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關于醫院發展戰略規劃怎么寫一
你們好！
我叫xxx，很榮幸今天能參加院里的演講比賽。下面我演講的題目是《新形勢，新思路》。
我自xx年進入醫院工作到現在已xx余年，在這xx余年近千多個日子里，我有機會見證了龍門衛生院發展的每步歷程，其中包括許多從無到有，從有到創新、從創新到拓展的過程，強烈地感受到了醫院的發展氣息。近年來，龍門衛生院在局領導和院領導的正確領導和大力支持下，已經很好地解決了生存問題，這一點在我院職工的工資收入中可以充分地反映出來，特別是最近幾年，我院職工工資收入將近翻了一番。但我們必須認清當前形勢，認真思考所面臨的機遇和問題。為進一步提高醫院服務水平，我們只有把握“著力點，找準“切入點觸動“共鳴點才能把握好促進和加快醫院發展的最佳時機，明確我院的發展方向，為醫院更上一個臺階做好思想準備。
機遇1：衛生院經過幾年的發展，已經很好地解決了生存問題，不用再為生活問題發愁，徹底擺脫了醫院衛生服務低水平，服務對象大量流失的困境，為下一步衛生院再發展打下了良好的基礎。
機遇2：農民群眾的收入有了很大提高，人均收入有了成倍增長，對健康也有了進一步的要求，對健康的投入也成倍增加，對鄉鎮衛生院的再發展有了可靠的前提。
機遇3：在國家政策上為鄉鎮衛生院的發展提供了保證。國家管理層已經深刻認識到鄉鎮衛生院在解決全民醫療衛生服務中的地位和作用，只有提高鄉鎮衛生院的地位，充分發揮鄉鎮衛生院的作用，解決我國全民醫療衛生服務才有可能。新農合政策對鄉鎮衛生院的傾斜，就是新形勢下國家衛生政策的反映。
在新形勢下，衛生院的定位，是衛生院發展首先要認清的問題，定位就是要根據國家的衛生政策以及自己醫院所處環境，定出自己在整個醫療衛生服務體系中的位置，位置找準了，發展就有了方向和目標，進而可以找到很多達到目標的方法。首先，我們必須明白我院已不是“賺錢自養的醫療機構，而是承擔農村初級衛生保健，疾病控制和衛生監督以及對村衛生室和鄉村醫生管理職能的農村公共衛生機構。因此，不能盲目地把我院建設確定在“提高醫療服務能力和水平上，提出不切實際
的發展目標和要求，而應把重點放在公共衛生職能上。這樣才不會錯失方向，帶來了錯誤的發展信息。
思想的改革帶來的是服務模式的轉變，我覺得，以后我院應該是主動的深入到農村，主動的為農民提供綜合的醫療保健、健康教育、各種咨詢于一體的適應市場運行規律的新型衛生院，變被動的事業型為主動的服務型。我們常說衛生院的發展要堅持以人為本。這里的以人為本應具有兩層含義，不光是衛生醫護人員，更應該是全鄉所有的村民，因為鄉衛生院的功能決定了他所服務的是全體村民。因此，了解村民，為他們提供優質的服務，讓農民信任，是我院今后工作的重中之重，這對我院的發展才是最根本的。
首先應規范我院的管理，一切活動依據標準，一切指標落實到人，一切評價應用事實的數據。我院的建設我認為應從以下幾方面著手：
1，保證一定量的技術骨干，通過各種方式，多培養至少能保證村民基本醫療需求的醫護人員。
2，根據我院的實際情況，做好我院醫療科室的建設，我不提倡大而全，而是要走適合農村村民的專科建設道路。首先，建急診科：要能保證村民一般急診的需要，得到及時、有效的處理；其次，建婦科：
要能滿足農民基本的婦幼保健的需要；還有一個很重要又容易被忽視的是中醫科：利用中醫的手段大力發展中醫、中藥、針灸、理療等農民更易于接受的醫療服務，用低廉的價格，優質的服務解決農民的傷痛；最后，輔檢科室：必須完善，至少能滿足最基本的診斷要求，減少他們為做一個檢查而往返于城鄉之間的勞頓之苦。
關于醫院發展戰略規劃怎么寫二
**西部中心醫院五年發展規劃綱要
（2016-2020年）
2016年－2020年是醫院發展史上十分關鍵的五年。這五年，我院面臨的形勢是：國家醫藥衛生體制的巨大變革；公立醫院競爭日趨激烈；機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰。我們必須抓住機遇，迎接挑戰，朝著建設具有鮮明專科特色的國內一流的綜合性醫院目標不斷努力。
一、醫院總體發展思路
我們的核心價值觀是：始終堅持患者與服務對象至上，始終堅持科技創新、服務大眾、引領未來的發展方向，醫務人員盡己所能為患者提供診斷與治療，高度重視先進性、有效性、安全性、服務性；行政后勤管理人員應力盡全能提供內部最優服務，追求品質，體現效率，注重細節。
我們的核心價值觀將通過“用精湛演繹技術，用關愛體現服務”得以體現。“用精湛演繹技術”包涵學科強勢和各個崗位上的技能都應具有優秀的品質；“用關愛體現服務”是指在為患者及服務對象服務時，要充滿同情心，體現關愛之情，使服務變得主動，有生氣和到位。
醫院提倡直率文化和團結、奉獻、和諧、創新的員工品質，努力形成激情向上的團隊氛圍。
醫院將始終堅持醫療、教學、科研水平的提升與人文建設發展雙管齊下，有機結合，同步發展；醫院將適時逐步改革、轉變行政、人事、醫療、績效體制和機制，以有利于醫院的快速發展，增強醫院醫療、管理、研究、設備等各個方面的綜合實力，提升醫院現代化水平；提倡環境意識，環境、服務、流程和醫療技術及學科發展并重，逐步實現省內一流的最終目標。
醫院將整合學科優勢，打造省內一流的強勢專科，以學科群等多種形式培育醫院發展新的增長點；醫院將拓展國內交流，不拘一格廣攬人才，在努力引進高端人才的同時，完善人才的合理布局，加強全員素質的培養；醫院將全面實行績效管理，強調管理出效益，降低成本，消除浪費，開源節流，把有限的資源集中投入到醫院發展的關鍵部位，努力實現醫院業務總收入的穩步增長。
二、醫院總體發展目標
到2020年，我院爭取達到總床位數1000張,年門急診量50萬人次，出院病人4萬人次，手術（包括門診手術）1萬臺次；科研取得重大突破，論文年發表量逐年增長至30篇以上，質量明顯提高，2-3個學科進入省級先進水平；不斷加強國內交流與合作，和一家國內著名大學建立長期穩固的全方位合作關系；通過不斷深入挖潛增效，總收入逐年遞增，2020年達到6億元。根據醫院建設目標，至2018年完成三甲醫院評審工作。
三、關于體制變革規劃
1.人事體制改革
逐步推行全員聘用制，各級員工在公平、公正、雙向自愿的原則下與醫院簽訂聘用合同。按照院科兩級管理的原則，醫院充分尊重科室的合理建議和意見，科室嚴格實行科務會議制度。
行政管理人員逐步實行服務對象考評制，末位或末數位待崗，直至解聘；逐步增設各類為主流人員服務的輔助崗位，如醫生助理、護士助理、技師助理、主任秘書、樓層秘書等；加強對用工的管理，嚴格控制人員增長，防止人浮于事的現象發生，在臨聘人員中形成競爭機制，每年有1-2%表現最優秀的臨聘人員轉為院聘崗位，晉級加薪。
2.行政管理體制改革
建立健全科學合理的行政考核體系和手段，從執行力、工作效率、服務意識等若干方面對中層干部進行定期考核，實行中層干部問責制。
建立健全委員會管理體系。委員會工作要形成常態化，形成委員會決議——院務會議審議批準——職能部門執行的工作運轉模式。
行政后勤職能部門實行服務項目限時完成制，即內部服務每個項目都應明確承諾完成或回復的期限，該制度的執行情況將納入考核。
3.績效管理體制改革
堅持向臨床一線傾斜，綜合體現成本效益、工作量、醫療質量、技術勞務價值和風險程度、對醫院整體發展的貢獻度等因素。實行醫生、護士、醫技、行政后勤管理崗位分級分類考核，適當拉開檔次。探討實施醫、護獎金分開管理，是績效改革的核心要素，護士績效考核要有利于加快床位周轉和縮短平均住院日，提高醫療質量。醫生考核單位逐步實現以病區、甚至以診療小組為績效考核單位。
4.醫療管理體制改革
逐步實行科主任行政領導下的主診醫師業務負責制，設定醫生權限，打破職稱界限，精心、規范選拔主診醫師。
探討建立床位協調處置中心，在主診醫師的基礎上，醫院的住院床位在相對固定、保證醫療安全的情況下實行全院通盤調度。
醫院組織專門小組制定強有力政策，努力提高臨床工作效率，降低平均住院日。
5.后勤管理體制改革
逐步實行競爭招標常態化，提高對物業外包公司的管理要求，部分項目自行管理，既降低成本，又與外包形成對比和競爭；完善基本建設工作，實行基建和裝修科學化、標準化、節約化。
四、關于人才建設規劃
醫院每年投入100萬元實施人才引進“十人計劃”，提倡每位院領導五年內幫助醫院引進2位人才，每位醫院中層干部五年內幫助醫院引進
1位人才。
同時醫院制定相應配套政策與標準，全方位實現人才卓越計劃。充分利用省和市推出的一系列人才引進計劃與政策，結合醫院學科布局、團隊發展目標，制定醫院相關的配套政策和措施，保證優秀學科帶頭人或團隊引進；設立醫院潛力學者，主要針對后備學科帶頭人的引進與培育計劃，通過對富有學術潛力的優秀青年人才的引進、培養，使之成為學科的中堅力量，成為“省優”、“國貼”專家的強力競爭者。同時積極推進智力引進計劃，招聘國內外知名學者成為醫院兼職醫師。
實行全員培訓制度，常抓不懈，開辦醫生培訓、護理培訓、醫技培訓，實施全員素質培育計劃，實現重要培訓系統化、規范化，經過系統的培訓，全面提升全員的服務意識與服務技能。
五、關于醫療發展規劃
爭取在五年內完成二期住院大樓，設置700張床位，醫院總床位達到1000張左右，其中2/3的床位傾向優勢學科。探討醫院成立床位協調處置中心，對病床的使用進行一定范圍內的通盤調度。綜合相關專業建立大康復的概念，整合高壓氧成立康復中心。
改善門診就診環境和有關流程，建立一站式服務流程，使就診者感覺方便、有序、舒適。各科加強門診力量，改進服務態度和質量，充分發揮特色專科優勢，發揮專家、名醫的優勢；協調門診與病房工作的配合，使需要住院者能順利收入院，進一步挖掘科室門診潛力；加強與基層醫療機構的協作，建立完善的雙向轉診機制，推動住院業務量的提升。
提升醫療工作績效和醫療質量是發展醫療的切入點。在全院逐步推行疾病的標準化、規范化治療，建立和完善各科臨床路徑，提升醫療服務質量，力爭五年內建立100個臨床路徑,100個單病種質量管理；探討建立住院預約調配中心，解決醫療流程中的瓶頸制約因素，縮短患者平均住院日，預計到2020年降至6天左右；提高手術室的資源利用率，解決手術室瓶頸制約，“用時間換取空間”，提升醫療工作績效。
通過建設重點專科體現醫院“鮮明專科特色”，重點投入技術有先進性、研究有系統性、思維有創新性的學科。力爭建設2-3個全省重點專科。醫院重點建設若干專科或實體中心是醫改的政策背景下加速發展的正確途徑。可嘗試實體中心建設，以有病人基礎的品牌科室作為基本點，建設具有公共平臺性質的中心，如介入中心、腔鏡中心等。五年內逐步推出眼科、骨科、危急重癥(兒科和婦產科）、心血管內科等中心，使得專業分工更明確，職責更分明，管理更高效，技術更尖端。
加強醫務人員臨床技能培訓和醫療安全教育，提高醫務人員醫療質量水平；加強對醫務人員技術資質準入的管理，進一步完善醫療流程，逐步、逐一解決醫療安全隱患自查發現的醫療安全隱患，保障醫療安全。
探索改進病房管理模式，逐步推行通用病區，消除科室發展的床位制約因素，在推行通用病區的情況下，建立主診醫師負責制，明確職責和績效考核機制，激勵名醫、專家充分發揮優勢，吸引更多的住院病人。
創新護士在職教育和培訓機制，分級分類組織護理人員出省/國（境）培訓，護士出省短期培訓每年平均10人次，包括護士長和專科護士，其中2020年前至少有三分之一的護士長到國內輪訓。同時經常組織護理骨干到國內標桿醫院參觀學習。
2017年完成設立樓層護理秘書崗位，將護士從非護理工作中解脫出來，降低護理人力資本。2018年至2020年，落實分層使用護理人員，將護理人員分為護士助理、護士、專科護士。進一步按不同的工作能力將護士分成若干等級，建立相適應的薪資報酬和培訓體系。
逐步實現全科護士向專科化模式的轉變，在護士隊伍總量控制的同時，增大專科護士比例，實現糖尿病教育、傷口/造口、靜脈輸液專科化管理，并設立靜脈藥物配置中心。
逐步推廣護理單元品管圈活動，將提升病人滿意度的服務細節作為品管圈活動的重點，逐項改進護理服務流程。
建立護士績效獨立管理體制，以有利于醫生工作和醫療發展為原則進行科學分配。
六、關于學科建設發展規劃
結合國家需求和規劃，整合優勢，構建以重點學科、基地（平臺）、人才為核心的完整臨床學科體系，逐步建立起龍頭學科與支撐學科及其學科群，組建優秀團隊，培育優秀學科帶頭人。
保持論文篇數每年10%的增長；爭取獲得省部級獎。
進一步加強醫學教學工作；規范住院/專科醫師培訓與考核，多部門合作實現全體醫務人員分階段、分層次、多種形式的定期培訓與考核如心肺復蘇等，充分利用“模擬人”教育培訓平臺開展高層次培訓。
利用現有的遠程醫療系統，開展遠程醫學與繼續教育。
七、關于人文建設發展規劃
開展較為系統的人文教育和培訓，全面落實“用精湛演繹技術，用關愛體現服務”的醫院服務理念，經過認同接受、積極參與、自覺行動、習慣養成四個階段，逐步形成嚴謹務實的管理氛圍、熱情周到的服務氛圍、鉆研奮發的學習氛圍、和諧愉悅的人際氛圍、視野開闊的創新氛圍，以及建立科學、規范的可量化、可操作的衡量標準。
對醫院員工進行系統全面的素質培訓，包括：職業素養培訓，醫學道德培訓，醫患溝通培訓，廉潔行醫培訓，職業禮儀培訓，法律知識培訓。
繼續加強控煙力度，逐漸消除室內吸煙現象。
通過院史教育、評優評先、組織學習考察、開展文娛體育活動等多種形式，營造員工積極向上的激情。
八、關于設備發展規劃
醫院將把加大醫療設備的投入，包括設備的更新、國際先進醫療設備技術的引進作為發展戰略重點之一。
除數字化醫院建設外，醫院將不斷加強醫技檢查、診斷等公共平臺的建設和專科特色的新技術、新設備引進。
醫院五年規劃大型醫療設備目標數量是：ct機1臺，mr掃描儀1臺；dsa
1臺，直線加速器1臺，大孔徑ct
1臺，神經影像導航系統1套，立體定位系統1套，術中神經電生理監護儀1臺，微創內鏡設備4套，眼科準分子激光系統1套。
設備更新投入逐年提高至2020年的1500萬元；設備維護投入提高至2020年的500萬元。
九、關于數字化建設發展規劃
醫院信息化建設是現代醫院管理的一場深刻革命，信息化是促進醫院快速發展的三要素“技術、管理、服務”的助推劑，醫院信息化程度體現著醫院的整體水平。在國家醫改政策區域醫療共享的大前提下，通過信息化的科學運作，再造醫院流程使信息化管理成為提高醫院管理、醫療效率、病人安全的重要手段，充分體現醫療區域化、信息共享化的大目標。同時，統一的門診及住院信息共享、全院的影像共享平臺、無線移動的網絡環境搭建、病案信息的一體化數字管理模式。
同時我們不僅要發揮信息系統在醫療領域的作用，也要成為行政工作輔助工具、更要使之成為醫院多項流程合理、規范、高效、節約的必要基礎，最終達成醫院多部門運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化的科學管理目標。到2016年開始病房逐步實現移動信息管理，2020年達到全院的移動信息管理目標。
醫院計劃從2016年起，連續2年年均投入1000萬元，以后每年不少于200萬元，力爭建設成高標準、省內一流的信息化數字醫院，并成為**醫院信息化的示范醫院。
十、關于對外交流和國際化規劃
醫院將選擇一家國內知名高校與我院建立固定化的聯合診療中心。
醫院還將推出有力舉措，抓緊組織英語學習，爭取每年有不同層次、部門、專業的員工出國培訓。
十一、關于因應醫改的規劃
在醫院內部更為有力地推行成本控制、經濟核算，降低消耗，同時從根本上轉變以利潤為中心的醫院運營機制。
加大醫院收入的技術含量，在醫改方案引導醫療資源進行調整的同時，我院也將適時進行調整，將更多的資源用于高端醫療的臨床，在收入構成上逐步實現醫療收入所占比例提升。
積極參與公立醫院改革試點工作，探索公立醫院公益性與可持續發展的相互兼容，充分發揮遠程可視會診系統的作用，拓展和深化與省內外協作醫院的合作，加強對鄉醫院的輻射，建立新型省市鄉多級醫院的合作模式；進一步探索與社區服務技術指導中心的合作，實現“雙向轉診”。
醫院也將積極參與政府服務社會的服務工作體系，多方尋求與企業、區域政府等合作，發展或提升區域社會服務能力與影響力。
十二、關于后勤發展規劃
落實二期項目建設，力爭感染樓和教學培訓樓的開工建設，開展職工食堂改造；在降低原有成本的前提下，引進國內先進物業和保潔公司；建立保安、后勤人員完善的聯動巡查制度，院內安全監控實行一體化管理。
十三、關于醫院文化建設規劃
力爭用5年左右的時間，基本建立起適應我院醫療衛生發展要求、遵循文化發展規律、符合醫院發展戰略、反映醫院特色的文化體系。在核心理念的引導下，通過宣傳、教育、貫徹，將醫院精神融會于各項工作中，滲透于職工言行中，植根于職工頭腦中。內強素質、外塑形象，增強凝聚力，提高競爭力，實現醫院文化與醫院發展戰略的和諧統一，醫院發展與員工發展的和諧統一，醫院文化優勢與競爭優勢的和諧統一，為醫院的改革、發展、穩定提供強有力的文化支撐。
醫院五年規劃為我們繪制了一幅充滿希望的發展藍圖，但要實現五年規劃所提出的任務，還需要我們每個人都一起付出艱辛的努力。讓我們攜手同心，再接再厲，用我們的智慧與勤奮構筑更加美好的明天！