人力資源診斷分析報告（通用12篇）

人力資源是指組織中負責招聘、培訓、管理和調動員工的部門，是企業運營不可或缺的重要環節。以下是小編為大家整理的人力資源管理新聞報道，希望能提供一些行業動態和發展趨勢的參考。

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇一

通過深入分析，總體上，企業的人力資源管理處于傳統的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰略性、專業化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰略性、專業化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經確定了一些基本制度，規劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執行和回顧工作。員工發展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。

（1）人力資源理念：人才觀的界定模糊，還沒有形成一整套系統性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實質上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發展的職業通道，而且對于人才觀的界定模糊，員工多以“職務高低”來衡量自己在企業的價值體現，從而導致員工形成片面的成長價值觀，這與企業要求員工與企業共同成長戰略觀不匹配。

（2）人力資源管理體制：人事勞資部門的職能定位需要進一步明確。主要職責應集中到吸引、培養、任用、激勵和保留企業需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。

（3）招聘與選拔：招聘方式單一；內部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺。自200x年起，x公司將招聘生員鎖定在以上，一方面提升了人員的素質，另一方面帶來了內部低學歷人員的恐慌。對于開展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走。

（4）培訓：人才培養方式不明確，培訓需求調研不詳細，種類單調。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質提升負面影響很大。

（5）考核管理：考核未能體現真正的激勵導向，未能給員工指明發展方向。已經建立的考核體系由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱；另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致考核的公正性受到置疑。

（6）員工職業生涯規劃：缺乏系統的員工職業生涯規劃，難以對員工長期發展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇二

戶，總人口38720人。全鄉國土面積112平方公里，海拔2160米，年平均氣溫10.9℃，年降水量1100毫米。全鄉實有農村勞工力20397人，外出務工11360人，其中全家外出戶1276戶，__年全鄉務工收入4378萬元，農民人均收入1241元。

二、農村勞動力轉移培訓對我鄉社會經濟建設的作用。

通過人力資源轉移培訓，鄉黨委、政府利用我鄉人力資源開發契機，把全鄉潛在的勞動力資源優勢變成了現實的經濟優勢，使全鄉農民擺脫了自然條件的束縛，走上了奔富奔小康的道路，從而極大地促進了全鄉社會經濟建設快速發展。新農村建設、整村推進、扶貧開發等有所提高。使外出務工人員為我鄉經濟發展積蓄了資金、技術、思想、提高了土地的綜合利用率，活躍了農村資本市場，為新農村建設做出積極的貢獻。

三、勞動力轉移培訓對我鄉的金融作用

外出務工人員的工資通過郵寄、金融機構匯寄回鄉的據統計約有4000萬元，通過打工經濟的發展和部分資金流入我鄉，使銀行存款額大幅提升，對我鄉郵政和吸收銀行存款起著重大的作用。

四、務工人員對我鄉經濟的貢獻

1、打工經濟初步形成，規模日益擴大。通過多年堅持不懈的努力，外出務工以每人每年收入大約在1__元左右。僅外出務工一項，全鄉農民人均純收入就可多增加700余元。這樣看來，打工經濟已經成為加快我鄉發展的重要產業。

2、農民素質不斷提高，造就了一批適應我鄉發展的有用人才。“解放思想，外出打工，勤勞致富，回報家鄉”。廣大農民通過外出務工，從中學到了知識，增長了見識，把外面新鮮的事物帶回了家鄉，極大地促進了我鄉的發展。如__村的崔文聯在外打工多年當上了老板，就捐了10萬元給家鄉的新農村建設，給家鄉的經濟帶來了良好的發展。

3、一批農民在外出務工中發家致富，輻射帶動作用增強。經過多年的外出務工，我鄉一批頭腦靈活，敢闖敢試的農民已經率先發家致富，。多年來，正是因為有這樣的一些身邊人、身邊事教育了我鄉的廣大群眾，進而輻射帶動了更多的農民外出務工，形成了“一帶十、十帶百、百帶千”的局面。如今，我鄉外出務工的隊伍不斷壯大，“農忙種田，農閑打工”正在成為廣大農民的生動實踐。

五、農村留守群體方面

在全鄉四個村，對外出務工家庭進行調查走訪，全鄉農村留守群體大致有以下三類：一、單獨的留守老人，這種家庭大多是60歲以上的一個或二個老人；二、單獨年幼的留守兒童，這部分家庭，多是二人以上兄妹型，年齡結構平均在15歲以下；三、老幼留守群體型，一般表現為祖孫關系。這類型較前二者有明顯的家庭活潑氣氛。據統計，全鄉中，__村留守老人580人男性，223人女性357人，兒童860人；新樂村留守老人1050人，男性562人，女性488人，兒童1300人，塘房村留守老人587人，男性312人，女性275人，兒童2020人；照壁村留守老人533人，男性276人，女性257人，兒童640人。根據實際困難，鄉黨委、政府本著為人民服務的宗旨，決定在救濟糧、低保等方面對其加以傾斜。

總之，外出務工已成為農民增收及農村經濟發展的新途徑，外出務工人員在輸出地積極工作，努力勞動，為輸出地的經濟發展做出應有的貢獻；通過外出務工大量轉移了我鄉剩余勞動力，使我鄉農業產業結構得到有效的調整，特別是一些新思想新觀念和農業技術引入并運用在種養殖業方面大大提高了經濟效率，促進了我鄉經濟的發展，為我鄉新農村建設、整村推進、扶貧開發等方面發揮了重要作用。

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇三

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇四

人力資源開發要緊密圍繞整體發展規劃，以滿足企業發展需要和精細化管理目標為宗旨，以加強培訓和引進人才為手段，不斷更新觀念、加大力度，調整結構，力爭形成一支掌握現代科學知識、在同行業中處于水平，敢闖市場、能打硬仗，基本滿足x市場競爭需要的物流專業隊伍；建立起一套適應現代企業制度，有利于人才的產生和成長，有利于隊伍整體素質持續提高的人力資源良性循環機制。

1、管理專業。主要是等有關專業。

2、外語專業。重點集中在等適應中亞各國的交流語言專業。

3、經營管理。主要集中在等有關專業。

（一）員工隊伍總體調整思路。

按照“控制總量，盤活存量，優化增量”的總體思路，積極推進以行政管理手段為主的直接管理向以經濟手段為主的間接管理轉變，抓好員工隊伍總量的宏觀調控。

1、控制員工總量，確保隊伍精干。

二是正確處理就業問題。盡量避免大包大攬的做法。

2、積極暢通出口，為企業減員增效創造條件。

一是對符合退休和提前退休條件（員工自愿提前退休）的，及時辦理退休手續；

三是強化員工業績考核，實行末位淘汰制度。

3、內部挖潛，優化配置，滿足人員需求。

一是對新增崗位員工配置，全部采取公開招聘辦法，用市場手段配置人員；

二是積極推動組織變革，優化組織結構。

三是通過技術改造、優化設計和優化流程、優化操作規程、推行系統化操作等措施，優化生產操作人員配置。

4、不斷加大力度，引進我處發展所需的各類專業人才。

一要加強人員接替工作，不斷引進相關專業的新增大中專畢業生，確保人才后繼有人。

二要引進各類過硬、業務上精通、過硬的現成人才，經常性地調整和補充人才斷層，解決企業發展中的人才短缺。

5、充分開發利用現有人力資源。采取內部培訓與送外培訓相結合，崗位培訓與脫產培訓相結合，理論培訓與實踐培訓相結合的方式，加大資金投入力度，加大培訓工作力度，追求人盡其才、人盡其用。一方面要加強送外培訓力度。

在200x年的基礎上，員工送外培訓率要每年增長%，內部培訓率要增長%；另一方面對各層次員工要視其情況分類培訓，對擁有較強理論知識，年富力強，有一定培養潛力的員工加大崗位培訓力度，要注意在工作中給他們壓擔子，加壓力，促進其盡快成長，迅速成才；對有一定實際經驗和實際工作能力的業務骨干，要注意加強理論知識的培訓，對他們定期“充電”和知識的不斷更新，確保其跟上時代步伐，防止其觀念滯后。

（二）員工隊伍結構調整思路。

細分人才素質標準，建立健全專業標準，務實打造三支隊伍。

1、經營管理人員隊伍建設。

（1）進一步完善選用機制，逐步優化各級結構。

要在公開選拔經營管理者、實行組織配置與市場配置相結合的選拔任用機制的基礎上，建立量化的考核體系和靈活的選拔機制，擴大選人用人視野，提高領導干部隊伍素質。要建立領導干部量化評價標準體系，從勝任特征入手，將認知能力、學習能力、人際能力、管理能力、實踐能力、創新能力、個人動機、人格品質等特征進行量化，實現干部選拔工作的科學性和合理性。

（2）以加強團結為重點，抓好班子作風建設。

在班子成員中倡導建設四好班子的理念，通過加強班子溝通、開展拓展訓練，增強凝聚力。實行集體領導，強化組織的核心作用，充分發揮班子各位成員的作用。推行任期承諾和任期目標制度，自覺接受員工的評議和監督；要加大對各單位領導班子日常考核力度。

（3）加強后備隊伍建設。

加強后備干部的培養鍛煉，將培養鍛煉計劃與職業發展規劃結合起來，給他們壓擔子，提高他們各方面的能力，使他們盡快成長起來。加強動態管理和跟蹤考核，及時將業績平平、不思進取的調整出去，將業績突出、德才兼備的吸納進來。

2、專業技術人員隊伍建設。

（1）加強學科帶頭人隊伍建設。

要按照擴大專業范圍、不拘一格選拔人才的要求，將那些創新能力強、實踐能力優、業績突出的優秀專業人才吸納進來，充實學科帶頭人隊伍。要以繼續教育、深造學習為主的培養方式，加大培養力度和對學科帶頭人考核力度，按照考核期限的要求，及時組織有關專家對學科帶頭人進行考核，獎勵表現突出的學科帶頭人，取消考核不合格的學科帶頭人的資格和津貼。

（2）加強專業技術人才隊伍建設。

建立和完善人才信息庫。通過建立人才信息庫，全面掌握各類專業技術人才現狀，分析專業技術人才的優勢和不足，抓住存在的突出問題和薄弱環節，有針對性地做好人才培養、使用和引進，形成技術專家、學科帶頭人、專業技術骨干為梯次的人才隊伍。要抓好以業務深造、知識更新為重點的繼續教育工作。以提高專業技術人才實踐能力為重點，抓好崗位培訓。采用內部培訓與外部培訓相結合、理論指導與實踐相結合、員工個人愿望與企業需要相結合等方式，使專業技術人員的培訓覆蓋率在%以上，平均每人每年接受培訓的時間不少于課時。

3、操作服務人員隊伍建設。

（1）不斷改善操作員工隊伍的成長環境，加快內部師資隊伍建設。

加大操作員工培訓的經費投入，形成重視技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛圍。通過學習培訓等方式，培養一批具有較高理論水平和實際動手能力的兼職操作工教師隊伍。

（2）組織參加技能大賽，推行技能大比武，不斷提高操作人員技能。

定期組織操作人員技能大賽，推行技能大比武，開拓操作人員眼界，使其熱衷于技能鉆研，不但提高操作技能。

（3）不斷提高技能鑒定水平，加大操作人員的考核力度。

加快職業技能開發培訓建設，實現技能鑒定的標準化、現場化，爭取提高職業技能鑒定的質量和規模。要嚴把職業技能鑒定質量關，維護職業資格鑒定工作的嚴肅性。

對違反操作規程、職業技能鑒定復審不合格、年度考核不合格的人員，要實行強制培訓或待崗培訓。

（三）主要措施。

建立有利于不斷提高職工隊伍素質，有利于人才的引進、培養、產生、使用與退出的人力資源運行機制。

1、進入和退出機制。要建立有效的進入和退出機制。建立和出臺一整套優厚的鼓勵政策，提供良好的工作條件和成長環境，吸引各類有用的人才積極投身于的廣闊天地，去實現自身的應有價值，做一番事業。同時要妥善處理穩定與發展的矛盾，對現有老員工，按照轉變觀念，更新知識的思路，為他們創造良好的學習環境和條件，加強培訓、提高素質重新轉崗。對少數不思進取或經過培訓仍然達不到預定要求的人員要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出機制。

2、激勵機制。要建立起有利于人才成長和發揮作用的激勵機制。靠“事業留人、感情留人、待遇留人”，在上為他們的進步、業務上的提高提供條件和幫助；在感情上，提倡換位思考，相互理解、相互溝通，為他們提供一個寬松和諧的工作環境；在待遇上，堅持突出效率、兼顧公平的原則，為他們提供優厚的生活和收入待遇，獎罰分明，敢于重獎。

3、使用機制。要建立適應現代企業制度相適應的人員使用機制，重點開發和使用適應市場競爭和市場規則的人力資源，堅持德才兼備的原則，不拘一格地選人、用人。要注意培養和使用年輕，確保后繼有人；同時要結合x企業實際，客觀正確地處理好老員工、新員工及引進員工之間的復雜關系，調動一切積極因素，做到人盡其用，人盡其才。

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇五

摘要：人力資源是企業擁有的最寶貴財富。企業間競爭日趨白熱化，而提高企業的競爭力對企業生死存亡具有決定性的作用。企業中人力資源是內部管控的主要環節，當代企業對人力資源進行了深入的改革，是新時期企業務必解決的重大問題。本文綜合分析人力資源的管控模式及相關概念，經常遇到的一些問題，并對管理模式的選擇因素進行分析，希望能對當今企業做好現代人才管理有一定的作用。

關鍵詞：人力資源管理模式；選擇因素；競爭力。

在經濟發展占主導地位的今天，科學技術的研究得到人們的普遍認可。以人力資本作為科技發展的智能核心，以高新技術創造的巨大效益作為科技發展前進的動力，以人力資源管理系統作為科技發展的力量儲備，在經濟發展和科技革命到來的今天，人力資源成為企業在社會行業競爭壓力下得以生存的寶貴財富。人力資源管理同時作為社會現代化進步的全新學科，針對這一學科性問題引發了眾多企業管理層的深刻思考，為如何強化企業管理、推動企業進步提出戰略性決策打下良好的基礎。

中外學者針對人力資源管控模式概念，提出了不同觀點與看法。部分人認為該模式根本不存在，還有些人指出該模式具有客觀規律。縱觀眾多專家學者研究不難看出，該模式同人力資源的管控系統從本質上來說是不一樣的。人力資源相關管理模式指的是管理者在長時間實踐中產生的普遍公認的管理內容與方法，是比較科學合理的，未來可以繼續指引人們進行管理行為。同時縱觀以往研究資料，針對管理模式的類型，專家學者們也持有不同意見，站在不同層面把管理模式分門別類[1]。關于管理目的，基本上有四個種類，依次為綜合性、戰略性、職業與人事管理模式。從管理過程的視角看，基本可分為四類，即組合、最佳、職能與職業管理模式。而從管理內容方面分析，管理模式可分為戰略性、專業性、內部性與外部性管控模式。立足管理方法，可分成數字性、經驗性、開發性與系統性管控模式。總之，按照管理方法、目的、內容與過程等不一樣，針對人力資源的管理模式亦應當做出有針對性的調整，以滿足新時期企業管理的需要。

針對人力資源的管理其實不是一成不變的，不同的企業應用不同的管理模式，同一個企業在不同時期應用的管理模式也會不同。人力資源的管理模式就是針對不同時期、不同環境、企業發展特點等有針對性地設置的，所以要求企業對各種相關因素進行考量，然后再科學靈活地選擇適合自身的管理模式。因此，企業需要考量的選擇因素如下：

1.發展戰略。

所謂企業戰略，是指企業制定未來長遠規劃還有發展方向，該戰略因素的內容包羅萬象，如企業的發展定位、經營管理思想與發展模式等。切記人才資源管理一定要與企業發展平行，讓人資管理模式選擇變成企業戰略性發展的動力源，從而確保企業健康持續地發展下去，所以選擇人力管理模式，應該把企業的發展戰略作為前提，然后根據企業的發展情況做靈活調整[2]。如果管理模式同企業戰略未能平行融合發展，則會對企業提升管理效率十分不利，企業持續經營也會受到很大影響。因此，企業發展戰略會在很大程度上對人資管理模式的選擇形成影響，但有一點需要說明，那就是人力資源的管理模式對發展戰略貫徹落實同樣具有反作用力。

2.企業文化。

制度學派的相關理論指出，文化在企業對自身資源進行管理的過程中，同樣是一個重要的非正式指標。上文提到，不同時間、地域企業人資管理模式亦會表現出不同的特質。我國自古至今都十分推崇儒家學派的'思想，中庸、以人為本等思想在當今仍然適用，這些思想也自然而然地融入了企業管理。具體表現：一是把人類道德性視作人類存在價值的一個重要判斷；二是中庸注重與人為善；三是家長制領導理念與模式基于家長制思維；四是與西方文化對比來看，中國自古時起便講求天人合一、知人善任的道理。美國的市場經濟已經發展得比較完善，但美國在管理方面更側重法治而非人治，大力倡導個人主義，因而在其人資管理中市場化特性也表現得比較明顯，美國的人資管理無疑披上了一層技術、規范與法制的外衣。從某個層面來看，可將人視為文化發展的產物，因而企業文化也是人資管理模式的一種不可替代的選擇因素。

3.企業規模。

企業人數與注冊資金對企業規模具有直接的決定作用，而且企業規模同企業人數、注冊資金呈正比關系。企業規模小，內部構成會相對簡單，但相關制度規章也難免有疏漏之處；規模大的內部結構也會更完善，相關制度規章的疏漏之處也會更少。因為大規模企業的管理難度更大，只有設定更精細化的制度規章，企業才能更好地發展[3]。目前，企業只有發展到相應規模才能選擇相結合的人資管控模式，在這個前提下企業的人資管控模式才能發揮效用，全面促進管理水平的提高，因此企業的規模對企業選擇人資管理模式同樣會產生很大的影響。

三、結語。

綜上所述，在經濟一體化、信息一體化的今天，新型、科學、合理的管理模式會逐漸成為企業提升競爭力、促進持續發展的可能及提升所有員工素質的核心要素，但是不同企業應用不同的管理模式，其結果也可能會千差萬別。不同企業針對人力資源進行管理時，也會有不同的工作重心，因此針對相關的管理模式類別及選擇因素進行研究，對企業科學合理優化地配置自己的人力資本，從根本上杜絕管理模式不科學、死板選擇，對大幅提高人力資源的管理效率和實際價值非常有利。

參考文獻:。

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人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇六

一、企業內外環境分析。

(一)外部環境分析。

1、國外市場空間廣闊。隨著開發領域和建設規模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區前景廣闊，為物資供應服務提供了廣闊的發展空間。我們可以緊跟技術服務隊伍，不斷開拓國內外市場，推動物流服務專業化和國際化。

2、社會市場競爭優勢明顯。隨著我國市場化進程加快，周邊市場環境持續改善，重組后的整體協調發展，物資集中采購政策和配套措施構成了我們開拓國內外市場的堅強后盾，為向外發展提供了保障。

3、**市場大有可為。隨著重組整合，**區塊的加速開發和建設生產配套設施，為有效彌補工作量不足將起到很好的促進作用，為我們開拓社會市場提供了有力支持。

4、社會銷售不斷拓展。參與等項目服務，為我們積累了經驗，加之基礎設施建設和裝備水平不斷提高，企業文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經營能力不斷增強，為促進管理創新，確保持續發展奠定了基礎。

(二)內部環境分析。

1、200*年的生產經營情況。

200*年是物資供應各項生產經營指標再創歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額億元。招標采購降低采購成本*萬元。精細化管理深入推進，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統覆蓋范圍不斷拓展，基礎工作建設水平有效提升。三支隊伍建設成效明顯，隊伍結構逐步優化，人才激勵政策更加完善。

市場提升成效顯著。開發物資供應額不斷增加，物資穩步增長，社會及周邊市場持續上升。回收處理報廢物資噸，實現收入多萬元。立足**周邊和，開展鋼材、水泥和廢鋼銷售，完成銷售額億元。物資站和站工作量完成順利。*項目收回資金多萬元,簽訂各類服務合同累計*萬元。緊抓*企業、等外部隊伍動向。

努力開展物資銷售。實現收入*萬元，較去年增長%。緊跟國外項目步伐，進出口合同執行順利。共執行進出口報關合同*個，報關合同總金額萬美元;辦理結算合同**個，實現收入*萬元。為國內外市場開發提供有力支持。

2、內外部環境對企業人力資源的要求。

隨著改革重組的不斷深入，物資供應為實現建設現代化的物流服務企業的的既定目標，應該牢牢把握核心業務，不斷擴大核心區域的物資供應份額，積極用好現有人才、引進急需人才、培養新型人才，加快管理、技術和操作技能三支隊伍建設步伐，規劃不同發展階段的生產組織模式、組織結構框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發展與企業發展相結合。分步實施，穩妥推進，不斷優化企業的人力資源結構，增強企業的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發展。

3、現有人力資源的主要優勢。

(1)擁有一支管理嚴格，運作規范，監督健全,相對成熟的熟悉物資供應專業化隊伍。物資供應服務保障隊伍初具規模。

(2)各級領導和全職工對人力資源開發高度重視，并積極創造造就人才的空間和機會，全處職工學習的積極性和主動性比較迫切和強烈，在絕大多數青年職工中逐漸形成了自我成材、自學上進的良好學習風氣。

(3)近年來，經過堅持不懈地努力，職工隊伍結構向合理化方向不斷邁進，職工的年齡比例向著年輕化過渡，整體文化素質逐年提高，專業構成不斷趨于合理。

(4)隨著電子商務工作的迅速起步，職工對電子商務和電子化自動辦公方面的應用能力有所提高，初步培養出一些電子信息管理和計算機應用開發方面的專業人員;通過與大專院校和專業信息公司的合作與開發，使技術人員得到了鍛煉，增長了見識，拓寬了視野，并積累了一些信息開發技術方面的經驗。

二、員工隊伍現狀分析。

(一)員工總量分析。

自*年成立以來，經過**年的發展，物資供應發展成為*年物資供應額在億元以上，集機械化作業、自動化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發運一條龍作業的大型物資供應*企業。

200*年用工總量為*人，職工人數**人，市場化用工*人。其中：男x人，女x人;干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數的x%;信息及物資供應隊伍x人，占用工總數的x%;和跟隨服務隊伍x人，占用工總數的x%;國際經營及服務隊伍x人，占用工總數的x%;市場開發隊伍x人，占用工總數的x%;倉儲及生產服務隊伍x人，占用工總數的x%;后勤保衛及其他人員x人，占用工總數的x%。

(二)員工總體結構分析。

1、機關人員占全體員工比例。

機關人員占全體員工比例*%。該比例主要是結合我處的組織結構狀況，反映機關人員的職能管理與服務的幅度。

2、管理人員絕對值分析。

油田重組后，按照有序的調整組織形式，科學合理地設置單位組織體系，使與企業發展方向統一合拍。依據第030號文，處級，占職工總數比例1.7%。按號文，*合計科級職數*人，現有科級干部*人，占用工總量的x%，建議增加*人，占用工總量的x%。

*級的管理隊伍總體呈增長趨勢。*級管理人員由200*年的*人增長到200*年的*人，從數據看，科級管理人員增減趨勢穩定，平均每年遞增*人。

3、年齡結構。

企業員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。

4、學歷結構。

200*年到200*年，企業總體的學歷結構呈現的主要特征是：中專高中技校及以下的低學歷逐年遞減，大專及以上的高學歷逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，企業整體學歷水平較低。研究生及以上高學歷員工增長緩慢，到200*年為*人，為員工總量的*%。到200*年初，企業員工總體學歷結構為：研究生及以上x人占*%，本科x人占*%，專科x人占*%，中專x人占*%，高中技校及職高x人占*%，初中及以下x人占*%。

中專高中技校及以下學歷的相對比例由200*年的x人占*%降到200*年的x人占*%，其絕對值減少了*%，大專及以上學歷的相對比例由200*年的x人占*%增長到200*年的x人占*%，其絕對值增長了*%，這主要是因為：(1)企業有大量員工通過自學考試、函授取得了較高學歷;(2)這一時期企業逐年引進大專和本科畢業生。(3)部分低學歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。

(三)三支隊伍分析。

企業總體經營管理、專業技術和操作技能(服務)三支隊伍的人數分別為x人、x人、x人，比例為：*%、*%和*%。經營管理人員比例略低，專業技術人員不足，操作技能(服務)人員比例偏高。操作技能(服務)隊伍相對比例較大的主要是因為物資倉儲存在大量勞動密集型業務，需要大量的操作技能(服務)人員。因此，企業需要大量高素質的經營管理和專業技術人員，主要從事經營管理協調工作與技術管理工作。

1、經營管理和專業技術隊伍。

企業正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數分別為x人、x人、x人，比例分別為：*%、*%和*%。

年齡方面：*管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。*級管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。

職稱方面：*級管理人員具有較高的專業水平，*級管理人員業務知識和能力有待進一步提高，一般管理人員專業知識相對較低。截止200*年*月，經營管理隊伍的職稱結構是：副高占*%，中級占*%，初級占*%，無職稱占*%。

2、操作技能(服務)隊伍。

操作技能(服務)隊伍的技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅*人，即*技師和*技師，操作服務(服務)隊伍中高級工、中級工和初級工的人數分別為x人、x人、x人，配置比例為*：*：*。

年齡方面：操作技能(服務)人員的平均年齡為*歲。其中技師的平均年齡為*歲，高級工為*歲，初級工為*歲。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。

學歷方面：操作技能(服務)人員的學歷水平相對較低。其中專科及以上占*%，初中及以下學歷占%。

1、政策性人員富裕和結構性人員失衡。主要有兩部分。一部分是有內退職工**人，平均年齡**歲以上，高中及以下文化程度人員**人，占內退職工%，200*年達到退休年齡**人。另一部分是隨著*現代物流的不斷發展而與之不相適應的在崗老職工，在近*年內達到退休年齡**人，主要從事后勤服務和簡單操作業務，缺乏適應市場發展需要的專業知識和綜合業務素質，難以適應目前物資供應發展的需要。雖然通過招收補充崗位，但總體還面臨人員年齡構成不合理、人員結構性缺員嚴重，與企業的現有規模不配套等因素。

2、專業隊伍結構不合理。從現代物流發展的趨勢看，現有職工隊伍的專業結構不合理，人員結構性缺員嚴重，存在大量緊缺專業和急需人才，受職工個人素質的限制，目前在人力資源方面存在生產后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，、專業方面復合性人才缺乏，制約物資供應進一步開拓市場和經營發展。尤其是懂得、等相關知識并具有一定開拓市場能力的綜合性人才和懂得對外、國際、擁有一定水平的外向型人才緊缺。

3、*員工存在流失性大和流動頻繁。現有短期員工的費標準一定程度上與勞動力市場價位有差距，不能保證**員工隊伍穩定。

第二部分分析與評價。

通過深入分析，總體上，企業的人力資源管理處于傳統的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰略性、專業化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰略性、專業化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經確定了一些基本制度，規劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執行和回顧工作。員工發展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。

(1)人力資源理念：人才觀的界定模糊，還沒有形成一整套系統性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實質上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發展的職業通道，而且對于人才觀的界定模糊，員工多以“職務高低”來衡量自己在企業的價值體現，從而導致員工形成片面的成長價值觀，這與企業要求員工與企業共同成長戰略觀不匹配。

(2)人力資源管理體制：人事勞資部門的職能定位需要進一步明確。主要職責應集中到吸引、培養、任用、激勵和保留企業需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。

(3)招聘與選拔：招聘方式單一;內部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺。自200x年起，*公司將招聘生員鎖定在以上，一方面提升了人員的素質，另一方面帶來了內部低學歷人員的恐慌。對于開展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走。

(4)培訓：人才培養方式不明確，培訓需求調研不詳細，種類單調。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質提升負面影響很大。

(5)考核管理：考核未能體現真正的激勵導向，未能給員工指明發展方向。已經建立的考核體系由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱;另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致考核的公正性受到置疑。

(6)員工職業生涯規劃。缺乏系統的員工職業生涯規劃，難以對員工長期發展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。

第三部分人力資源管理規劃方向和措施。

一、指導思想。人力資源開發要緊密圍繞整體發展規劃，以滿足企業發展需要和精細化管理目標為宗旨，以加強培訓和引進人才為手段，不斷更新觀念、加大力度，調整結構，力爭形成一支掌握現代科學知識、在同行業中處于水平，敢闖市場、能打硬仗，基本滿足*市場競爭需要的物流專業隊伍;建立起一套適應現代企業制度，有利于人才的產生和成長，有利于隊伍整體素質持續提高的人力資源良性循環機制。

二、人力資源引進和培養的主要專業方向。

1、管理專業。主要是等有關專業。

2、外語專業。重點集中在等適應中亞各國的交流語言專業。

3、經營管理。主要集中在等有關專業。

三、調整規劃。

(一)員工隊伍總體調整思路。

按照“控制總量，盤活存量，優化增量”的總體思路，積極推進以行政管理手段為主的直接管理向以經濟手段為主的間接管理轉變，抓好員工隊伍總量的宏觀調控。

1、控制員工總量，確保隊伍精干。一是嚴格控制入口，除適量引進急需和緊缺專業的應屆畢業生以及部分高層次人才以外，嚴格控制新增員工;二是正確處理就業問題。盡量避免大包大攬的做法。

2、積極暢通出口，為企業減員增效創造條件。一是對符合退休和提前退休條件(員工自愿提前退休)的，及時辦理退休手續;二是及時清理。

勞動合同。

對合同到期表現較差的要及時終止合同探索通過勞動合同的規范運作為減員暢通出口;三是強化員工業績考核實行末位淘汰制度。

3、內部挖潛，優化配置，滿足人員需求。一是對新增崗位員工配置，全部采取公開招聘辦法，用市場手段配置人員;二是積極推動組織變革，優化組織結構。三是通過技術改造、優化設計和優化流程、優化操作規程、推行系統化操作等措施，優化生產操作人員配置。

4、不斷加大力度，引進我處發展所需的各類專業人才。

一要加強人員接替工作，不斷引進相關專業的新增大中專畢業生，確保人才后繼有人。二要引進各類過硬、業務上精通、過硬的現成人才，經常性地調整和補充人才斷層，解決企業發展中的人才短缺。

5、充分開發利用現有人力資源。采取內部培訓與送外培訓相結合，崗位培訓與脫產培訓相結合，理論培訓與實踐培訓相結合的方式，加大資金投入力度，加大培訓工作力度，追求人盡其才、人盡其用。一方面要加強送外培訓力度。

在200*年的基礎上，員工送外培訓率要每年增長%，內部培訓率要增長%;另一方面對各層次員工要視其情況分類培訓，對擁有較強理論知識，年富力強，有一定培養潛力的員工加大崗位培訓力度，要注意在工作中給他們壓擔子，加壓力，促進其盡快成長，迅速成才;對有一定實際經驗和實際工作能力的業務骨干，要注意加強理論知識的培訓，對他們定期“充電”和知識的不斷更新，確保其跟上時代步伐，防止其觀念滯后。

(二)員工隊伍結構調整思路。

細分人才素質標準，建立健全專業標準，務實打造三支隊伍。

1、經營管理人員隊伍建設。

(1)進一步完善選用機制，逐步優化各級結構。

要在公開選拔經營管理者、實行組織配置與市場配置相結合的選拔任用機制的基礎上，建立量化的考核體系和靈活的選拔機制，擴大選人用人視野，提高領導干部隊伍素質。要建立領導干部量化評價標準體系，從勝任特征入手，將認知能力、學習能力、人際能力、管理能力、實踐能力、創新能力、個人動機、人格品質等特征進行量化，實現干部選拔工作的科學性和合理性。

(2)以加強團結為重點，抓好班子作風建設。

在班子成員中倡導建設四好班子的理念，通過加強班子溝通、開展拓展訓練，增強凝聚力。實行集體領導，強化組織的核心作用，充分發揮班子各位成員的作用。推行任期承諾和任期目標制度，自覺接受員工的評議和監督;要加大對各單位領導班子日常考核力度。

(3)加強后備隊伍建設。

加強后備干部的培養鍛煉，將培養鍛煉計劃與職業發展規劃結合起來，給他們壓擔子，提高他們各方面的能力，使他們盡快成長起來。加強動態管理和跟蹤考核，及時將業績平平、不思進取的調整出去，將業績突出、德才兼備的吸納進來。

2、專業技術人員隊伍建設。

(1)加強學科帶頭人隊伍建設。

要按照擴大專業范圍、不拘一格選拔人才的要求，將那些創新能力強、實踐能力優、業績突出的優秀專業人才吸納進來，充實學科帶頭人隊伍。要以繼續教育、深造學習為主的培養方式，加大培養力度和對學科帶頭人考核力度，按照考核期限的要求，及時組織有關專家對學科帶頭人進行考核，獎勵表現突出的學科帶頭人，取消考核不合格的學科帶頭人的資格和津貼。

(2)加強專業技術人才隊伍建設。

建立和完善人才信息庫。通過建立人才信息庫，全面掌握各類專業技術人才現狀，分析專業技術人才的優勢和不足，抓住存在的突出問題和薄弱環節，有針對性地做好人才培養、使用和引進，形成技術專家、學科帶頭人、專業技術骨干為梯次的人才隊伍。要抓好以業務深造、知識更新為重點的繼續教育工作。以提高專業技術人才實踐能力為重點，抓好崗位培訓。采用內部培訓與外部培訓相結合、理論指導與實踐相結合、員工個人愿望與企業需要相結合等方式，使專業技術人員的培訓覆蓋率在%以上，平均每人每年接受培訓的時間不少于課時。

3、操作服務人員隊伍建設。

(1)不斷改善操作員工隊伍的成長環境，加快內部師資隊伍建設。

加大操作員工培訓的經費投入，形成重視技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛圍。通過學習培訓等方式，培養一批具有較高理論水平和實際動手能力的兼職操作工教師隊伍。

(2)組織參加技能大賽，推行技能大比武，不斷提高操作人員技能。

定期組織操作人員技能大賽，推行技能大比武，開拓操作人員眼界，使其熱衷于技能鉆研，不但提高操作技能。

(3)不斷提高技能鑒定水平，加大操作人員的考核力度。

加快職業技能開發培訓建設，實現技能鑒定的標準化、現場化，爭取提高職業技能鑒定的質量和規模。要嚴把職業技能鑒定質量關，維護職業資格鑒定工作的嚴肅性。

對違反操作規程、職業技能鑒定復審不合格、年度考核不合格的人員，要實行強制培訓或待崗培訓。

(三)主要措施。

建立有利于不斷提高職工隊伍素質，有利于人才的引進、培養、產生、使用與退出的人力資源運行機制。

1、進入和退出機制。要建立有效的進入和退出機制。建立和出臺一整套優厚的鼓勵政策，提供良好的工作條件和成長環境，吸引各類有用的人才積極投身于的廣闊天地，去實現自身的應有價值，做一番事業。同時要妥善處理穩定與發展的矛盾，對現有老員工，按照轉變觀念，更新知識的思路，為他們創造良好的學習環境和條件，加強培訓、提高素質重新轉崗。對少數不思進取或經過培訓仍然達不到預定要求的人員要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出機制。

2、激勵機制。要建立起有利于人才成長和發揮作用的激勵機制。靠“事業留人、感情留人、待遇留人”，在上為他們的進步、業務上的提高提供條件和幫助;在感情上，提倡換位思考，相互理解、相互溝通，為他們提供一個寬松和諧的工作環境;在待遇上，堅持突出效率、兼顧公平的原則，為他們提供優厚的生活和收入待遇，獎罰分明，敢于重獎。

3、使用機制。要建立適應現代企業制度相適應的人員使用機制，重點開發和使用適應市場競爭和市場規則的人力資源，堅持德才兼備的原則，不拘一格地選人、用人。要注意培養和使用年輕，確保后繼有人;同時要結合*企業實際，客觀正確地處理好老員工、新員工及引進員工之間的復雜關系，調動一切積極因素，做到人盡其用，人盡其才。

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇七

關于企業人力資源管理方面的研究在最近幾年來受到眾多國內外學者的廣泛參與。分別針對人事管理的起源以及人力資源相關概念及內涵，及其起源，還有人力資源管理在企業發展過程中起到的關鍵性作用進行深入分析。

1.缺乏管理規劃。

由于中小企業具有資金少以及發展規模小等特點，管理人員在通常把企業的資金投資重點放在提升經濟效益方面，對于人力資源管理方面的制度的設定并沒有做出十分有效的規劃，并且企業管理人員對企業人力資源管理方面的規劃也是缺少認識的。再者，中小企業由于缺乏人力資源方面的專業管理人才還有比較科學的管理手段。從整體上分析，我國中小企業對于人力資源規劃方面的能力還有很大的提升空間。

2.人才流動頻繁。

從目前情況來看，中小企業人才流動比較頻繁，這也是制約中小企業發展的一個非常重要的因素。主要原因不僅僅在于人才個人價值觀不斷變化，更為核心的原因在于中小企業很難為員工發展提供更高的福利以及更高的薪酬，還有更好的職業發展規劃，最終導致企業人才流失情況非常嚴重。

對于中小企業而言，大部分的企業管理人員都不太重視對人力資源管理加大投入，而把關注重心放在了發展業務方面，對于人力資源管理這類項目的投入非常少，尤其是在人才招聘以及員工培訓等方面都和大型企業相比存在較大差距的。這些問題都直接導致我國中小企業很難吸引到更多具有高技術以及高水平的精英人才，對于企業發展造成了較大的制約障礙。

1.企業管理人員未意識到加強人力資源管理的重要性。

對于我國大型國有企業而言，大部分的企業領導人員還存在比較嚴重的官本思想，并且對于當前市場發展以及競爭方面也存在較不合理、科學的認識，最終導致企業在人力資源方面的開發以及管理都受到了制約。而且，大部分的國有企業都是只注重精英人才招聘還有企業經營業績的實現，針對企業人力資源方面的管理以及培訓工作是非常少的。

2.企業內部激勵機制不健全。

制定科學合理的員工激勵機制對于激發員工提升工作效率，促進員工以及企業實現共同發展都有著十分重要的作用。但是從目前企業發展情況來看，大部分的國有企業都還沒有創建比較完善的企業內部激勵機制，大部分的員工也認為只需要每個月領取定額薪酬就可以，根本沒有考慮到激勵機制方面的內容，這些都直接導致企業員工在工作過程中出現比較嚴重的倦怠心理，“做一天和尚撞一天鐘”的現象非常普遍，嚴重影響到企業發展。

現在的社會已經進入到了信息爆炸時代，從員工角度進行分析，員工參加工作的目的并不僅僅是為了解決吃飯問題，更重要的是為了能夠尋找到一個學習的機會，因此，更加重視自身工作完成質量，并且也十分注重能否在工作過程中學習到新技術以及新知識。所以，針對這些方面，企業在未來的發展過程中，將會對人力資源管理給予跟多投入。

（二）人力資源管理外包現象越來越普遍。

實現人力資源管理外包能夠有效降低企業的人力資源管理成本，并且有效提升人力資源管理效率，把企業的人力資源管理工作內容和工作事項全部委托給專業的人力資源管理公司搭理，不僅僅能夠有效節約管理成本，并且也能夠為提升企業各項工作效率創造調價。

（三）專業人力資源管理人員流動性加快。

隨著市場經濟的快速發展，人才方面的流動現象也越來越普遍，一個員工終身在一個企業工作的情況不太可能發生，因此，在未來的發展階段中，企業人力資源管理人員也有著較大的流動性。

（四）人力資源管理更具專業性。

和其他資源管理進行對比，相對來說人力資源管理以及培養都是一個漫長的過程，并且也需要投入更多的人力和物力以及財力，才能夠獲得較好的效果。所以，對于人力資源管理工作而言，大部分的企業都需要儲備很長的時間，這是一個需要經過漫長的準備以及開發，還有謀劃的過程。當前，我國很多企業已經認識到加強人力資源管理的重要性，所以，會針對人力資源以及戰略規劃做出有效結合，企業未來的人力資源管理也更加專業。

人力資源管理在當前我國企業當中的發展地位還有待更快速地提升，在戰略性方面也還需要進一步加強，只有這樣才能夠真正保證發揮出企業人力資源管理的高效作用，讓人力資源管理發揮出更多更大的有利于企業發展的作用，并且為企業的長期穩定可持續發展提出相關性建議。

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇八

中國的酒店業，在近20年歷史的旅游業市場的深度開發下，發展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來登、萬豪、希爾頓等在內陸不斷發展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之后，北京、青島等奧運伙伴城市的旅游前景無限廣闊；但與迅猛發展的旅游市場相比，旅游業尤其是酒店業人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會各行各業的競爭，愿從事此行業的人員逐日減少，使同行業之間的人才競爭越來越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。

目前酒店業普遍存在的問題是中級管理人才缺乏、員工整體素質低、流動性大。與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德、職業修養和熱情度，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。今年勞動法的出臺，使員工流動率又有提高，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生、大專生，也不愿要本科生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

圖為“某五星級酒店員工的文化程度調查表”

文化程度比例。

研究生0.00%。

大學本科10.57%。

大學專科32.58%。

中專15.42%。

職業高中13.34%。

普通高中14.90%。

初中文化12.82%。

小學文化0.35%。

合計100.00%。

人員流動是一個酒店業在成長和發展的過程中始終都存在和需要面對的問題。人員流動有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個問題。

一個人員幾乎不流動的企業容易產生很多痼疾，比如員工非常容易產生懶惰心理，企業會缺少活力如同一潭死水，過去的國有企業鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進入可以幫助企業帶來新的思想，讓企業煥發新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動對企業來說利大于弊。

但是人員流動比率控制不當，流動過于頻繁，流動率過高，給企業帶來的弊端亦是非常明顯的。因為企業首先要為較高的員工招聘成本、培訓成本買單，員工培養出來以后企業卻留不住，轉而受聘于其他競爭對手，讓自己的企業只是成為其他企業的人員培訓基地，這是企業最不愿意看到的。

所以合理控制人員流動對于酒店行業來說至關重要。要做到合理控制人員流動比率，必須對人員流動的規律、流動的原因進行深入分析，掌握流動的規律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。

以下調查分析，是基于多年對人力資源管理工作經驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情況作為樣本展開統計分析的。該星級酒店已經成立10余年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600余人，該酒店在青島高星級酒店市場上占有舉足輕重的地位。以此酒店的數據作為樣本，對青島市酒店行業離職情況統計具有代表性意義。

（一）離職的月份周期規律調查分析。

表格一。

某星級酒店07/08全年離職率對比統計。

08年07年08年07年08年07年08年07年。

1月13202.18%3.22%10111.89%1.96%。

2月15322.56%5.34%11162.12%2.88%。

3月24243.90%4.01%18183.41%3.22%。

4月31285.10%4.67%21243.99%4.32%。

5月20213.32%3.51%17183.25%3.27%。

6月26294.35%4.78%23254.47%4.60%。

7月28524.33%8.37%14192.66%3.43%。

8月30394.84%6.48%10271.92%4.95%。

9月47358.03%5.83%16253.08%4.59%。

10月29215.09%3.57%27145.35%2.60%。

11月24254.16%4.15%22204.41%3.74%。

12月24194.25%3.15%11132.20%2.43%。

平均26294.34%4.76%17193.23%3.50%。

通過常年從事人力資源工作的經驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數據的統計發現，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動率普遍高于全年平均離職率。

1.四月份離職高峰原因分析：由于春節過后，年度雙薪及員工福利已發放，此時就業機會較多，員工躍躍欲試。

2.六月份離職高峰原因分析：一般新員工以一年為一個適應周期，這也是為什么勞動合同大多數一年一簽。大多數大中專院校的畢業生選擇6月份就業的比較多，就業剛一年的員工對企業的忠誠度不夠高，而且對基層崗位的基本技能已經駕輕就熟，容易對現有的工作喪失熱情，所以最為容易離職，導致六月份出現離職高峰。

3.十一月份離職高峰原因分析：受應屆畢業生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場開展的招聘會較多，就業機會相對比集中，促使對現有工作不滿的員工嘗試尋找更為理想的工作。

了解企業員工離職的周期規律對企業提前做好人才儲備，應對人員離職高峰有較大幫助。

（二）離職員工服務年限規律調查分析。

表格二。

某星級酒店07年離職員工服務年限調查統計。

服務年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計。

少于3個月42455613161067886。

等于或大于3個月少于1年102211116115810964113。

等于或大于1年少于3年34566123010927296。

等于或大于3年少于5年01221024121117。

等于或大于5年33243021524433。

大于10年0000000000000。

合計203224282129523935212519345。

表格三。

某星級酒店08年離職員工服務年限調查統計。

服務年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計。

少于3個月50262673135646。

等于或大于3個月少于1年4101412810144405914144。

等于或大于1年少于3年226668320395070。

等于或大于3年少于5年13232223162128。

等于或大于5年10031010243318。

大于10年0001101002005。

合計131524312026283047292424311。

通過以上統計數據，明顯可以看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩定性，所以離職的可能性相對較小。

與之相比，工作不滿三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿1年的員工離職的機率最大因為他們對企業的忠誠度不夠高，對現有工作容易產生職業倦怠。

（三）客房、餐飲、前廳等面客服務崗位的離職比率高。

表格四。

某星級酒店2008年各部離職數據統計。

部門1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計平均。

餐飲部44366872212410545。

前廳部003272204672262。

管家部447629545678524。

行政辦00300102001161。

人資部00100001111040。

保衛部220512014132182。

財務部00100000020030。

營銷部01001000000020。

電腦部00000000000016514。

表格五。

某星級酒店20xx年各部離職率統計。

部門1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均。

通過以上數據統計，可以證明酒店行業不同部門的離職規律，一線面客部門如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高于財務部、人力資源部、工程部等二線非面客部門。出現這種規律其實并不難理解，大多數人在擇業方面明顯存在求穩定的心理，加上中國人不愿拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線崗位的工作時間等因素的影響，促使面客部門的離職率明顯高于二線部門。

通過長期對酒店行業員工離職原因進行背景調查統計，該行業員工離職原因主要表現在以下方面：

(一)薪資水平太低，滿足不了基本生活需要。

雖然物價在快速上漲，但是酒店行業的總體工資水平卻一直在原地踏步或小幅增長。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時企業單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的固定收入滿足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時，會促使他們選擇薪資相對較高的工作。

（二）認為自己對企業的投入明顯少于企業對自己的回報。

酒店作為一個服務性行業，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動強度大，加班加點對于從事酒店行業的員工來說是家常便飯，如果企業缺少必要的獎勵機制或未按勞動法規定足額發放加班費，會大大降低員工的滿意度。

（三）家庭的外在原因促使他們離職。

酒店作為一個服務性行業，匯集了不同年齡段、不同區域的人群，不同的年齡段、不同區域的人群需要面對不同的生活問題。

年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據背景調查統計顯示，老人生病、孩子需要照顧是這個年齡段的人群離職的主要因素。

另外，酒店行業女員工較多，女性在家庭、孩子成長過程中要比男性付出更多，服務性行業的工作性質和工作時間往往不能讓職業女性兩者兼顧，當兩者產生沖突時，她們的決定一般會傾向于家庭。

作為一個勞動比較密集的行業，酒店務工的外地年輕人較多，當此類人員在外工作一定年限以后，迫于父母的壓力，會選擇回父母的身邊，回歸家庭，結婚生子，促使他們離職。

（四）對目前的工作失去興趣，得不到晉升，認為繼續留在企業沒有發展的空間。

在離職員工規律統計調查中發現，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人群對企業歸屬感不夠強，而且在目前的崗位上技能已經相對比較嫻熟，如果企業缺少良好的培訓機制，不能為他們提供一個再學習、發展的空間，會促使他們對目前的工作產生職業倦怠，尤其是當他們發現沒有晉升空間時，會毅然決然選擇離職。

（五）不能認同企業的管理方式、變革。

新員工一般會經歷一段組織承諾的震蕩期，組織歸屬感非常低，個人的價值觀和目標與企業的價值觀和目標尚未達到一致，在對新環境的適應階段，不能適應、認同新企業的文化及管理方式時，非常容易跳槽。

當一些老員工已經適應了企業原有的管理模式，當企業人員調整、管理方式發生變革時，也會讓一些老員工無所適從、無法適應，管理方式變革也會成為促使一些老員工離職的重要因素。

（六）新勞動合同法的頒布實施降低了合同期內員工離職的違約成本。

2008年新頒布的《勞動合同法》，更加維護勞動者弱勢群體的權益，將原來合同期內離職需要按照未履行的合同期限繳納一定數量的違約金，更改為提前一個月無須繳納違約金（需要賠償特殊培訓費用的人員除外），大大降低了員工的離職風險和成本，從而使合同期內離職更加容易。

（七）80、90后的一代，擇業范圍更加廣闊。

面臨21世紀更多的、充滿誘惑力的機遇，年輕的一代向往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿易公司等有著太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動紀律、規章制度的高要求，三班倒的工作時間，餐飲部、客房部等部門的勞動強度，另80、90后們望而卻步。有個調查很有趣：80后青年拒絕加班；90后青年拒絕上班。

（八）實習生、畢業生境外的勞務輸出與實踐。

現今，面臨較大的招聘危機及過高的人力成本，各個酒店紛紛與各大院校合作，招募大量的實習生，使得90年代學校找門路尋求酒店安排實習生，到近幾年，酒店千方百計搶到合適的實習生源，真是今非昔比啊！

另外，新加坡、澳門、日本研修生的大量需求，使得學生們紛紛到境外實習、研修，去賺高薪、見世面，開闊眼界！

只有了解員工離職的規律和離職原因，才可以有效的幫助酒店合理控制人員流動，才可以進一步探尋留住人才的有效方法和途徑。

人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司保持健康發展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓時間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關鍵人才的問題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會成本等。所以，留住人才對健康、長遠發展至關重要。

那么，什么才是留住員工的法寶呢？

（一）做好離職面談。

離職面談是指在員工準備離職或已經離職后，企業與員工進行的一種面對面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關信息，以便企業改進工作和維系與離職員工的良好關系。成功的離職面談不僅可以幫助企業獲得有效的信息，更為重要的還是挽留員工的直接有效的途徑，為企業帶來顯性和隱性的雙重收獲。

1.維系雙方關系：通過面談，不僅可以融洽酒店與離職員工的關系，還可以起到挽留核心員工的作用，而對于酒店不想留住的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現出企業對員工的尊重與關懷，展示企業的大家風范。

2.預防不利行為：由于離職者的心態多半對公司不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司形象的情形發生，對于酒店形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預防很多不利于公司的行為發生，至少可以舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態。

3.獲得真實心聲：通過面談可以得到離職員工的意見反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是企業的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進和提高。

4.提升公司形象：通過面談能傳達出酒店重視員工意見的信息，無論對酒店內部還是外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將酒店重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業，樹立酒店以人為本的形象，此舉對于增強企業的人才吸引大有益處。

5.放眼未來合作：與離職員工保持良好的關系，在適當的時機，技能優秀、品行良好的員工還可以被重新聘用，為公司發揮作用。

離職面談作為離職管理的關鍵環節，原則上應以人資總監、人事經理為主，而不僅僅是一個人事專員或招聘專員；或者應確定不同級別的員工離職，由相對級別的管理人員進行離職約見。

這樣做主要有以下三個方面的原因：

第三，管理人員親自參與面談，可體現出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業文化的有效宣傳。

（二）從員工入職的那一刻起，為他們做好職業生涯規劃。

從員工入職，酒店就應該為每一位員工設計其職業發展規劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來的發展方向和目標。

在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其基本素質、性格特點和興趣愛好，分配到合適的崗位，指定培訓師，在學習崗位知識的同時，給予其一段時間的基層工作鍛煉；如果達到了特定的考核指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養出優秀的管理人才。酒店還可以提供一定的海外培訓經歷，以此開闊其眼界、提升服務意識，提高其語言水平，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。企業既留住了他們想要的人才，同時又促進了酒店業服務人員整體素質的提升。

（三）系統、專業的酒店知識、技能培訓是留住優秀人才的砝碼。

員工技能、職業素質得不到提高，員工培訓往往達不到預期效果，是因為多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

跨部門交叉培訓，是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時，能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本。

除多種知識內容的培訓外，培訓的方式方法亦很重要。在職員工的培訓應利用多種形式引發員工的興趣，以達到事半功倍的效果。如：多媒體教學、員工互動、角色扮演、實際觀摩等。

（四）良好的企業文化為員工提供一個茁壯成長的環境。

良好的企業文化是企業生存和發展的源動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業領導的長期共識，良好的企業文化應具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創造新的經營管理與服務理念；三是戰略性。要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。

員工參與在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工的主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。

（五）讓優秀的員工清楚地知道自己的工作預期。

改變期望會讓人們緊張不安、產生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內心深處的安全感并產生挫敗感。我們并不提倡一成不變的工作，但是有一個明確的框架是必要的，在這個框架里人們清楚的知道他們被期待著怎么去工作。

（六）員工受到的監管質量對人才留用很關鍵。

人們離職更多的是為了離開經理、主管，而不是為了離開公司或者工作本身。監管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預期開始，監管人在人才留用中扮演著重要角色。監管人所做的任何能使員工感受到自身價值實現的事情都可以增加業績。

（七）員工在組織中有自由表述自己想法的能力。

你的組織能夠廣泛的征求意見，并擁有一個人人樂于提供反饋的環境嗎？如果是這樣的話，員工則可各抒己見、自由的批評、不斷進步。如果不是的話，員工要么保持緘默要么感覺自己麻煩不斷，直到他們離職。

（八）為優秀的員工創建一個才華得以施展的平臺。

一個充滿熱情的員工還希望在給定的工作崗位之外做出成績。有多少人能做出成績呢？你只需知道他們的能力、才華和經驗慢慢的鍛煉他們。

（九）對公平和公正待遇的感知在人才留用中同樣重要。

比如，一位職員，畢業僅一、二年，工作六個月后就得到了一定數量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然。但是，務必考慮這給其他員工帶來的影響。

（十）員工從來沒有感覺到高級主管知道他的離職。

抽出時間認識新員工，了解他們的天賦、才干和技能，定期約見員工。你會得到更多信息，并在酒店運作中樹立良好形象。幫助新員工讓他們覺得自己受歡迎、受重視、有使命感是非常重要的工作方法。

（十一）你的員工必須感受到回報、重視和尊重。

這對人才留用的成功非常關鍵。經常說謝謝非常有效。貨幣報酬、獎金和禮物會讓“謝謝”更升值。和工作成績相聯系的適當加薪，有利于留住員工，會增加他們的工作動力。

把這幾個方面應用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。

（一）離職管理重在事前預防。

面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的“忠誠”，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同了。現在員工更多的忠誠于職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對于職業的忠誠度就越遠高于他們對于企業的忠誠度，越需要給他們一個利于職業生涯發展的企業環境。所以，企業對于員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。

企業要從“管理員工離職”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職后的面談、員工離開企業后的關系維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。

（二）從組織找原因，為離職定對策。

員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效的預防核心員工的流失。

（三）現實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患。

企業在招聘時，應向應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者的風格等，提出公司真實的期望，作出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經了解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。

國際假日集團的創始人凱蒙威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是今后發展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業付出相應的努力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業的投資者們所帶來的意想不到的收獲！

【參考文獻】：

1.《人力資源》，總第264期，2007年11月下半月；

2.《人力資源開發與管理》，2005年3月；

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇九

人力資源市場是指人力資源的供給方(勞動者)與需求方(企業等用人單位)通過市場機制進行交易，實現人力資源合理配置的總稱。這種市場化配置活動區別于傳統的計劃配置方式，其內容主要指人力資源供求主體的活動及相互關系，其外延包括政府職能部門、相關服務機構和中介活動以及管理、服務中的相互關系等。

(一)人力資源市場是重要的生產要素市場。

人力資源市場是重要的生產要素市場，與資本、技術、土地等市場一樣是社會主義市場經濟的重要組成部分。建立和發展人力資源市場，就是要通過對計劃經濟體制下的國家包攬就業和統包統配制度進行改革，通過充分發揮市場機制的作用，使人力資源的配置在供求雙方相互選擇中得到實現。一方面促進人力資源的更加充分開發和利用，另一方面也提高配置效率和效益，從而激發生產要素的活力，促進生產力發展。

(二)人力資源市場是市場機制和服務實體的總和。

1.人力資源市場機制主要包括兩個方面內容：一是確立勞動者與用人單位的市場主體地位，實現自主就業與自主用人。二是按價格規律、供求規律和競爭規律，進行相互選擇、合理流動和有效配置。建設和發展人力資源市場的核心是促使市場機制在人力資源配置中發揮基礎性作用。

2.人力資源市場服務是人力資源市場的重要內容，主要是指幫助市場供求主體實現對接以及由其延伸的提高勞動者素質和用人單位人力資源管理水平等促進市場機制作用發揮的各類服務行為，主要是為用人單位減少搜尋、招募、培訓和人力資源管理方面的成本，幫助求職者提升就業能力、實現就業和職業發展。

3.人力資源市場的服務載體包括公共就業服務體系和經營性人力資源服務體系。促進兩個服務體系的共同發展，是主要市場經濟國家在人力資源市場建設中的通行作法。經過多年的努力，我國逐步建立起了公共就業(人才)服務體系和經營性人力資源服務體系(即《就業促進法》規定的職業中介，以下簡稱經營性服務體系)。

--公共就業(人才)服務體系。

公共就業服務是指由政府出資，向勞動者提供的公益性就業服務。這類服務體系的載體主要是原勞動、人事部門設立的以促進就業為根本宗旨的事業單位。

其性質主要有四個要素：以促進就業為目的;以提供公益服務來定性;以政府服務公眾的職能作為定位;由公共政策、公共財政給予保障和支持。

其功能作用主要有五個方面：對城鄉所有勞動者提供基本、均等的就業服務;對就業困難群體提供援助性就業服務;對不同時期重點群體提供專門的就業服務;對用人單位用人提供通用性服務;承擔就業和人才政策的具體實施;對就業與失業進行社會化管理等工作職能;受政府部門委托，為用人單位和勞動者提供基本人力資源和社會保障事務代理服務。

--經營性服務體系(職業中介)。

經營性服務是指由經營性機構為用人單位和勞動者有償提供的職業中介和相關服務。其服務載體主要包括從事人力資源服務的國有企業、民營企業、中外合資企業和原人事、勞動系統所屬服務機構自辦或以股份形式合辦的企業。

其性質主要有四個要素：以促進競爭性人群就業和滿足用人單位特別需要為目的;以提供有償中介服務來定性;以企業化經營來定位;以自主經營、自負盈虧為運行保障。

其功能作用主要有三個方面：按照國家政策，經行政許可從事職業中介、培訓、人力資源外包服務、人力資源派遣、管理咨詢等服務業務;對用人單位或勞動者按其所需提供有針對性的專業服務;按照國家政策和政府購買成果的要求，為一般勞動者提供公益性就業服務。

(三)市場行為由法律、政策來規范和引導。

1.用法律來規范用人單位的用人行為、勞動者的就業行為，以及公共就業服務行為和經營性服務行為。通過法律法規確立政府職能部門、人力資源供求主體、服務機構和行業協會在市場運行中的地位和作用、權利和義務。

2.用政策引導用人單位更多吸納人員和穩定人員的崗位，引導勞動者合理流動和自主就業、自主創業，引導人才到急需崗位，引導公共服務提高服務質量和效率，鼓勵經營性服務的發展，為促進社會就業與人才配置服務。

二、我國人力資源市場建設面臨的形勢。

(一)發展現狀。

伴隨改革開放和社會主義市場經濟體制的建立，我國人力資源市場也經歷了從無到有、從小到大的發展歷程，市場機制在人力資源配置中的基礎性作用已基本確立，服務載體得到發展。目前，我國的公共就業服務制度已經初步建立，并形成了由縣區以上綜合性服務機構(包括政府舉辦的人才交流服務機構和勞動就業服務機構)、街道(鄉鎮)社區基層服務窗口，以及就業訓練、創業服務等服務實體共同組成的公共就業服務體系。同時，經營性職業中介服務機構也得到迅速發展。截止到__年底，已達1.6萬家，從業人員十幾萬人。

人力資源市場作為社會主義市場經濟要素市場的地位日益增強，在促進經濟建設的快速、健康發展，保障社會就業形勢的基本穩定，推進就業渠道和就業方式的多元化，推動勞動人事制度改革及管理水平的提高等方面發揮了越來越重要的作用，并在實踐中初步形成了促進就業和推進人力資源開發并行、公共服務與經營性服務并重、有形市場和無形市場相結合的服務體系，不僅完成了從統包統配向市場化配置的根本性轉變，并且在落實就業和人才政策、幫助城鄉勞動者就業再就業、推進各類人才流動開發和配置、踐行“勞動者自主擇業、市場調節就業、政府促進就業”方針等方面發揮了積極作用。

(二)面臨的形勢和任務。

中央加快行政體制改革的部署提出了整合人才市場和勞動力市場，建立統一規范的人力資源市場的歷史任務，對加快人力資源市場發展，在深化改革和創新體制機制上提出了明確的要求。國際金融危機對我國就業形成巨大沖擊，應對危機，穩定和擴大就業，對人力資源市場特別是公共就業服務的作用又提出新的更大的需求。當前，我國人力資源市場建設面臨著機遇和挑戰并存的局面，亟需在以下幾個方面進一步強化：

1.進一步發揮市場基礎性作用。人力資源市場作為生產要素市場，在推動人力資源合理流動和高效配置，促進全社會更加充分就業方面，承擔著重要的基礎性作用，使全社會人力資源能夠自由流動，使供需雙方能夠相互選擇、自主匹配，最大限度地促進充分就業和各層次、各領域人力資源的有效配置。

2.提供更多更好的公共就業服務。我國勞動力供給總量龐大，下崗失業人員和就業困難群體人數集中、農村富余勞動力轉移就業壓力巨大、高校畢業生等城鎮新成長勞動力就業問題日益突出。無論是促進勞動者就業特別是解決困難群體就業問題，還是應對失業和解決市場的缺陷，都需要公共就業服務承擔起更為重要的職責。

3.著力提高人力資源服務業發展水平。促進社會就業和人力資源的合理流動、優化配置，要求人力資源服務業發展水平有一個大的提高。我國的人力資源服務業尚處在發展的初期階段，與發達國家相比還有很大差距。推進人力資源服務業的發展，需要明確發展方向和任務目標，確立人力資源服務業相對獨立的地位，健全完善相關政策，形成鼓勵支持其發展的良好環境。

4.大力加強市場規范管理。針對人力資源市場供求主體行為的失范，特別是職業中介機構的違法違規、侵害勞動者權益的行為，必須加強市場統一的監管，依法規范市場各方行為，強化誠信服務。

(三)存在的主要問題。

與新形勢的要求相比，我國人力資源市場建設還存在著許多需要解決的問題，突出表現在以下幾個方面：

一是市場存在著體制性分割。目前，我國的人力資源市場還普遍存在著城鄉分割、身份分割、地區分割和管理分割等突出體制問題，缺乏統一的管理，制約了人力資源的合理流動與配置。

二是服務難以滿足社會發展需求。公共就業服務體系和經營性服務體系普遍存在著服務功能不強、服務方式粗放、服務手段單一、服務質量不高等突出問題，與市場需要優質高效的就業服務和人力資源配置服務之間還有較大差距。特別是部分公共就業服務機構人員匱乏、工作經費無明確來源，難以實現充分的公益服務。

三是政府監管力度不足。目前，全國統一的人力資源市場具體管理法規尚未出臺，市場監管體制還不健全，執法檢查手段較為單一，日常管理缺乏有效的手段，影響了人力資源市場的健康發展。

(四)推進我國人力資源市場建設的有利條件。

我國經濟社會的快速發展，為建立統一規范的人力資源市場、建立健全公共就業服務體系既提出了要求，也創造了發展的空間。

1.黨的__大明確提出建立統一規范的人力資源市場和建立健全公共就業服務體系的要求，指明了市場發展的方向。特別是對大力推動城鄉統籌發展提出了改革意見，城鄉管理體制二元結構的問題將進一步得到解決。

2.就業促進法、勞動合同法和即將出臺的社會保險法等相關法律法規，也為人力資源市場建設提供了良好的制度環境。

3.勞動和人事兩個部門的合并，有利于解決管理分割問題，理順管理體制。原有干部和工人的身份劃分界線將進一步打破，支撐市場建設的人力資源管理制度和社會保障制度的統一和完善，將有力地促進人力資源市場環境的優化。

4.經過多年的努力，我們已具備了市場發展的基礎，公共就業服務體系基本形成，經營性服務體系已經在市場中占據重要地位，為進一步深化改革奠定了堅實的基礎。

三、人力資源市場發展的指導思想、總體目標和重點任務。

(一)指導思想。

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，以更大程度地發揮市場機制的作用為基礎，以實現充分就業為宗旨，以更好地適應市場需求為導向，以健全完善公共就業服務為重點，以規范發展人力資源服務業為突破口，通過整合改革，實現政策、制度的統一，建立統一規范的人力資源市場，形成市場運行更加良好、就業服務和人才資源開發配置服務質量更高的發展態勢，促進人力資源合理流動，有效配置，為通過人力資源的充分開發利用來促進經濟社會發展奠定基礎、創造條件、提供支持。

(二)總體目標。

--管理體制統一。形成人力資源市場統一的管理體制、統一的法律法規體系、統一的政策制度。結合經濟體制改革的進一步深化和戶籍制度、勞動人事制度、工資福利制度、社會保險制度的改革，逐步打破人力資源市場中存在的城鄉分割、身份分割和地區分割，推進人力資源市場管理體制與政策制度的統一。

--運行機制健全。形成政府部門宏觀調控和提供公共服務、市場主體公平競爭、中介組織規范服務的運行格局。充分發揮用人單位和勞動者的市場主體作用，為實現各類用人單位通過市場自主擇人和各類勞動者通過市場自主擇業創造條件和提供服務。

--公共服務完善。健全工作體系、完善服務制度、提升服務能力，形成財政保障有力、運行效率較高的公共服務體系，為城鄉各類勞動者提供均等和優質的就業服務，為就業困難群體提供就業援助。

--經營性服務健康發展。鼓勵經營性人力資源服務機構更廣泛地參與到促進就業和推進人力資源開發領域，形成與公共服務優勢互補的格局，滿足不同層次主體的服務需求。促進人力資源服務的規范化、標準化，引導其服務創新，走向專業化、信息化、國際化。

--政府職能根本轉變。形成公平透明、競爭有序、規范運作的市場環境。推進政府部門所屬機構的體制改革，實現公共服務與經營性服務的分離，使政府職能從辦市場轉變為創造市場發展良好環境和建立市場運行公平秩序。加快法制化建設，建立健全人力資源市場監管體系。

(三)重點任務。

1.制定統一的人力資源市場發展規劃。

制定統一的人力資源市場發展規劃，理清兩個市場整合的改革路徑，明確人力資源市場的發展方向、提出人力資源市場建設的目標、發展思路和主要舉措，指導各地按統一規劃推進改革進程和統一規范的人力資源市場建設。

制定人力資源市場條例，以立法形式建立人力資源市場的基本管理框架，建立健全人力資源市場管理制度。明確公共就業服務體系的性質、職能、目標任務和保障制度，確立鼓勵經營性服務體系發展的基本原則。

2.結合地方機構改革，統一并大力加強公共就業服務。

加強對就業工作和公共就業服務的統籌管理。省、市、縣三級在設置管理就業工作的行政處室的同時，設立事業單位性質的公共就業服務局(加掛人力資源服務局)，重點推進公共服務政策實施和服務流程、服務體系的統一，努力解決財政保障、參公管理等問題，統籌組織指導各類公共就業(人才)服務實體開展服務活動。

加強各級公共就業服務機構的場所和功能建設，特別是加強縣級以上綜合性公共就業(人才)服務機構和街道、社區基層工作平臺建設，結合當前農民工就業工作，大力推進鄉鎮(村)就業服務平臺建設，健全覆蓋城鄉的公共就業服務體系，逐步整合原兩個部門所屬服務實體，明確公共服務性質，努力解決參公、人員編制、經費保障等問題。

健全覆蓋城鄉的公共就業服務制度，全面落實對勞動者的免費服務制度、對社會的職業供求信息收集、匯總和發布等信息服務制度、對就業困難人員的就業援助制度、對勞動者和用人單位的就業與失業管理制度、對特定群體的專項服務制度。

在機構改革過程中，要做到工作不斷、隊伍不散，特別要充分利用現有資源，發揮原有服務機構的優勢，完成應對金融危機保就業的任務，使各級公共就業服務機構在服務場所、服務功能、信息網絡和內部管理等方面得到全面、系統地加強，人員隊伍能力得到全面地提高。同時，穩步推進公共就業服務與經營性服務的分離，對原屬公共就業服務機構的經營性服務，轉由下設服務企業實施，條件成熟時再完全實行社會化。

3.引導職業中介(經營性服務機構)健康發展。建立健全職業中介發展政策，明確職業中介機構(經營性服務機構)的設置條件、服務規范和引導扶持措施。制定促進人力資源服務業發展和完善產業發展政策。促進人力資源服務行業自律組織的發展，充分發揮行業組織“服務、自律、協調”功能。制定并推廣人力資源服務業務技術標準，引導市場經營性服務的標準化、規范化。建立人力資源服務業從業人員職業資格制度，建立專業化的人力資源服務隊伍。

4.加強人力資源市場信息工作。貫徹《就業促進法》，健全人力資源市場供求信息發布制度。在加強公共就業服務信息化建設和就業基本信息的收集整理、匯總和發布的基礎上，擴展信息的覆蓋范圍，為社會提供更多更廣的人力資源服務信息。加強市場供求信息的管理，完善人力資源市場供求信息分類標準，規范對職業中介信息和專門性信息的管理及應用，維護國家人才信息安全。加強人力資源市場供求信息分析，為就業政策和人才隊伍建設政策的制定、人力資源的宏觀調控提供依據。

5.建立統一的人力資源市場監管制度。結合地方機構改革，統一人力資源市場監管。省市兩級應將原來兩個部門對市場的監管職能進行歸并，設置實施統一監管的處室，承擔本行政區域的人力資源市場建設的規劃制定與實施、行政許可、市場監管等職能。完善包括市場主體公平競爭、人力資源服務行業準入、經營性服務機構創辦和開展業務規范、行業協會自律等內容的市場監管制度，降低人力資源市場交易成本，維護市場的公平和效率，保障勞動者合法權益。

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇十

綜述中首先分析了a公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業等方面分析人員結構并與其發展戰略要求的人員結構進行比較分析，最后分析現有人力資源管理職能的執行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。

二、主要內容。

新的公司是由一個科技型企業與一家生產廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國有企業管理方式，多數員工希望通過合并后的一系列變革改進現狀，但有一部分工廠員工認同這個方式，變革中因此存在阻力。總體上a公司的人力資源管理觀念有所進步，但是人力資源管理仍然停留在傳統國有企業的管理模式上，已經不能滿足a公司發展的需要。

人員現狀分析發現，a公司人員結構不合理：開發人員和銷售人員比例過小，兩者一起只占公司員工總數的12%，中高層管理人員年富力強，但絕大多數（76%）技術出身，缺乏管理技能，且學歷水平偏低；技術隊伍年齡結構合理，但教育層次、職稱水平偏低，沒有研究生以上學歷的技術人員，半數。

當前隱藏內容免費查看以上的技術人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍主要是青壯年，但人數太少，主要是技術出身，沒有人經過營銷專業教育，工人隊伍年齡結構合理，但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。

規范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調動員工積極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎。

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇十一

首先，如果不會也不能等著不動，等問題發生才去處理。我常這樣教他們：人力資源不是六大模塊么?沒有事情時我就想想六大模塊：人力資源規劃是不是該做?招聘怎樣?培訓方面我近段的主要工作是什么?薪酬滿意度怎樣?我如何搞績效考核?......在想到招聘時候，我們就會想到：我的招聘計劃怎樣?要不要把任務提前?招聘報告寫沒?招聘渠道建的怎樣?人才儲備和校企聯合如果做?分幾步走?怎么走?面試我可否讓自己手下試試?面試手段要不要更新?面試流程要不要改?要不要搞個內部競聘?......這樣，問題就出來了，很多的問題，很多的任務，這就是工作，當然這也是工作分析。我見到每一個做人力資源的人都會問他：你們公司上月的人事月報你看沒?公司多少人知道不?多少經理多少技工多少銷售人員?反映出來什么問題沒?常常是能回答者寥寥無幾，這個簡單的問題都不會，只能說明你是很不合格的。人資的家底兒你都不知道，你的那些分析能實用嗎?難。如果人力資源沒有分析，我們就無從對六大模塊進行工作。

如果我新進一家公司，那么我首先要做的事情就是將我的試用期和空閑時間用來深入公司的基層，將公司的所有崗位的工作都熟悉一遍，這樣我就能夠大體的了解公司的整個業務流程和人力的配置情況，做任何工作就有的放矢了。我們進行人力資源分析的方法有很多種，最常用的方法包括觀察法、問卷法、訪談法、寫實法、工作日志法、主題專家會議法、任務清單分析法、關鍵事件分析法、能力需求分析法等等。我自己常用的是這些方法的組合，然后加上一個更主要的方法：在最主要的工作崗位上體驗一定時間，就能得到最實際的東西。我們的工作分析，慢慢也會從單個的崗位層面變為部門和公司層面。

公司層面的工作分析方法，首先是對各項業務流程進行梳理，找到最合理的業務部門的架構。在此基礎上，基于企業戰略、考慮運營特點、參考標桿企業梳理企業的職能模塊，探討最佳的部門組合方式，由此設計職能部門的組織架構，并進一步進行部門職責與權限的設計。

通過分析，公司層面的做好了，部門層面的也沒問題了，人力資源管理也就沒有問題了。

人力資源診斷分析報告（通用12篇）篇十二

人力資源管理已成為21世紀現代企業管理的核心，是現代企業要素管理的第一管理。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。與此同時，我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。企業如何實行有效的人力資源管理，已成為當前的重要課題。

1.1我國人力資源管理的現狀。

我國的人力資源管理起步較晚，對人力資源管理概念認識比較模糊，有效方法不多、手段比較單一;部分企業人力資源管理的層次還屬于初級階段,仍停留在人事行政管理日常事務上。這些情況都嚴重制約了人力資源管理在我國企業的應用和發展。

通過對本文的歸納總結，我國企業人力資源管理存在的問題，主要表現在以下幾個方面：

2.1缺乏科學合理的人力資源管理規劃。

由于企業人力資源部門管理者素質不夠高,在人才管理開發方面缺乏前瞻性、預見性和計劃性,人員積壓和人才匱乏的現象在企業內部經常出現,導致在企業過程中人力資源后備力量不足,致使企業發展后勁嚴重不足,許多工作難以持續有效開展。

2.2人才結構不合理，人力資源浪費現象嚴重。

一方面許多企業往往十分重視對高學歷人才的引進形成了“唯學歷論”的思維模式，不分析工作崗位的需要，不計聘用成本，一味追求高學歷，造成了人力資源的浪費和人才的大量流失；另一方面絕大多數企業的員工往往沒有站在主人翁的立場上對待工作，當他們所受到的待遇或個人發展機會不如他們預期時，就很容易跳槽，引發人才的頻繁流動。

2.3企業內部的培訓、激勵機制不健全。

目前企業重管理、輕開發的現象普遍存在。國內的很多企業在“人”的使用上強調從“人力資源”上要效率和效益，偏重組織內部員工的管理，包括：行為管理、工作管理、績效管理等多個方面的嚴格化管理，缺乏對員工的“柔性”管理，缺乏對員工未來職業生涯的規劃，缺乏對員工必要的幫助。雖然組織內部有培訓機制但更多的是崗前培訓，員工培訓缺乏必要的連續性。

2.4企業文化建設薄弱滯后,企業精神模糊。

我國企業大多未把企業文化納入人力資源管理并加以充分重視。員工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致,企業精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。

3.1開發企業人力資源打贏“人才大戰”

3.2.加強對員工的激勵。

人才管理以行為科學為理論基礎，以激勵為管理的核心內容，而人的行為動機，是由生存需要的物質生活和發展需要的精神生活而產生的，因此，在人員管理過程中，要堅持激勵原則。科學地運用激勵的手段，能激發的人的動機，誘導人的行為，發揮人的潛力，調動員工積極性，維持員工的工作熱情，從而保持工作的有效性和高效性。

3.3尊重、理解和相信員工。

員工的人格應該得到尊重，員工的權利應該被告知、被享受和被執行，不允許任何侮辱人格、損害人權的現象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎上，理解員工面對工作分析中出現的各種現象的自然反應，如員工由于對工作分析目的、意義不清楚而抵觸工作分析，由于以前的工作說明書沒有實際指導意義而否認工作分析的作用等。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔其中一些工作的能力和責任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。

3.4重視與員工的溝通。

企業內部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業這樣做可以培養員工對企業的認同感，從而使企業在確定目標、制定政策方針、做出決策、執行計劃等各個方面與員工達成共識。在企業的經營管理過程中需要持續的溝通，工作分析作為人力資源管理的基本活動之一當然也不例外，溝通貫穿于工作分析的整個過程之中。

3.5規范員工的行為。

約束機制的建立是確保人才管理方向的一個重要方面。制度是一種有形的約束，也就是企業的法規，是一種強制約束。企業管理以人為本就應該依法治企，以制度約束員工，規范員工的行為。有些企業認為，人才管理就是人情管理，就是對員工動之以情、曉之以理，甚至放任自流，一提到對員工從嚴管理，建立規范的企業法規制度，就會壓抑員工的工作熱情，因而忽略了規章制度的約束力。其實尊重人，開發人的潛力，調動人的積極性的最佳方式就是建立一套科學的規章制度，以此來規范員工的行為。

加強對人員的管理、培養和使用，促使大批的技術、技能人才脫穎而出，是提高企業整體創新能力的需要，是企業在市場經濟條件下取得競爭優勢的需要。知識經濟時代的主導因素是人力資源和人力資本，知識經濟是人才經濟，實質上是人力資本主導型經濟。如何抓住知識經濟這一顯著特征，尋求人力資源管理與現代企業管理的嫁接與突破，一直是企業界不斷探索的課題。

4.1人力資源培訓是人力資源管理中不可忽視的問題。

培訓的另一個重要特征是因應多元化的需要，由以往更多以工作取向，轉為更多以人取向，因人而不是因任務而異。人都是不同的人，培訓更多針對人而設計，同時，開發人成為優于開發工作的更高境界。在培訓方式、方法上，無論是公共組織還是私營組織，皆本著學用一致，按需施教，講求實效的原則，呈多元化發展。同時，培訓工作應日趨專業化，職業化。

4.2突出企業環境營造。

企業的環境與人力資源的開發和利用息息相關，為此我們要營造一個有利的環境，包括：（1）營造尊重知識、尊重人才的環境。員工處于這種環境條件下會深感知識技能的可貴，進而會努力學習，不斷豐富知識、提高技能；在尊重知識、尊重人才的條件下，領導用人的原則是“任人唯賢”而不是“任人唯親”，使企業內真正具有才能的人能在企業中得到信任，擔當重任，從而在工作實踐中具有成就感，在接受重任的挑戰過程中不斷成長。（2）營造競爭環境。競爭能給人以壓力，激勵員工不斷進取，不斷成長。企業通過建立合適的競爭機制，使用科學的評價標準，公正、合理地對員工的“德”、“能”、“勤”、“績”進行綜合評價，根據評價結果獎優罰劣，優勝劣汰，形成一個既有動力，又有壓力的競爭機制。這既有利于員工奮發向上，積極進取，不斷提高素質，同時也為優秀員工脫穎而出創造條件。（3）營造培訓環境。當前企業處于激烈的競爭環境中，企業為了生存和發展，不但要提高管理者的管理水平，同時也要求技術人員不斷地開發出新產品、新技術、新工藝，因此對企業員工最突出的問題是要更新知識。

從人力資源的角度來講，人們已經產生一種共識，那就是"人力資源是企業最珍貴的資產"。現在，人力資源不僅是企業最珍貴的資產，而且應該是唯一"動態的資產"。人力資源是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力，企業最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面對人才的競爭，惟有構筑人才高地，搶占人才制高點，方能在激烈的市場競爭中，永遠立于不敗之地。