照實際情況來處理。以企業的實際情況為基礎來確定所要分析的課題；其次，重視分析的全面性，并把握核心。既考慮了整體情況，又能尋找到關鍵性問題作為處理的重點；在整體流程中肯定會形成大量的資料，要訊速地收集與整理，以保證資料的真實與完整，可以全面客觀的反映出企業的生產經營狀態；另外，還需要對分析的科學性進行提高。
2.1以競爭力和效益為基礎的綜合計劃制定。
現在市場競爭變得越來越激烈，電力企業經濟活動分析的重點應是企業的競爭力和經濟效益，通過從以下幾個點來對競爭力進行分析：其一，能反映出企業經營的當前狀況，如發電成本、發電量、總產值、燃料消耗率等各項指標。例如：燃料消耗率會影響燃料的利用率與機組運行的水平、發電成本會對企業的利益產生直接影響等；其二，可反映出企業實力，以此作為參考，預計其經濟社會的效益，例如設備利用的時間、上網電價、上網電量等，對于所發生的問題則需要選取相關措施的進行解決；其三，可以反映出企業管理流程及其生產經營，其中包含報告、最高與最低負荷、廠用電量等指標。通過分析競爭力所收集到的數據為基礎，制定綜合計劃管理方案，從而提高企業競爭力和經濟效益。
在最優化技術中選擇多個目標優化方法與規劃理論，先要在多種客觀條件的約束下，創建定量數學模型，以定量數學模型來仿真分析每個指標、多種約束條件組成的整體，明確其影響因素指標、主指標和次指標，構建產出投入的模型，對約束條件、產出指標與投入指標之間的相關性進行仿真分析，為各項指標的考核制確定、調控和管理提供了依據[2]。使得經過各項指標的管理與考核可以達到最大化的利潤，并且達成剩余非利潤的指標。考慮諸多因素，綜合計劃管理原則與具體方案如下：
1.電力企業綜合計劃的管理原則。綜合計劃的管理，對于電力企業來說，是不可缺少的。企業的目標與實施方案都是由綜合計劃所規劃的，這是提高企業營銷管理水平的方法。
綜合計劃管理需要牽涉到企業的各個方面，貫通各個環節，把規劃、投資、經營等活動歸入到目標管理中，并且做好相關的工作，在電力企業綜合計劃管理中還需要科學性戰略作為指導，將目標分階段性的完成，；為了避免出現盲目性規劃，需要及時了解市場的動態，按用戶的需求制訂相應的計劃。對各個指標進行約束的同時，還應該具體激勵性，用不斷加強管理的作風去實現。以經濟效益作為中心，實行內部模擬化市場。
2.電力企業綜合計劃方案的實施。電力企業綜合計劃的管理，其實就是一個整體pdca的循環，這三個環節，不論哪一個環節管理的不到位，都會對綜合計劃的完成質量產生影響。
首先，在綜合計劃制定和下達時，需要綜合計劃具有嚴密性和全面性。構建綜合計劃的指標體系，確保其合理性。下達的指令任務需要有及時性、明確性以及清楚性，例如：收入利潤的指標，要將每個細節都說明清楚，確保全體人員都可以正確的理解；其次，每項計劃都要專業負責和統一管理。組建專業的管理部門，其管理指導的權限交由計劃經營部門來負責。對于各指標管理時，需要由相關部門來負責。把綜合計劃管理與經濟活動分析進行相互結合，對其實行動態管理；另外，需要加大電力企業綜合計劃的考核，將電力企業綜合計劃的所有指標都歸入到企業內部業績的考核中。利用業績考核來加強企職員和企業各個部門的動力與壓力。提升自主完成任務的主動性與緊迫性。
3.結語。
隨著未來能源技術的不斷發展，電力成本的不斷降低，人們的用電矛盾也會隨著科技的進步而不斷緩和。在當下的電氣時代中，通過經濟活動扼制人們的用地需求是行之有效卻沒辦法真正意義上解決能源供求矛盾的手段之一。希望在未來，隨著科技的不斷進步，電力能源的發展能更加的合理。在本文中，筆者僅通過對當下電力市場中經濟活動的詳細分析，對相關的綜合計劃管理進行探。希望這篇文章能起到拋磚引玉的作用，引發讀者更多的思考。
參考文獻。
[1]劉志鋒.發電企業經濟活動分析及綜合計劃管理對策初探[j].財經界，2014（35）：284-284.[2]袁曉葵.淺談發電企業經濟活動分析及綜合計劃管理[j].中國高新技術企業，2013（28）：148-149.[3]韓英杰.電力市場環境下電力企業經濟活動分析及綜合計劃管理[j].黑龍江科學，2014（12）：213-213.
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十二
摘要：近年來我國企業改革發展很快，以往的財務管理模式十分落后，已經無法滿足現代企業集團發展的需要，為企業的發展帶來了嚴重的影響。因此，有必要加快創新現代企業集團財務管理模式創新。基于此本文試闡述企業集團財務管理模式特點及其存在的問題，并結合實際提出了企業集團財務管理模式創新對策。
隨著我國經濟體制的發展與完善，我國大中型企業逐步朝著集團化方向發展。我國出臺了一系列鼓勵企業集團發展的優惠措施，發揮了大型企業集團在經濟發展中的主導作用。然而由于企業規模越來越大，這樣無疑極大增加了企業集團財務管理的難度，導致很多大型企業集團相繼破產倒閉。因此，需要加大對財務管理模式的理論研究，認真分析企業集團財務管理模式的特點與問題，從而找到財務管理模式的創新對策，促進企業集團長遠發展。
財務管理決策權主要匯集在母公司中，由母公司嚴格控制子公司，運用相同的審核措施，將母公司業務拓展到子公司業務中，共同對成本進行分配，實行聚集型管理。通過這樣的規定，母公司能夠管理集團內部全部層面的活動，包括會計測算、利益歸納、集團成本測算與抑制、資金儲備和財務戰略創制等。母公司能夠對子公司的物、財、人與產、銷、供進行控制，同時母公司也可以對子公司重點事務實行全權代理，比如資金重組、資金存儲、投入及收益配置等。
雖然母公司可以為子公司分配一定決定權，但還是具備對子公司的總體控股職能。子公司應在財務收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財務人員管理及獎金等方面做好決定權，并根據市場與公司的實際情況制定有針對性的獨立財務決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項生產運行活動，并非是以行政手段加以干預，要評估、核查子公司受托職責達成情況。另外在母公司調動下，子公司競爭力能夠提高，從而促進自身發展，而子公司通過實行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質，不斷擴展市場份額數量。
在極端領域集權與分權有著一定缺陷，集權與分權融合型財務管理模式主要是綜合兩者優勢，分權是鞏固集權的基礎。[1]企業集團母公司與子公司都要有相應的管理權力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業集團在日常運營管理中比較活躍，因為母公司對主體財務事物集權很重視，要適當對子公司人員任免與財務管理決定權進行分權。集權與分權是集團財務管理中的難點，企業集團要根據具體情況選擇側重點。
目前我國企業集團財務管理和會計工作高度統一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務和會計兩類分設機構，使得機構運行具有低效性和高風險性。企業集團在發展過程中，要正確認識財務管理工作的重要性，做好財務管理能夠為企業集團提供有效的引導與指引幫助，如果分設會計和財務機構能夠加強財務管理。
(二)管理協同問題。
在進行企業集團財務管理中，各成員企業存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當個體企業的利益與集團整體利益存在沖突，不能統一整體與局部的利益，這體現了成員企業在理財活動中的過于單獨、缺少協作的潛質。另外，集團公司與大多數成員企業在標準問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協同帶來的效益最大化。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十三
財務管理的基本原則包括系統性原則、現金平衡原則、收益風險原則以及利益協調原則。
1、系統性原則是指財務管理是集團各成員企業管理系統的一個子系統，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統構成。
在財務管理中堅持系統性原則，是財務管理工作的首要出發點，它具體要求做到三點。
第一點是整體優化，只有整體最優的系統才是最優系統。
第二點是結構優化，任何系統都是有一定層次結構的層級系統，在企業資源配置方面，應注意結構比例優化，從而保證整體優化，如進行資金結構、資產結構、分配結構優化。
第三點是環境適應能力強，財務管理系統必須保持適當的彈性，以適應環境的變化而變化。
2、現金平衡原則是指在財務管理中，貫徹的是收付實現制，而非權責發生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現金收入(流入)與現金支出(流出)在數量上、時間上達到動態平衡，即現金流轉平衡。保持現金收支平衡的基本方法是現金預算控制。現金預算可以說是籌資計劃、投資計劃、分配計劃的綜合平衡，因而現金預算是進行現金流轉控制的有效工具。
3、收益風險原則是指在財務管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風險，因此成本、收益、風險之間總是相互聯系、相互制約的。財務管理人員必須牢固樹立成本、收益、風險三位一體的觀念，以指導各項具體財務管理活動。
4、利益協調原則是指企業在進行財務活動時，離不開處理與所有者、債權人、經營者、職工、內容各部門、債務人、被投資企業、國家(政府)、社會公眾等利益主體之間的財務關系。從這個角度來說，財務管理過程，也是一個協調各種利益關系的過程。利益關系協調成功與否，直接關系到財務管理目標的實現程度。國家法律法規、企業契約(合同)、企業章程及內部財務管理制度，均是企業處理財務關系的規范。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十四
美國著名學者波特認為，企業要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優勢，不外乎采取三種戰略：成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略，其中，成本領先戰略是最基本的競爭戰略。應該說，企業聯合起來，走集團化發展道路，為實施成本領先戰略創造了有利條件。但是，企業組織聯合生產也會因尋找協作廠家困難，價格、質量、交貨期等條件難以談妥，或是協作廠家中途變卦等原因使得交易費用很高。為了既要取得專業化生產的利益，又節省交易費用，企業就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業集團。
企業集團化為企業成本領先戰略創造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現實，則依賴于企業集團如何在專業化分工協作的基礎上發揮集團的整體組合優勢，制定科學、高效的成本管理系統，特別要考慮企業集團成本管理的特殊性和發揮集團公司在其中的主導作用。
一、企業集團的戰略性成本管理。
企業集團是一種企業聯合組織，隨著企業集團規模的不斷擴大，集權與分權管理越來越成為企業集團管理模式的主流。在集權與分權的管理模式下，集團的核心企業成為整個集團的投資決策中心，核心企業的投資決策行為在很大程度上決定著集團產品的最終成本水平。因此，戰略性成本管理不僅事關企業集團成本領先戰略的實施，也是集團核心企業在集團成本管理方面能夠發揮作用的主要途徑。
企業集團的戰略性成本管理包括在如下資源配置過程中對成本問題的考慮：
1、集團經營領域的選擇。企業集團的經營領域在很大程度上取決于核心企業原有的經營領域。只要這個領域還有發展余地，仍有廣闊的市場，則企業集團就應在一個相當長的時期內集中力量在這個領域謀求發展。特別是我國的企業集團，一般是以生產名優產品的企業為龍頭，聯合其他相關的專業化協作廠家為外圍組建的。選擇核心企業原有的經營領域，可以發揮核心企業在技術上和品牌上的優勢，加上各成員企業的專業化分工協作，就為實施成本領先戰略創造了有利條件。
當然，由于企業集團是多個企業的聯合體，它擁有的經營范圍比單個成員企業肯定要大要廣，開展多角化經營也是企業集團成長的必然趨勢。企業集團在開展多角化經營時必須充分利用企業集團的協同效應，只有這樣，成本領先戰略才能收到成效。
二、企業集團的成本企畫。
成本企畫20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業推廣。它是在企業經營領域和產品方向確定后，針對某種具體產品而提出的。成本企畫作為一種現代成本管理方法，其顯著特點是在新產品的設計之前事先制定出目標成本，這一目標成本是產品從設計階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎。負責成本企畫人員首先從預測銷售價格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標成本。接著構想構成產品成本的每一個因素，包括設計、工程、制造、銷售等環節，然后再將這些因素進一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造過程實際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了成本產生的源頭——產品的企畫、構想與設計階段。
在日本，像豐田這樣的實施成本企畫的大公司都與其下包企業建立了獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業集團。通過這種長期穩固的協作關系，大公司能采取某種強制手段迫使下包企業達到難度極大的降低成本目標。如豐田汽車公司就經常召開其下包企業開會，要求這些企業每月提出2—3項降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。事實上，企業集團作為具有共同利益和統一目標的企業聯合體，本身就為成本企畫的實施創造了得天獨厚的條件。首先，企業集團內部的分工合作，使得大企業能夠利用自己技術上的優勢，集中力量突破關鍵技術，而中小企業則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。其次，在企業集團內部，將原來各企業間的純市場關系變成了一種準市場關系，成員企業間建立了一種長期穩定的協作關系，這就減少了一些不必要的中間環節，節約了交易成本。再次，在企業集團內部，成員企業間建立了長期穩定的協作關系后，大企業將許多零部件固定下包給中小企業生產，可以大大降低大企業零部件生產的種類，從而為提高大企業的專業化協作水平和組織大批量生產創造了條件。同時，零部件承包給中小企業后，中小企業有了穩定的生產任務，也能按照小而專的方向發展，形成一定的生產規模，取得規模經濟效益，為成本的進一步降低提供了可能。
三、企業集團的生產組織與協調。
企業的生產經營過程，既是物質形態的循環過程，又是價值形態的循環過程。這一特點決定了成本管理不是單純的價值管理或實物管理，而是兩者的有機統一。價值管理要求企業通過科學的成本預測來編制成本計劃，確定目標成本，嚴格準確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業尋求降低成本的途徑。實物管理包括產品性能、結構的科學設計，工藝方案的合理采用，適當生產規模的確定等。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十五
摘要：我國企業集團的主要財務管理體制以集權型為主。企業集團在對財務管理體制進行選擇時，一定要對集團的類型進行考慮;結合原則性和靈活性對集團整體策略進行規劃。同時，企業還要考慮其具體的發展狀況和經營環境，之后再調整其財物管理體制，在這個過程可以有機結合財務的分權和集權管理制度。加強建設財務管理信息，提升財務信息準確率，使企業集團可以不斷地提升管理水平，控制財務風險的發生，使企業集團的經濟價值可以實現最大化。
企業集團是一種新經濟組織，現階段世界上對其廣泛應用。特別是在資本全球化的時代下，企業資本經過跨國對其進行生產。在我國，一直受經濟體制影響，阻礙了企業集團的發展，和國外大企業集團進行比較，仍然處在初級發展階段。其原因就是企業集團在發展的過程中，沒有重視自身體制的建設，制約財務資源配置功能的發揮。財務功能的發揮受到很多因素所制約，主要原因就是財務體制、財務機制和財務運作方式中存在的不合理地方。筆者對存在我國企業集團財務管理機制方面的問題進行討論，提出了相應的解決方案。
企業集團選擇財務管理體制時一定要考慮財務的原則性、應用集權以及分權的管理機制，不僅可以對子公司進行有效控制，還可以將母公司與子公司進行靈活經營，主動與企業文化和業務發展相結合，有針對性的對企業集團財務管理體制進行選擇，提升管理體制效率。
在企業擴大規模的基礎上，信息資源隨之增加了傳輸范圍，這樣很容易出現信息不真的現象。企業集團在擔保子公司時，會出現擔保關聯風險，使企業集團增加債務風險。企業集團一定要對財務的透明化信息、集約化信息等因素進行考慮，之后再選擇財務管理體制。如果信息不真實，就會致使企業集團發生偏差性決策，使企業集團的投資受到影響，并引發財務風險，促使企業集團中的所有財務處在不安全狀態。
企業集團在進行財務管理體制時一定要對財務風險進行控制，因為企業集團會涉及到非常多的行業，業務較多，子公司有著復雜的情況，隨之也增加了經營風險，這就需要企業集團對財務風險進行識別和預防。在企業集團中每個環節都要實施財務風險的預防，構建適合的財務管理機制，及時識別財務風險，并對其進行控制預防，不斷對財務情況分析、評價、完善，對資本結構進行優化，對資金進行周轉，以免資金流轉過程中斷，預防財務風險的發生。
(1)多層次化財務管理決策。
企業集團的核心企業就是母公司，與子公司有著不同的管理層次，不同的財務決策權，致使企業集團出現多層次化財務管理決策。所以，企業集團在明確母公司位置的同時還要考慮產業、管理層的實際狀況，處理好集權與分權間的關系，減少內部矛盾的發生，調動企業內部人員的積極性，確保企業順利實施經營策略。
(2)多元化的財務主體。
企業集團主要特點就是母公司與子公司間是控制和被控制的關系，可又是獨立主體。集團中的所有子公司都是獨立個體，都有管理和投資的權利，并承擔各自的法律責任，這樣在集團公司內部就會出現多個主體共存的現象。
在企業集團財務管理機制中的問題，首先，我國目前企業集團功能較為單一，建立的財務組織體制大多不能符合市場經濟發展的需求。例如：財務與會計工作的相應職能不分的情況非常明顯，致使部分企業出現“大財會”的現象。同時，企業集團在決策財務制度時不具備科學性，對資金沒有科學計劃就進行籌借，部分財務活動都由負責人決定，專斷性非常的強。其次，我國企業集團現階段對財務的控制大多只流于形式，效率不高，其表現為過度對財務進行分權，沒有對財務分權過程進行監督;對資金的管理力度不強，沒有控制資金流向;企業集團沒有健全的財務約束制度，一切決策都由負責人決定，但是負責人和出資者有著不同的追求目標，通常情況下負責人所做決定與出資者的需要不符，這樣就會給企業集團帶來很多影響。這也是必須建立財務管理機制的根本原因。
企業財務管理機制不是一成不變的，企業集團可以根據經營環境調整財務管理機制，創新財務管理體制，促使企業管理效益提升，改變管理職能，提高財務管理水平，防范財務風險的發生。
(1)對企業集團內部加強控制。
及時解決企業集團發生的風險，對企業目前的狀況進行分析，明確不確定因素，及時識別潛藏的風險和問題，應用一切手段對風險進行防范和控制，盡可能將公司風險降到最小。在這個過程中可以實施明確責任落實制度，對財務進行有效控制。在日常財務管理過程中還可以實施財務運營控制，授權控制、考核控制等。
(2)有機結合財務分權和集權。
對財務分權和集權間的關系進行有效調節，在調動公司成員積極性的基礎上，還不能阻礙企業集團整體策略的實施，使財務管理效率不斷的提升。參照企業集團的發展策略的實際要求，確定權利的具體分配模式，對核心業務進行有效管控，針對一些普通業務可以對其進行分權處理，使企業集團財務管理更具靈活性，增強企業的執行力度，改變企業集團的財務管理機制，減少運營成本，使企業提高抵御風險的能力。
(3)建立健全的財務管理信息。
財務管理信息是現代化信息的`產物，在企業財務管理過程中起著非常重要的作用，將企業發展瓶頸現象及時解決，同時有效的處理了傳統財務中不能解決的應用問題。通過與采購和生產過程的連接，對財務數據進行及時傳輸，可以在事前和事中進行監督，可以隨時察覺生成中出現的問題，有效的解決財務風險。信息使用者還可以對財務控制系統進行利用，了解最新財務信息，避免發生決策風險，及時處理潛藏風險。在企業集團日常財務管理過程中應用財務分析，使其實現科學管理的作用。
(4)加強預算管理的力度。
企業集團應該有效的結合財務管理和預算管理，將預算的約束能力充分發揮。對集團的發展狀況進行分析，建立分層預算管理體系，認真編制集團的預算報表，同時根據具體結果調整預算。要將責任分工落實，進行分層考核，確保預算和考核的真實。要在企業內部分別建立預算部門和考核部門，保證獨立考核。建立的考核標準要科學，不但要突出重點，也要全面詳細，根據其重要程度分為月、季、年三種預算考核方式。在企業集團進行財務管理過程中有機的結合預算管理，提高企業的科學化管理水平。
(5)加強人才的培養，建立信息化財務管理體系。
還要加強對專業技術人才的培養力度，建立起集團財務管理相關的軟件系統，進一步開發企業內部的財務管理財務平臺，對財務數據進行實時對接。對財務的預測軟件的使用情況進行監控和預警，促使財務信息更加的準確、可靠，建立全方位的財務控制體系，明確財務管理內容，使用科學的管理方法，避免財務風險影響到企業生產，進而推動企業集團健康的發展。
四、結語。
企業集團財務管理體制是一個創新的系統工程，主要關系到企業集團的結構組織、生產經營等方面。企業集團要對實際發展狀況進行考慮，有計劃的改革企業集團的財務管理體制，使企業集團減少財務風險的發生，增強對財務的管理力度，使企業集團能夠增強市場競爭能力，推動企業集團持續的發展下去。
參考文獻：
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十六
企業應成立財務風險控制工作小組,負責組織開展企業的財務風險防范、預警和處置工作。財務風險控制工作小組由企業總會計師或財務總監牽頭,各責任部門負責人參加。財務風險控制小組應按以下四項原則開展工作:。
(一)統一領導,分級負責。集團型企業母公司應全面負責財務風險控制的組織、協調和領導工作。各所屬公司分級負責管轄范圍內的財務風險控制工作。
(二)及早預警,及時處置。對財務風險應做到早發現、早報告,并采取果斷措施,及時控制和化解,防止風險擴散和蔓延。
(三)各司其職,團結協作。企業有關部門按照職責分工,積極籌劃落實各項防范、化解和處置財務風險的措施,相互協調,共同防范,化解和處置風險。
(四)防化結合,重在防范。加強對財務風險的監測,督促企業各級財務風險責任部門及時提供相關信息,監控要做到及時有效,以提高應對各類突發性風險的能力。
三、加強控制財務風險日常管理。
(一)強化現金管理。
規范資金預算網絡化申報及審批流程,加強付款審批和資金集中管理,確保企業資金鏈安全并實現良性運轉。
(二)加強全面預算管理。
堅持一切經營活動受控于預算管理,擴大預算控制范圍,健全預算預警機制,規范預算調整行為,完善預算管理手段,強化預算過程控制,凡預算外資金一律不準支出。
(三)強化兩金占用管理。
除正常長期戰略用戶滾動結算外,其他用戶一律不得賒銷。嚴禁為確保開工組織生產,為確保銷售進行賒銷,對客戶信用品質進行評價并建立信用檔案,分類管理。動態調整客戶的信用等級。在企業主管部門統一協調下,與司法機關配合開展法律清欠工作,主動采取財產保全和強制執行工作。做好存貨管理工作,分析存貨結構,分清正常儲備及非正常儲備。實行市場決定生產原則,以銷定產,避免產品積壓;嚴格追究產品殘次責任人責任。
(四)嚴格成本費用控制。
全面實施成本費用定額管理,積極運用信息化手段強化成本費用監控,以單耗管理為總抓手,做好主要產品成本控制工作。
四、做好控制財務風險的預警。
財務風險預警系統是控制財務風險的重要內容,決定著財務風險控制系統的運行質量。企業應對所屬公司進行分類指導、重點監控、定期報告。通過分析財務風險形成過程,采用定性預警分析和定量預警分析相結合的方法,建立切實有效的防范財務風險預警機制,做到早發現、早啟動、早處理。
(一)分類指導,重點監控,定期報告。
根據盈虧和現金流情況,集團型企業可將所屬公司分為一般風險單位、較大風險單位、重大風險單位、特大風險單位四類進行財務風險控制。
通過財務風險預警系統,企業對較大、重大和特大風險單位進行重點監控。對于較大風險單位財務風險情況采取月度報告制度,對于重大和特大風險單位的財務風險情況采取每周報告制度。
(二)預警信息收集和傳遞。
企業應以信息化系統為信息收集和傳遞的平臺,及時掌握財務風險預警所需的各類資料,資料的來源應是開放式的。預警信息系統不僅包括預警資料的收集,還要包括對收集資料的加工處理、分析判斷和防范、處置措施等信息診斷企業潛在的財務風險并及時消除財務危機的專家咨詢系統。對收集、加工、分析和整理后的資料和措施建議等信息,要及時逐級匯總和上報企業財務風險控制小組。對需企業批準的事項應逐級進行上報和批復。
(三)建立定性和定量相結合的預警指標體系。
企業財務風險預警系統應采用定性指標主要包括:經營活動現金凈流量出現負數、主要財務指標顯示財務狀況惡化和部分定量預警指標對財務風險進行預警監控。定量預警主要指標包括:限定速動比率、已獲利息倍數、資產負債率等。各單位可結合單位實際,適當增加一定數量的定量預警指標,提高預警質量。
企業要根據自身實際,參照國家行業標準對上述指標進行細分和量化,以滿足財務風險預警的質量要求,確保財務風險預警的準確性。
(四)預警分析。
預警分析人員首先通過預警分析快速排除影響小的財務風險,將分析人員的主要精力放在分析有可能造成重大影響的財務風險上。有重點地分析財務風險的成因,評估其可能造成的損失。根據財務風險成因,針對性的制訂處置財務風險的應當措施。
財務風險預警指標出現重大異常之一的,企業應立即進行財務風險應急處理。
五、控制財務風險的應急處理。
在財務風險應急處理過程中。應結合企業實際,制訂出防止財務風險擴大的、具有針對性的應急處理措施,包括推遲或減少付款、加速貨款回收、擴大關聯貿易、實施資產重組、債務重組、尋求獲得新的投資、售后回租資產、根據經濟形勢和市場預測情況,企業應對部分特大風險單位施行關、停、并、轉。不能關停的按最經濟產能安排生產和其他有利于增加現金流入和減少現金流出的措施。
六、財務風險應急處理的自我完善。
對財務風險應急處理要建立自我完善功能。通過系統、詳細地記錄財務風險發生的原因、造成后果、處理經過、化解和處置風險措施,以及處理反饋與改進建議,對應急處理進行修改完善,以備處理類似重大財務風險事項參考。
在危機面前,企業控制財務風險的任務,既艱巨又嚴峻。通過對財務風險的百效控制,及時預警找規律,精心預案謀對策,把風險變成機會,挑戰變成機遇,確保企業順利渡過危機,實現企業安全、健康、和諧、有序、快速發展。
參考文獻。
1、《集團企業財務風險管理》張繼德經濟科學出版社2008年版。
2、《企業全面預算管理的理論與案例》財政部企業公司經濟科學出版社2007年版。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十七
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。隨著市場經濟體制完善和發展，企業集團這種企業組織形式也將越來越普遍。但由于企業集團經營環境、業務范圍的變化，面對嶄新的法人治理結構、擴大了的經營規模、陌生的產品和市場，經營理念、管理方式也必須相應改變。采用什么組織形式、如何實現有效控制、怎樣保證經營目標的實現等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業集團的各項專業管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統的支撐。而在我國的許多企業，特別是國有企業，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現象還比較普遍。因此，如何實現有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統在企業管理工作中所處的重要地位和發揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業改革和發展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業單位暫且不說（9月,財政部、監察部已聯合下發了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監督管理為一體的“零戶統管式”；財政和主管部門通過行政發文向國有企業委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯合向國有企業和國有控股企業委派財務總監的“財務總監制”；企業集團把會計從內部分離出來統一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規范會計行為、體現會計監督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業加強經營管理，提高經濟效益方面發揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是“以堵代導”。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業監督中的作用，過分地強調對下屬企業和單位的監控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發揮其專業特長為企業提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業之上，把內部會計監督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業自身管理職能的發揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業競爭加劇，個人的升遷與發展受到了一定影響；由于經常處在企業的對立面，財會人員還容易被孤立或成為“擺設”。
經過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現有的財會人員平均綜合素質不高，多數情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業的指導和監督重任，難度較大。要么財會人員為完成監控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監控難以到位。其二，企業管理依賴于企業的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業管理的許多基礎工作，如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、財產清查以及有關財務的內控制度建設等等，往往處于企業、財務兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業經營、管理出現不測，實際責任難以落實。單位領導可能指責財會人員監督不力，財會人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監控方式，上級（或集團）財會部門的領導也可能采用較強硬的監控手段，影響下屬企業的健康發展。其四，目前國企普遍忽視財務與會計工作的區別，在此前提下一味強調統一監控，可能出現會計核算監督掩蓋企業財務管理的現象，影響下屬企業的管理效能。
二、“財務”與“會計”職能分離的改進思路。
現在的'企業集團多數是按照現代企業制度的要求組建的，現代企業制度的核心是出資人所有權、企業法人財產權、企業日常經營管理權的分離，所有者與經營者之間是一種委托代理關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；經營者為代理人（或稱內部人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，在內部人控制企業主要經營活動的情況下，很容易產生內部人以犧牲股東利益為代價來實現個人效用最大化的問題。在這種企業內部，財會人員一方面要為經營者在加強經營管理，確定企業內部激勵機制、提高經濟效益等方面發揮作用，協助經理履行理財責任和經營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據實向所有者報告企業的經營狀況和理財狀況。現實生活中，由于財會人員的直接利益與企業經營者緊密相聯，財會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業集團總部對所屬企業會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業領導的人身依附，削弱企業對會計工作的干預力度，比較完整地體現所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業監督職能，有利于有關制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務管理是企業管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業知識、綜合素質較高的財務人員“歸還”下屬企業，令其專門參與企業日常生產經營和管理，并運用其財會專業知識和技能指導所屬企業的生產經營實踐，使企業內部各項專業管理形成閉環，提高企業現有管理水平。財務人員“歸還”企業，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
(一)總體原則：
在集團的統一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到“財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網絡化。”
(三)組織體系：(略)。
(四)職能描述：
2、資金結算中心（或內部銀行）：負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，代理各開戶單位辦理所有資金結算業務（代出納）。
3、各會計核算機構：由集團總部委派會計人員設立，按集團業務類型、地域和業務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構（類似行政事業窗口單位，接受群眾監督和舉報），配備最經濟合理的會計人員，按照企業會計準則和有關會計法規的規定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監督，保證提供有關企業生產經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業的生產經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監督。
4、基層單位財務機構（或財務人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內部控制制度，開展經常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。一般財務人員應較長時間為同一單位服務，以深入理解相關業務。
(五)信息傳遞：
1、財務人員是所在單位內部業務核算、統計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應敦促、指導有關業務部門開展業務、統計核算，并將有關原始單據及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務人員要協調好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。
3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結算中心與會計機構聯合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業務問題上出現分歧，由本單位財務人員與會計核算機構進行協調，共同商討可行的解決辦法，以保證生產經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務會計管理部門協調解決。
6、由集團財務會計部門組織，利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務、會計系統運行中的有關信息，針對問題及時解決。
1、建立內部財會人才市場，創造公平、公開、公正的競爭環境，使真正的人才通過內部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環節，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經考核和內部競爭，在保證財務人員具有較強的業務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務主管、集團會計主管、基層單位財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差。基層單位財務主管條件成熟時可擔任同級相關行政職務。
4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統一管理、考核、發放報酬；財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發放。集團可按核算業務量向基層單位收取一定費用，并通過內部協議形式明確服務的內容和雙方的責任和權利。
5、財務、會計人員之間可以交流，不設固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規政策培訓和后續教育等方式，以及經常性的理論研討、內部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質和業務技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業務方面的參考意見，按考評結果確定其業績、報酬、升遷或調離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優勝者給予獎勵。
(七)業務監督：結團內部審計監督，可進一步提高會計信息的質量。
(八)總結：
這種改進的財會人員管理模式，主要體現了財會人員對企業的服務，通過服務強化監督。會計核算機構與核算主體之間是一種的對等契約關系，一方提供服務，一方支付費用，彼此相對獨立，在集團內部管理、考核制度的約束下，形成了有效的相互監督體系，在一定程度上可以保證會計信息的質量。通過分類和分層，將有能力的財務人員融入企業并定位于中高級管理層面，解決了企業財務人員的出路問題，可以充分發揮其潛能和專業特長進一步為加強企業管理服務。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十八
企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1、發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的.企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2、股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3、企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4、競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1、財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置。
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
2、財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置。
企業集團不僅要從自身發展的不同層次調整，還要從企業集團發展的不同階段適時調整母子公司間的財權配置。比如在企業集團初始創建階段，如果集團規模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權式管理；在企業集團發展成熟階段，企業規模越來越大，涉及業務范圍越來越廣，所處市場環境越來越復雜。這時企業集團要根據市場競爭和企業發展情況，合理地劃分財務管理權限。
企業集團財務管理模式是我國企業改革過程中的一個熱點問題，也是實現現代企業制度、建立符合市場經濟要求的現代企業集團的關鍵。構建與企業集團組織架構相協調的財務管理模式，必須要從企業集團的成員結構和發展階段性出發，實現財務決策權在整個集團的動態優化配置。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇十九
第一條為了規范企業集團財務公司(以下簡稱財務公司)的行為，防范金融風險，促進財務公司的穩健經營和健康發展，依據《中華人民共和國公司法》和《中華人民共和國銀行業監督管理法》等有關法律、行政法規，制定本辦法。
第二條本辦法所稱財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位(以下簡稱成員單位)提供財務管理服務的非銀行金融機構。
外資投資性公司為其在中國境內的投資企業提供財務管理服務而設立的財務公司適用本辦法的相關規定。
第三條本辦法所稱企業集團是指在中華人民共和國境內依法登記，以資本為聯結紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的企業法人聯合體。
本辦法所稱成員單位包括母公司及其控股51%以上的子公司(以下簡稱子公司);母公司、子公司單獨或者共同持股20%以上的公司，或者持股不足20%但處于最大股東地位的公司;母公司、子公司下屬的事業單位法人或者社會團體法人。
第四條財務公司應當依法合規經營，不得損害國家和社會公共利益。
第五條財務公司依法接受中國銀行業監督管理委員會的監督管理。
第二章機構設立及變更。
第六條設立財務公司，應當報經中國銀行業監督管理委員會審查批準。
財務公司名稱應當經工商登記機關核準，并標明“財務有限公司”或“財務有限責任公司”字樣，名稱中應包含其所屬企業集團的全稱或者簡稱。未經中國銀行業監督管理委員會批準，任何單位不得在其名稱中使用“財務公司”字樣。
第七條申請設立財務公司的企業集團應當具備下列條件：
(一)符合國家的產業政策;。
(二)申請前一年，母公司的注冊資本金不低于8億元人民幣;。
(五)現金流量穩定并具有較大規模;。
(八)母公司擁有核心主業;。
(九)母公司無不當關聯交易。
外資投資性公司除適用本條第(一)、(二)、(五)、(六)、(七)、(八)、(九)項的規定外，申請前一年其凈資產應不低于20億元人民幣，申請前連續兩年每年稅前利潤總額不低于2億元人民幣。
第八條申請設立財務公司，母公司董事會應當作出書面承諾，在財務公司出現支付困難的緊急情況時,按照解決支付困難的實際需要,增加相應資本金,并在財務公司章程中載明。
第九條設立財務公司，應當具備下列條件：
(一)確屬集中管理企業集團資金的需要，經合理預測能夠達到一定的業務規模;。
(二)有符合《中華人民共和國公司法》和本辦法規定的章程;。
(三)有符合本辦法規定的最低限額注冊資本金;。
(五)在法人治理、內部控制、業務操作、風險防范等方面具有完善的制度;。
(六)有符合要求的營業場所、安全防范措施和其他設施;。
(七)中國銀行業監督管理委員會規定的其他條件。
第十條設立財務公司的注冊資本金最低為1億元人民幣。財務公司的注冊資本金應當是實繳的人民幣或者等值的可自由兌換貨幣。
經營外匯業務的財務公司，其注冊資本金中應當包括不低于500萬美元或者等值的可自由兌換貨幣。
中國銀行業監督管理委員會根據財務公司的發展情況和審慎監管的需要，可以調整財務公司注冊資本金的最低限額。
第十一條財務公司的注冊資本金應當主要從成員單位中募集，并可以吸收成員單位以外的合格的機構投資者的股份。
本條所稱的合格的機構投資者是指原則上在3年內不轉讓所持財務公司股份的、具有豐富行業管理經驗的戰略投資者。
財務公司的股東資格應當符合中國銀行業監督管理委員會的有關規定。
第十二條外資投資性公司設立財務公司的注冊資本金可以由該外資投資性公司單獨或者與其投資者共同出資。
第十三條財務公司從業人員中從事金融或財務工作3年以上的人員應當不低于總人數的三分之二，其中從事金融或者財務工作5年以上人員應當不低于總人數的三分之一。
曾任國際知名會計師事務所查賬員、電腦公司程序設計師或系統分析員,或在國際知名資產管理公司、基金公司、投資銀行、證券公司相關業務和管理崗位上工作過的專業人員，如果具有2年以上工作經驗，并經國內相關業務及政策培訓，則視同從事金融或財務工作3年以上。
第十四條設立財務公司應當經過籌建和開業兩個階段。申請籌建財務公司，應當由母公司向中國銀行業監督管理委員會提出申請，并提交下列文件、資料：
(一)申請書，其內容應當包括擬設財務公司名稱、所在地、注冊資本、股東、股權結構、業務范圍等。
(二)可行性研究報告，其內容包括：
2.設立財務公司的宗旨、作用及其業務量預測;。
3.經有資質的會計師事務所審計的最近2年的合并資產負債表、損益表及現金流量表。
(三)成員單位名冊及有權部門出具的相關證明資料。
(四)《企業集團登記證》、申請人和其他出資人的營業執照復印件及出資保證。
(五)設立外資財務公司的，需提供外資投資性公司及其投資企業的外商投資企業批準證書。
(六)母公司法定代表人簽署的確認上述資料真實性的證明文件。
(七)中國銀行業監督管理委員會要求提交的其他文件、資料。
第十五條財務公司的籌建申請，經中國銀行業監督管理委員會審批同意的，申請人應當自收到批準籌建文件起3個月內完成財務公司的籌建工作，并向中國銀行業監督管理委員會提出開業申請，同時提交下列文件：
(一)財務公司章程草案;。
(二)財務公司經營方針和計劃;。
(三)財務公司股東名冊及其出資額、出資比例;。
(四)法定驗資機構出具的對財務公司股東出資的驗資證明;。
(五)擬任職的董事、高級管理人員的名單、詳細履歷及任職資格證明材料;。
(六)從業人員中擬從事風險管理、資金集中管理的人員的名單、詳細履歷;。
(七)從業人員中從事金融、財務工作5年及5年以上有關人員的證明材料;。
(八)財務公司業務規章及風險防范制度;。
(九)財務公司營業場所及其他與業務有關設施的資料;。
(十)中國銀行業監督管理委員會要求提交的其他文件、資料。
第十六條財務公司的開業申請經中國銀行業監督管理委員會核準后，由中國銀行業監督管理委員會頒發《金融許可證》并予以公告。財務公司憑《金融許可證》到工商行政管理機關辦理注冊登記，領取《企業法人營業執照》后方可開業。
第十七條財務公司根據業務需要，經中國銀行業監督管理委員會審查批準，可以在成員單位集中且業務量較大的地區設立分公司。
財務公司的分公司不具有法人資格，由財務公司依照本辦法的規定授權其開展業務活動，其民事責任由財務公司承擔。
第十八條財務公司根據業務管理需要，可以在成員單位比較集中的地區設立代表處，并報中國銀行業監督管理委員會備案。
財務公司的代表處不得經營業務，只限于從事業務推介、客戶服務、債權催收以及信息的收集、反饋等相關工作。
第十九條財務公司申請設立分公司，應當符合下列條件：
(一)確屬業務發展和為成員單位提供財務管理服務需要;。
(四)財務公司經營狀況良好，且在2年內沒有違法、違規經營記錄;。
第二十條財務公司的分公司應當具備下列條件：
(一)有符合本辦法規定的最低限額的營運資金;。
(二)有符合中國銀行業監督管理委員會規定的任職資格的高級管理人員;。
(三)有健全的業務操作、內部控制、風險管理及問責制度;。
(四)有符合要求的營業場所、安全防范措施和與業務有關的其他設施;。
(五)中國銀行業監督管理委員會規定的其他條件。
第二十一條財務公司分公司的營運資金不得少于5000萬元人民幣。財務公司撥付各分公司的營運資金總計不得超過其注冊資本金的50%。
第二十二條財務公司申請設立分公司，應當向中國銀行業監督管理委員會報送以下文件、資料：
(三)符合第二十條規定的有關證明文件;。
(五)中國銀行業監督管理委員會要求提交的其他文件、資料。
第二十三條經批準設立的財務公司分公司，由中國銀行業監督管理委員會頒發《金融許可證》并予以公告，憑《金融許可證》向工商行政管理部門辦理登記手續，領取營業執照，方可開業。
第二十四條經批準設立的財務公司及其分公司自領取營業執照之日起，無正當理由6個月不開業或者開業后無正當理由連續停業6個月以上的，由中國銀行業監督管理委員會吊銷其《金融許可證》，并予以公告。
第二十五條財務公司應當依照法律、行政法規及中國銀行業監督管理委員會的規定使用《金融許可證》，禁止偽造、變造、轉讓、出租、出借《金融許可證》。
第二十七條財務公司有下列變更事項之一的，應當報經中國銀行業監督管理委員會批準：
(一)變更名稱;。
(二)調整業務范圍;。
(三)變更注冊資本金;。
(四)變更股東或者調整股權結構;。
(五)修改章程;。
(六)更換董事、高級管理人員;。
(七)變更營業場所;。
(八)中國銀行業監督管理委員會規定的其他變更事項。
財務公司的分公司變更名稱、營運資金、營業場所或者更換高級管理人員，應當由財務公司報中國銀行業監督管理委員會批準。
第三章業務范圍。
第二十八條財務公司可以經營下列部分或者全部業務：
(一)對成員單位辦理財務和融資顧問、信用鑒證及相關的咨詢、代理業務;。
(二)協助成員單位實現交易款項的收付;。
(三)經批準的保險代理業務;。
(四)對成員單位提供擔保;。
(五)辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資;。
(六)對成員單位辦理票據承兌與貼現;。
(七)辦理成員單位之間的內部轉賬結算及相應的結算、清算方案設計;。
(八)吸收成員單位的存款;。
(九)對成員單位辦理貸款及融資租賃;。
(十)從事同業拆借;。
(十一)中國銀行業監督管理委員會批準的其他業務。
第二十九條符合條件的財務公司,可以向中國銀行業監督管理委員會申請從事下列業務：
(一)經批準發行財務公司債券;。
(二)承銷成員單位的企業債券;。
(三)對金融機構的股權投資;。
(四)有價證券投資;。
(五)成員單位產品的消費信貸、買方信貸及融資租賃。
第三十條財務公司從事本辦法第二十九條所列業務，必須嚴格遵守國家的有關規定和中國銀行業監督管理委員會審慎監管的有關要求，并應當具備以下條件：
(一)財務公司設立1年以上，且經營狀況良好;。
(三)經股東大會同意并經董事會授權;。
(四)具有比較完善的投資決策機制、風險控制制度、操作規程以及相應的管理信息系統;。
(五)具有相應的合格的專業人員;。
(六)中國銀行業監督管理委員會規定的其他條件。
第三十一條財務公司不得從事離岸業務,除本辦法第二十八條第二款業務外,不得從事任何形式的資金跨境業務。
第三十二條財務公司的業務范圍經中國銀行業監督管理委員會批準后，應當在財務公司章程中載明。財務公司不得辦理實業投資、貿易等非金融業務。
財務公司在經批準的業務范圍內細分業務品種，應當報中國銀行業監督管理委員會備案，但不涉及債權或者債務的中間業務除外。
第三十三條財務公司分公司的業務范圍,由財務公司在其業務范圍內根據審慎經營的原則進行授權，報中國銀行業監督管理委員會備案。財務公司分公司不得辦理擔保、同業拆借及本辦法第二十九條規定的業務。
第四章監督管理與風險控制。
第三十四條財務公司經營業務，應當遵守下列資產負債比例的要求：
(一)資本充足率不得低于10%;。
(二)拆入資金余額不得高于資本總額;。
(三)擔保余額不得高于資本總額;。
(四)短期證券投資與資本總額的比例不得高于40%;。
(五)長期投資與資本總額的比例不得高于30%;。
(六)自有固定資產與資本總額的比例不得高于20%。
中國銀行業監督管理委員會根據財務公司業務發展或者審慎監管的需要，可以對上述比例進行調整。
第三十五條財務公司應當按照審慎經營的原則，制定本公司的各項業務規則和程序，建立、健全本公司的內部控制制度。
第三十六條財務公司應當分別設立對董事會負責的風險管理、業務稽核部門，制訂對各項業務的風險控制和業務稽核制度，每年定期向董事會報告工作，并向中國銀行業監督管理委員會報告。
第三十七條財務公司董事會應當每年委托具有資格的中介機構對公司上一年度的經營活動進行審計，并于每年的4月15日前將經董事長簽名確認的年度審計報告報送中國銀行業監督管理委員會。
第三十八條財務公司應當依照國家有關規定，建立、健全本公司的財務、會計制度。
財務公司應當遵循審慎的會計原則，真實記錄并全面反映其業務活動和財務狀況。
第三十九條財務公司應當按規定向中國銀行業監督管理委員會報送資產負債表、損益表、現金流量表、非現場監管指標考核表及中國銀行業監督管理委員會要求報送的其他報表，并于每一會計年度終了后的1個月內報送上一年度財務報表和資料。
財務公司的法定代表人應當對經其簽署報送的上述報表的真實性承擔責任。
第四十條財務公司應當每年的4月底前向中國銀行業監督管理委員會報送其所屬企業集團的成員單位名錄，并提供其所屬企業集團上年度的業務經營狀況及有關數據。
財務公司對新成員單位開展業務前，應當向中國銀行業監督管理委員會及時備案，并提供該成員單位的有關資料;與財務公司有業務往來的成員單位由于產權變化脫離企業集團的，財務公司應當及時向中國銀行業監督管理委員會備案，存有遺留業務的，應當同時提交遺留業務的處理方案。
第四十一條中國銀行業監督管理委員會有權隨時要求財務公司報送有關業務和財務狀況的報告和資料。
第四十二條財務公司發生擠提存款、到期債務不能支付、大額貸款逾期或擔保墊款、電腦系統嚴重故障、被搶劫或詐騙、董事或高級管理人員涉及嚴重違紀、刑事案件等重大事項時，應當立即采取應急措施并及時向中國銀行業監督管理委員會報告。
企業集團及其成員單位發生可能影響財務公司正常經營的重大機構變動、股權交易或者經營風險等事項時，財務公司應當及時向中國銀行業監督管理委員會報告。
第四十三條財務公司應當按中國人民銀行的規定繳存存款準備金，并按有關規定提取損失準備，核銷損失。
第四十四條財務公司應當遵守中國人民銀行有關利率管理的規定;經營外匯業務的，應當遵守國家外匯管理的有關規定。
第四十五條中國銀行業監督管理委員會根據審慎監管的要求，有權依照有關程序和規定采取下列措施對財務公司進行現場檢查：
(一)進入財務公司進行檢查;。
(二)詢問財務公司的工作人員，要求其對有關檢查事項作出說明;。
(四)檢查財務公司電子計算機業務管理數據系統。
第四十六條財務公司對單一股東發放貸款余額超過財務公司注冊資本金50%或者該股東對財務公司出資額的，應當及時向中國銀行業監督管理委員會報告。
第四十七條財務公司的股東對財務公司的負債逾期1年以上未償還的，中國銀行業監督管理委員會可以責成財務公司股東會轉讓該股東出資及其他權益，用于償還其對財務公司的負債。
第四十八條中國銀行業監督管理委員會根據履行職責的需要和日常監管中發現的問題，可以與財務公司的董事、高級管理人員進行監督管理談話，要求其就財務公司的業務活動和風險管理等重大事項作出說明。
第四十九條財務公司的董事、高級管理人員應當具有財務公司資金集中管理經驗。
董事、高級管理人員在任職前應當按規定報中國銀行業監督管理委員會進行任職資格審查，未經任職資格審查或者經審查不具備任職資格的，不得擔任財務公司的董事、高級管理人員。具體任職資格管理辦法另行規定。
財務公司的董事、高級管理人員離任，應當由母公司依照有關規定進行離任審計，并將離任審計報告報中國銀行業監督管理委員會。
第五十條財務公司違反審慎經營原則的，中國銀行業監督管理委員會應當依照程序責令其限期改正;逾期未改正的，或者其行為嚴重危及該財務公司的穩健運行、損害存款人和其他客戶合法權益的，中國銀行業監督管理委員會可以依照有關程序，采取下列措施：
(一)責令暫停部分業務，停止批準開辦新業務;。
(二)限制分配紅利和其他收入;。
(三)限制資產轉讓;。
(四)責令控股股東轉讓股權或者限制有關股東的權利;。
(五)責令調整董事、高級管理人員或者限制其權利;。
(六)停止批準增設分公司。
第五十一條財務公司可成立行業性自律組織。中國銀行業監督管理委員會對財務公司行業性自律組織進行業務指導。
第五章整頓、接管及終止。
第五十二條財務公司出現下列情形之一的，中國銀行業監督管理委員會可以責令其進行整頓：
(一)出現嚴重支付危機;。
(二)當年虧損超過注冊資本金的30%或者連續3年虧損超過注冊資本金的10%;。
(三)嚴重違反國家法律、行政法規或者有關規章。
整頓時間最長不超過1年。
第五十三條財務公司整頓期間，應當暫停經營部分或者全部業務。
第五十四條財務公司經過整頓，符合下列條件的，可恢復正常營業：
(一)已恢復支付能力;。
(二)虧損得到彌補;。
(三)違法違規行為得到糾正。
第五十五條財務公司已經或者可能發生支付危機，嚴重影響債權人利益和金融秩序的穩定時，中國銀行業監督管理委員會可以依法對財務公司實行接管或者促成其機構重組。
接管或者機構重組由中國銀行業監督管理委員會決定并組織實施。
第五十六條財務公司出現下列情況時，經中國銀行業監督管理委員會核準后，予以解散：
(一)組建財務公司的企業集團解散，財務公司不能實現合并或改組;。
(二)章程中規定的解散事由出現;。
(三)股東會議決定解散;。
(四)財務公司因分立或者合并不需要繼續存在的。
第五十七條財務公司有違法經營、經營管理不善等情形，不予撤銷將嚴重危害金融秩序、損害公眾利益的，中國銀行業監督管理委員會有權予以撤銷。
第五十八條財務公司被接管、重組或者被撤銷的，中國銀行業監督管理委員會有權要求該財務公司的董事、高級管理人員和其他工作人員，按照中國銀行業監督管理委員會的要求履行職責。
第五十九條財務公司解散或者被撤銷，母公司應當依法成立清算組，按照法定程序進行清算，并由中國銀行業監督管理委員會公告。
中國銀行業監督管理委員會可以直接委派清算組成員并監督清算過程。
第六十條清算組在清算中發現財務公司的資產不足以清償其債務時，應當立即停止清算，并向中國銀行業監督管理委員會報告，經中國銀行業監督管理委員會核準，依法向人民法院申請該財務公司破產。
第六章附則。
第六十一條凡違反本辦法有關規定的，由中國銀行業監督管理委員會依照《中華人民共和國銀行業監督管理法》及其他有關規定進行處理。
財務公司對中國銀行業監督管理委員會的處理決定不服的，可以依法申請行政復議或者向人民法院提起行政訴訟。
第六十二條本辦法頒布前設立的財務公司凡不符合本辦法有關規定的，應當在規定的期限內進行規范。在規范期內應遵從本辦法關于最低實收資本金、資本充足率等審慎性監管的規定。具體要求由中國銀行業監督管理委員會另行規定。
第六十三條本辦法由中國銀行業監督管理委員會負責解釋。
第六十四條本辦法自9月1日起施行。原《企業集團財務公司管理辦法》(中國人民銀行令〔〕第3號)同時廢止。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇二十
近年來，戰略管理越來越受到企業界、學術界和中介機構的重視，在企業發展中的地位也不斷提升，這是我國企業管理水平提高的一個重要體現，但是，企業戰略管理中還存在不少難題有待進一步研究和解決。企業集團具有業務跨度大、管理幅度寬、管理層級多、分布地域廣、產權關系復雜等特點，這更增添了戰略管理中戰略制定、戰略實施及戰略調整的難度。
一、戰略環境分析與戰略描述之間的相關性應進一步提高。
關于戰略環境的研究思想和具體工具、方法已經很豐富，在梳理企業集團的機遇與挑戰、威脅和機會，識別影響發展的關鍵因素等方面具有重要意義，企業集團大多對此也投入了大量的精力和財力。但在整個環境分析過程中，一般到swot因素列示矩陣和twos方案優選矩陣之后，就直接生成了企業集團戰略。這其中一個薄弱之處就是相關性論證不足，各因素之間的匹配關系受戰略制定人的主觀判斷影響過大，缺乏計量手段的支持。
1、戰略環境分析要圍繞戰略管理任務展開。企業集團的戰略管理任務應該是明確業務領域、發展方式、經營地域及戰略期間，還要明確各業務經營單元之間的協調機制。企業集團的戰略環境分析應以此為主要導向，戰略描述也必須清楚體現這五個要素，不可或缺。
2、戰略環境分析必須引入動態參數。在許多企業集團的戰略環境分析中，存在一種誤區，即混淆了戰略環境因素的可認知性與可把握性，將紛繁復雜的戰略環境因素按照內部與外部、機遇與挑戰、機會與威脅、政治經濟社會技術等分類列示，進行一般性結構分析甚至是簡要描述之后就歸納輸出結論，或者進行因素匹配，這其實只是一個認知的過程，并沒有進入對策反應過程，戰略生成也就缺乏必然性。在企業集團戰略環境分析時，除了歷史性信息之外，其他信息都是不確定的，有的因博弈而不確定，有的隨時間而不確定，應該分類分析，根據其確定性由強到弱給出線性相關性關系，必要時可以設置權重系數，對動態因素進行匹配。
二、在戰略制定過程中應建立企業集團sbu利益協調機制。
多種業務類型和經營主體并存是企業集團的一般現象，各sbu(戰略業務單元)之間是否建立了較為順暢的利益協調機制制約著企業集團的整體效率的高低。sbu利益協調機制不完全等于協同關系。在企業集團戰略管理中對于資源共享等協同機制已引起重視，但是sbu利益協調機制卻還沒有引起足夠重視，近幾年分拆上市的國有特大型企業集團的發展現狀也從實踐層面反映了這一問題。有的企業集團在制定戰略時沒有對sbu利益協調機制進行合理安排，導致在戰略實施過程中為調整sbu間的利益關系付出了巨大代價，甚至已經損害到集團的整體發展，卻因這種不良利益格局已根深蒂固，再也難以調整。
企業集團必須明確各戰略業務單元存在的意義，清楚界定在集團產業鏈中的位置和功能，設計上下游投入產出流程、互補或共生關系，把握價值生成與流轉路徑。企業集團應按照現實貢獻度劃分支柱性業務單元、接替性業務單元與風險性業務單元，從全局出發，整體把握各戰略業務單元的發展節奏，協調同一地域的經營策略，不要形成各自為戰或內部惡性競爭的局面。企業集團在資源配置上對sbu應分類支持與投入，避免盲目性。企業集團還要合理設計各sbu的組織架構，既不能一視同仁，也不能過分升格支柱業務的組織級別，特別是在國內重視等級、易上不易下的環境下，避免出現尾大不掉、局面失控的情況。
戰略實施要依靠高效率的績效考評體系。
追求什么就應考評什么，考評什么就應度量什么。當前平衡積分卡和經濟增加值在理論界比較受關注，其貢獻主要是為戰略實施提供了系統測量的思想。但在中國目前的條件下，由于大量的指標難以獲取和計量，加之政治與社會關系對企業的現實影響，增大了戰略實施的復雜性，因此，平衡積分卡和經濟增加值的應用還受到很多局限，可操作性還不強。另外，“戰略執行是一把手工程”這是個濃厚中國式的認識誤區，“一把手”的重視及身體力行是必要的，但“一把手”不可能全方位地監管戰略實施。
戰略的具體實施要依靠各級經營管理者的自覺力量，各級經營管理者的工作動力來源于集團的績效考評辦法，現階段，保障戰略實施比較現實的途徑是建立一套高效有力的績效考評體系。在戰略實施之前，必須重新修訂甚至是變革原有的績效考評體系，要將集團戰略追求的主要指標作為績效考評的主要指標，并建立指標分解與測量體系。績效考評體系的主要測量指標除經濟規模、利潤等傳統性財務指標外，更要充分強調關系企業持續發展能力的資產質量、資本成本、生命周期等指標，根據企業集團自身戰略側重的不同進行統籌安排，使各級經營管理者的利益通過績效考評與集團戰略措施、戰略目標高度相關起來。
四、保持戰略的生命力應選擇合適的戰略調控工具與方法。
戰略實施的過程實質是戰略制定的持續線性回歸，這個過程從戰略制定貫穿戰略目標實現的始終。由于戰略制定基于因素預測分析，必然要求戰略在實施過程中做適時調整，一成不變的戰略是不存在的。戰略的生命力有兩大基礎，一是戰略制定時對戰略環境的準確分析與把握，二是在戰略實施過程中對戰略環境變化的應對。戰略調整是當前企業集團戰略管理中最薄弱的環節，很多著名企業集團的戰略實施失敗，重要原因之一就是缺乏良好的戰略調整機制。戰略調整機制的重點可以分為兩大方面，一是應對已預見因素出現的偏差;二是應對未預見因素出現的偏差。
1、對已預見因素出現偏差的應對思路。所謂已預見因素就是在戰略制定時就已經認知過的因素，只是因其可把握性較差，在戰略實施過程中出現了偏差，對這種情況，可以通過線性回歸的的辦法加以修正。
2、對未預見因素出現偏差的應對思路。所謂未預見的因素，是指在戰略制定時就沒有認知到的因素，有的是全行業的企業都沒有認知，對整個行業構成共性影響;有的是在企業集團內部隨機出現的，只對本企業集團構成重大影響。針對前一種情況，戰略調整的方法可以采取橫向比較法，以其他企業為參照，對本身是否采取改善措施形成的結果進行預測，然后與其他企業進行比較，再確定調整方案。針對后一種情況，可采取縱向比較法，以自身為參照，對本身是否采取改善措施形成的結果進行預測，再與自身的歷史狀況做比較后確定調整方案。
企業集團資金管理探討（模板21篇）篇二十一
資金集中管理是母公司或者總公司對其下屬的子公司或者分公司的資金進行實時掌控、歸集、調度、協調、撥付等的統稱。隨著企業集團化進程步伐的加劇，企業集團越來越重視內部控制的建設，具有較大規模的企業集團更是將資金集中管理作為防范資金管理風險，實現資金使用效率最大化的有效手段。
通過資金集中管理，有利于企業集團及時獲取全面的資金狀態，為企業的經營決策提供信息支持的同時，也有助于企業集團及時發現局部或者整體的資金管控風險，并能針對性采取措施，及時解決資金危機。
未實行資金集中管理時，各個核算主體的資金狀況需要上報到集團，集團才能做出整體判斷，在上報過程中，及時性和準確性不能完全保證，勢必降低信息的有用程度，增加了資金管控的風險。
一方面，通過資金集中管理，能夠實現資金及時的劃撥和歸集，減少資金流轉中間環節，降低在途資金發生的可能性，從而降低了銀行手續費用;另一方面，通過資金集中管理，可以集中零散資金，產生短期收益，并能夠發揮資金集中優勢，支持企業集團的重要收購、大型投標等戰略活動，從而提升資金的整體使用效率。
首先，各個成員企業的業務活動不盡相同，在資金收支的周期、水平、資金結余等方面存在差異，通過資金集中管理，快速實現成員企業之間的資金歸集和劃撥，能夠統一協調和調度資金，減少了單個企業獨立對外融資的情況，降低了企業集團總體的融資規模和融資成本。
其次，通過實施資金集中管理，能夠不斷優化企業集團內部管理流程，提升企業整體的競爭力，營造企業集團良好的知名度和美譽度，提升企業集團在資本市場的形象和信用度，增加融資時的籌碼，能夠以更低的成本獲得資金。
隨著當前經濟的發展，文化旅游企業集團的業務不再單單局限于文化領域，分別將多元化發展和跨地區經營作為戰略發展目標，文化旅游+地產和景區異地區別化復制是這兩種發展的典型模式。這種趨勢需要企業集團及時掌控資金信息，實行資金集中管理是這種發展的必然需求。
文化旅游企業集團經營業務較多，往往涉及多個行業，多個內容，不同行業，不同業務內容的特點，決定了各成員的資金收支周期、水平、結余存在不均衡，有的企業賬上有大量資金盈余，有的成員企業資金短缺，急需融資，實施資金集中管理能有效地降低這種矛盾，實現集團效益最大化。
例如，萬達集團經營的業務涉及文化產業、商業地產、酒店、電子商務、連鎖百貨等領域。其中，文化產業中的主題樂園、影院、酒店、旅行社、電子商務、連鎖百貨的收支特點是收入頻繁支出穩定，每天有穩定、頻繁、零散的現金收入，但結算期較為固定。
因此，多種情況下，這類成員企業有大量的資金盈余;相反，文化產業中的舞臺演藝、影視制作、商業地產行業是先投資后收益，需要投入大量的資金投入，是需要不斷融資并補充資金。這種資金需求不平衡為企業集團實施資金集中管理提供了可能。
在如今企業做大做強的趨勢下，各企業集團紛紛在各地布點布局，開立子公司或者分公司，有的子公司也開設分公司。跨地區經營增加了企業集團的管理難度和成本，企業集團要想及時了解這些成員企業的資金信息并使成員企業資金得到有力掌控，實行資金集中管理勢在必行。
經營主題公園和演藝業務的宋城集團，立足杭州，分別在浙江杭州、海南三亞、四川九寨、云南麗江打造系列旅游主題公園和演藝秀，取得了飛速發展，但規模的壯大帶來了管理成本的提高，這些分公司現金流非常充裕，都是收入頻繁支出相對穩定，勢必造成成員企業有大量的資金盈余，實行資金集中管理能及時掌控資金情況，降低資金管理風險，同時也可集中資金優勢，為企業不斷擴張的戰略提供服務，提高資金使用效率。
在集團高層，部分領導重文化創新、重戰略發展方向、重企業發展的速度，對發展過程中的資金管控風險認識不足，對資金集中管理的優勢缺乏概念，擔心破壞穩定的局面，導致缺乏推動的決心，也沒有制定有效的考核辦法。
為了擁有足夠的自主管理權，減少上級的約束，或者部分人員從自身利益的考慮，在資金集中管理推行方面，成員企業主動性不強。越是規模很大，管理層級越多的企業集團，成員企業越是容易出現逃避集中管理、越權審批、隱瞞資金存量的現象。
對自身企業集團所處的行業，業務的類別、自身的管理特點等因素分析不到位，對資金集中管理的幾種模式的適用情況沒有理解，選擇了不適合企業的管理模式，導致管理過程中問題頻發，出現種種掣肘。
如果單一由各成員企業制定自己資金管理制度和流程，會出現各自為政的情況，在制定制度和流程時，都會偏重于自身的利益而損害整個集團的利益;如果由集團制定通用的制度和流程，有可能會忽略特定成員企業的特點，造成管理上的漏洞。
在金融業務飛速發展的今天，素質高、水平高、經驗豐富的專業金融人才極度匱乏，推行資金集中管理恰恰需要這樣的專業人才，但文體旅游企業中的管理隊伍大多數是從文化專業人才中提拔和培養出來的，在敏感性、創新性上存在不足，不對他們進行培訓，很難達到制度推行的要求。
目前，商業銀行的服務手段日新月異，結合現代信息技術的革新，不斷推陳出新。資金集中管理的模式下，特別是集團財務公司和結算中心的模式下，對成員企業提供的服務落后于商業銀行，甚至出現內部貸款利率高于同期商業銀行利率的情況，嚴重削弱成員企業參與資金集中管理的積極性。同時，在缺乏競爭的環境下，容易滋生壟斷和腐敗，造成運轉效率低下。
實行資金集中管理后，將各成員企業的資金管理風險集中到企業集團，如果管理的成員企業數量眾多，層級加大，風險管理部門很難全面識別每一個成員企業資金管理中的風險。如果風險事故的發生頻率上升的話，容易給管理層帶來資金集中管理的負面評價，不利于管理層的全力支持。
文化旅游企業集團應從以下幾個方面著手，做好內部控制制度的建設，選擇符合自身特點的資金集中管理模式，防范資金管理風險：
分層次開展調研和座談，多方聽取意見，在此基礎上分層次培訓，擺事實、講道理，讓全體集團員工對資金集中管理的意義和重要性有充分的認識，增加風險意識，形成推動共識，齊心協力，共同參與。
根據文化旅游企業的特點，除了不接觸資金的部分演藝專業人才外，需要經辦資金業務的所有人員、管理人員都必須高度重視資金集中管理，增強風險意識，實現業務與管理并重。
不同規模和不同業務類型的企業，應該選擇最適合自己的資金集中管理模式。文化旅游企業集團比較合適的模式有以下幾種：
隨著網絡平臺的發展，所有的收支均可實現網絡操作，為收支兩條線的模式提供了可能。在這種模式下，成員企業都會開設兩個賬戶，一個用作收款，一個用作付款。
客戶款項收到后，會立即上繳集團對應收款賬戶上，下一天需要支付的款項，由成員企業出納在當天結束前，制單后提交到成員企業有審核權限的人員審批后，指令到達集團，集團資金集中管理部門在下一天十點前根據該成員企業可用資金余額的額度，審批下一天的支出請求。
每天收支不太頻繁的企業都可以采用這種模式。純粹旅游策劃、廣告創意類的公司比較適合采用這種模式。
這種模式是由收支兩條線模式變化而來的，為了應對頻繁的、額度不大的支出或者報銷，集團給予成員企業一定的備用金額度，在額度范圍內履行審批手續后進行支付，當天工作結束前，出納將當天支付的明細制作匯總清單，按規定程度到集團報銷，集團資金集中管理部門審核的后，撥付資金，補足備用金。
主題公園類和純住宿的酒店的公司適合選擇以上兩種模式，如宋城集團。
組建集團財務公司必須經中國人民銀行批準，由集團或與成員單位共同出資，是具有獨立法人資格的子公司，是非銀行性金融機構。這種模式除了具有內部結算中心的職責，能對資金進行集中整體控制外，還可以發揮理財服務職責，實現集團及成員企業的閑散資金的保值和增值，也能夠提供全方位的金融服務。
例如，投資咨詢、資信調查、對外擔保等。企業集團財務公司把商業銀行完全市場化的運作模式引入到自身的資金集中管理過程中，通過財務公司能夠及時掌握成員企業資金情況，調度各成員企業閑散資金，重點支持集團的戰略和重大經濟活動;成員企業也具有一定自主管理權，能夠積極地發揮主觀能動性。
華僑城集團業務涉及旅游、主題公園、酒店、文化創意、投資、物業服務、工業制造、地產等領域，其業務范圍廣泛、子公司眾多的特點非常符合采用集團財務公司的資金集中管控模式。
資金集中管理模式下，與各種業務活動相關的制度，辦理各種業務的流程都需要完善。在集團層面，可以針對通用的業務制定出制度和流程，以規范指導性文件的方面供成員企業執行;各成員企業根據自身的業務特點，制定出適合本企業的制度和流程，報集團資金集中管理部門審核批準后執行。確保現有業務都有制度和流程可依，并及時掌握集團發掘的新業務，及時探討與之相符合的制度和流程。
內部培養方面：一方面開展與資金集中管理相關的培訓，提高和鞏固業務技能;另一方面鼓勵員工積極通過自學等各種方式掌握現代科信息手段、現代金融知識，提高自身的綜合素質;最后通過技能競賽、考核激勵等手段，選拔符合資金集中管理要求的專業人才到相關的崗位工作。
外部引進方面，引進外部符合需要的、具有較高綜合素質的專業技術人員，通過綜合激勵手段留住相關專業人員。同時增強全體員工的風險意識，特別是資金集中管理人員的風險識別能力、風險應對能力。
對于有條件的集團，也可以采用派出機制派出重要財務和資金管理人員到各成員企業工作，降低管控風險。
充分利用現代科技手段，構建內部信息交流平臺，降低溝通成本，提高溝通效率。引進外部商業銀行服務信息，學習商業銀行服務手段，實行考核淘汰機制，提高內部系統運行效率。
可以選擇業務較簡單、穩定的成員企業先推進，如主題公園、酒店，影院等;對于業務復雜、變化較大的企業，可以咨詢管理咨詢公司、會計事務所等外部機構，經過分析論證后，選擇合適時機推行資金集中管理模式。
例如，投資公司、地產公司、工業企業等。對于不同的公司，制定不同的計劃和推進進度，對于推進過程中遇到的困難，及時商討對策進行解決。
首先，制定切實有效的激勵措施，結合業績考評，對于實行資金集中管理做的優秀的成員企業給予通報表揚，給予成員企業負責人或者管理層給予獎勵和提升，在集團內部分享和推廣成員企業成功經驗。
其次，對于逃避資金集中管理、拖延執行的企業及其負責人給予批評和降職等處分。
再次，開通信息反饋通道，違規舉報渠道，給予反饋或者舉報者獎勵和保護。
最后，要經常總結運行過程中的經驗和教訓，讓資金集中管理理論和實踐得到完善和發展。
綜上所述，為了實時掌控資金整體情況，降低資金風險，實現資金效率最大化，各個文化旅游企業集團可以結合企業自身情況，在充分調研的基礎上，統一認識，制定切實可行的計劃，完善相關制度和流程，逐步推進資金集中管理制度，為企業集團戰略發展提供最大的支持。