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讀罷《以奮斗者為本》一書，掩卷遐思之余，我不由得發自內心感嘆：華為真偉大!因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”;二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。
在拿到該書尚未學習之前，說實話，我首先感興趣的是，華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”?通過之后的細讀和品味，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。可以這么說，華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。學習該書后，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮斗都不會有美好未來。下面，我結合學習并圍繞“奮斗者”話題談談自己的幾點心得。
通過學習，我初步總結出華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上;第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系;第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民;第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石;第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限;第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。《以奮斗者為本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第一心得。
在弄清何人可稱為奮斗者之前，首先要明白奮斗的定義是什么，字典對奮斗一詞的解釋是“完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標”。這個定義無疑是準確的，那么華為確定的奮斗又是什么呢?在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。
華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者，但他強調了政策必須向后者傾斜，而且他也同時坦言：“只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。由此可見，華為對奮斗者的界定大多是建立在績效基礎上的。
所以，通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我愈發感知到華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華為“奮斗者”群體的研究，我更多體會到的是，奮斗的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。
雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮斗者?答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質，自身行為是否有利于自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那么，如何讓自己能成為一名公認的奮斗者呢?通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為“狼”、講作為。需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生;同樣，企業的生存和發展的方式也由資本雇傭勞動變成了知識雇傭資本。由此可見，知識對于當今的我們已是何等重要。那么知識從何而來?當然需要我去挖掘。
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以前聽說過西點軍校，但是對藍血十杰相對比較陌生。
藍血十杰是二次大戰結束后，來自美國戰時陸軍航空隊“統計管制處”的十位精英退役后，利用精確的管理思想和管理行為，強力推行數字化管理，十個人集體求職，最終選擇了福特汽車公司。
“藍血十杰”在福特推行財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等制度建設，讓19世紀50年代岌岌可危的福特公司扭虧為盈，轉危為安。
結果導向固然沒有錯，但是，結果的定義是什么、怎樣來促成結果、在眾多優先事項之間，哪項才是最緊急最重要、怎樣來達成緊急重要事項，這些問題都值得磋商。所以，對于企業管理來說，制度建設是必不可少的事項。
我的個人理解制度就是一種約束，在國家法律體系內，體現一個公司發展方向與價值觀，關于有助于公司良好運作的、各職能體系的一系列行為規范。
如果一個企業只知道自己需要快速擴張與盈利，但是沒有相應的制度建設作為后盾，恐怕相對比較難以成功，我個人也有一點點想法：
1、制度的制定需要基于數據和事實的理性分析與科學管理：財務數據、人力資源數據、各部門成本控制數據等，可以在今年去年之間、行業之間等橫向縱向之間進行比較。財務數據有助于我們做好今年的目標：精細化管理，做好成本控制，也有助于在行業競爭中，找準自己的定位。
2、管理制度固然重要，但是應該建立在公司的實踐之中。每項工作的流程梳理必須從實踐工作之中來，再到實踐中去；這是一個反復推敲反復修改的過程。最終的導向，還是從時間成本與物料成本出發，提高工作效率。所以，對工作流程進行梳理和建設可以推進工作效率的提高。
3、客戶向導。華為一直推崇客戶至上，而不是資本至上。客戶至上，想客戶所想，一切以客戶為出發點；其實這就是市場規律。一個產品最終的客戶是用戶。那么，用戶的體驗感在行業競爭中就尤其重要。當然，一切的流程與制度，最終還是為客戶服務。從這個端口，客戶能夠直接體驗到的，不僅只是價格和產品，還有超過預期的服務。
其實這本書中還有其他不少的內容值得我們參考和學習，后期對人事管理和企業文化建設方面再多看書學習一下。
華為管理法這本書的讀書心得
華為管理法讀書報告
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任正非總是在喊冬天來了，這一喊，便是八年。在過去的八年里，華為的收入從152億元人民幣到125.6億美元，增長迅猛;而在國際市場上，從第三世界到發達國家市場，華為與世界上最大的通信設備供應商們同臺競技，華為兇猛。
懷揣著現金，眼望著可預見的大好形勢，華為ceo任正非卻又一次警告，冬天要來了。
“冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的。”任正非曾說。
居安思危，華為和任正非是中國企業和中國企業家的典范。
第三次警告冬天
在危機意識洗禮了華為8年后，華為ceo任正非又一次提及“冬天”。他說，要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并提醒員工，“經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充分心理準備。也許、還會更加困難”。
第二次警告冬天
第一次警告冬天
華為在財年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，其創始人任正非卻大談危機和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。
在危機意識洗禮了華為8年后，近期參加公司優秀黨員座談會時，華為ceo任正非又一次提及“冬天”。
他說，要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并提醒員工，“經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充分心理準備。也許20、20還會更加困難”。
任正非的這番言論，正值中國電信市場的形勢不錯，電信重組正在進行之時，3g牌照很快就要下發，運營商正籌措千億元規模投資，人們的普遍觀點是，通信設備商的春天就要來了。
但是中國最大的通信設備商華為的ceo任正非卻再度提起了“冬天”。
這已經是任正非第三次有所預警，經過對內外部各種情況和矛盾的衡量，國際市場形勢和經濟周期面臨衰退，讓華為再次警醒。
巧合的是，任正非以四年為周期，不斷提醒員工注意華為和經濟周期冬天的來臨。
前兩次冬天的提出分別在和20。
1第一次完整預報
事實上，華為第一次冬天的預警，本是任正非針對企業內部作出的，但卻讓整個中國企業界感到寒意的影響力。
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冀勇慶/文
3月23日，深圳明華國際會議中心簡陋的會議室里坐了100多人，當讀到“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業”的時候，全場鴉雀無聲。
幾乎沒有人相信這個偉大的目標能夠實現，除了華為的領頭人任正非。后的今天，當時的電信設備巨人們已經紛紛作古，而弱小的華為卻離“世界級領先企業”的目標越來越近了。從當年的6000名員工和3.5億美元年收入發展到超過6萬名員工、年收入120億美元的行業巨人，如今的華為不僅在全球電信設備商中排名第6，而且在西歐等主流市場實現了全面突破。正如長江商學院院長項兵教授評價的那樣，“華為是唯一一家能夠在國際主流市場與國際主流廠商進行正面競爭的中國企業”。
他留給外界的形象是如此的模糊，以至于人們只能通過他發表在華為內部刊物上的一些講話窺探到一點他的人生和管理哲學。
過去的10年時間里，在特立獨行的任正非的率領下，華為確定了世界級的遠大目標，花費巨資引進了ibm等跨國公司的先進管理體系，完成了對全球市場的布局，從一家平庸的小公司成長為令競爭對手膽寒的重量級企業。華為取得的巨大成功以及任正非異乎尋常的低調使得華為成了一個不解之謎，也使得任正非成為眾多本土企業家頂禮膜拜的“神”。
而實際上，我們更愿意將任正非的這種特立獨行看成對普世商業本質的一種回歸，正是由于對諸如誠信經營、客戶導向、專注核心、追求卓越等管理理念鍥而不舍的堅守，才使得華為沒有陷入一般的中國企業通常所陷入的各種“流行病”當中，而是沿著一條通向世界級的正確道路一直走下去。特立獨行，也正是任正非能夠取得成功的關鍵因素。
但是，當中國的商業社會已經普遍回歸到追求企業發展的內動力，回歸到對商業本質的追求之后，任正非性格中的弱點也就暴露無遺，并且可能影響華為未來的進一步提升。
“華為即任正非，任正非即華為”。在華為內部，任正非擁有如此巨大的影響力，以至于被員工們稱為“老板”和精神偶像。但是，這也正是華為的隱憂所在，因為這家企業的性格實在是太像它的創始人的性格了，包括性格中的弱點。
正是因為無法克服自己性格中的弱點，當中介機構提出要做員工滿意度調查的時候，任正非才會勃然大怒；當人們希望華為能夠成為一家更為透明的公司的時候，他才會斷然拒絕；當公司出現一些問題的時候，他才會發起一次又一次的內部運動……如果說過去10年里中國企業的管理模式還沒有完成與國際的接軌，任正非的特立獨行恰恰代表著更正確方向的話，那么未來10年他的特立獨行可能就將意味著對正確方向的偏移了。
對于任正非來說，這些都意味著新的挑戰。也許，一個不再那么特立獨行的任正非會帶給華為一個更美好的未來。
過去10年里，任正非和華為給中國的企業家和企業提供了一個好的學習榜樣，希望在未來10年里，華為和任正非給我們展示的不是一個壞榜樣。
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通過公司黨委舉辦的“識危機、找短板、過寒冬”思想大討論活動，我認真學習了《華為的冬天》這篇文章，感觸良多。這篇講話稿旨在講述一個企業如何在競爭日趨激烈的今天，生存下去，而且生存的久一些，生存的質量高一些。在不斷地改革，規范化自身的管理體系中，面對危機的到來，我們也能生存下來，甚至得到發展。在整片講話稿中，我感受最深的有兩處。第一點，居安思危，不是危言聳聽;第二點，自我批判。
正如在這篇講話稿中所說“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。”在過去的近一年當中，從我來到項目部以后，基本上項目部處于休整期，工作任務比較輕。開始的時候，進行設備養護，再而進入上隧實習，在那段時間里，我學到了很多知識。后來，在管片場值班的過程中，每天工作很單一，思想慢慢的松懈了，到后來就開始玩游戲，玩到近乎瘋狂。正如文章所說，我自己失去了危機感和憂患意識，只圖享樂，不思進取。
最近這些天，我想了很多，認真總結了自己在過去的幾年當中的得與失。在學生時光中，算有點成就，那個對于我來說，已經是過去時了，過去的已經過去了，在將來我還能做到嗎?在這一年的工作生活中，仔細總結一下，就是庸庸碌碌，無所作為，甚至做了一些回想起來就后怕的事。如果我還繼續那樣墮落下去，將來對于我來說真是難以想象!我的冬天會不會到來?結果是肯定的。自己給自己想像了一個和平時代，待久了，災難遲早會到來。
南京項目即將正式開始了，真正的考驗就要到了，我能不能堅持住，并把自己分內的工作做好?我現在所能做的工作肯定都是很容易的，在接下來的這段時間里，我只要認真學習，迅速調整自己在工作，生活等各方面的計劃，并認真實踐它，努力做好，我相信還來得及。
這次給我的教訓是很大的，不經意之間我竟然能變得貪戀游戲，迷失本我。讀了任正非先生的這篇文章以后，我看到了，究其根本我自己之所以墮落了，是因為我忘記了自我批判。有古訓“吾日三省吾身”“君子日三省呼己”。每天都要思考和總結當天的得與失，每天都要做到有所作為，有所得。把學到的好的東西，好的做事方法總結起來，在接下來的工作生活中繼承它，完善它。把每天做的不好的，多余的，不必要的東西，也要仔細總結，在以后盡量避免，進而提高工作效率。不斷地審視和改進自己的得與失，這樣才能在日后可能會到來的冬天里生存下來，才能真正的成長起來。