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企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇一
薪酬管理是企業吸引人才、留住人才的關健問題。以下是“企業薪酬管理研究論文”希望能夠幫助的到您！
中小企業薪酬管理中存在設計缺乏戰略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優化中小企業薪酬管理應強調薪訓系統內邵的透明性，保持系統的適度彈性，及時優化調整系統。
(一)薪酬設計缺乏戰略思考。
在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。
1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整。國內很多中小型企業往往不夠重視調整和優化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環節。現在許多中小企業都采用薪酬保密制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善。
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現形式。一是對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。福利項目是企業結合實際情況，根據員工的具體需要而設計的，但國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預期。二是有的中小型企業對公司福利雖有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經濟性報酬的作用。
經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
(一)強調薪酬系統的內部透明性。
中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是考核一個周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
(三)根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統。
企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容:一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整;二是部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案:一是企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。二是企業的發展進人成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業進人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。
(四)要善于運用非經濟性報酬。
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進人中小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。
(五)中小企業福利要多元化。
福利是企業薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強了員工、特別是普通員工的保障心理，對增強中小企業凝聚力起到了巨大的基礎性作用。因而，中小企業應重視福利的作用。中小企業的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀人才。要在福利方面進行創新，在為員工提供養老保險、醫療保險和失業保險的基礎上，設計低成本，多元化的福利項目，使福利的效用最大化。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇二
摘要：近年來，路橋公司勞務派遣的用工模式已經得到了廣泛的發展，并呈現出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務派遣存在很大的優勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關系不規范、同工不同酬等現象，都嚴重影響了路橋公司的進一步發展。因此，本文對路橋公司勞務派遣過程中所存在的薪酬問題進行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實現規范化管理。
關鍵詞：路橋公司；勞務派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務派遣模式屬于一種三方關系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現象屬于當前勞動關系中較為特殊的一種。同時，勞務派遣形式常見的有三種：轉移勞務派遣；試用勞務派遣；完全勞務派遣。
一、路橋公司勞務派遣中的弊端。
（一）勞動關系不規范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認知勞務派遣公司，這也說明了其在經營中存在的問題，比如未能規范化經營管理，未能及時完善各種管理規章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達成用工協議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務關系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務派遣不僅會讓勞務人員無法提高工作能力和責任意識，還不能有效符合我國相關法律法規。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務派遣的工作性質，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務派遣人員不僅只購買了最低的繳費基數，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規定，派遣勞動者不管是本地勞務還是跨地區派遣勞務，其勞動條件和報酬都應當以用工單位普通勞動者的標準來執行，并以用工單位所在區域的薪酬標準來進行。所以，目前路橋公司勞務派遣還需加強監管力度，改善派遣市場的不規范局面，避免一些單位為了提高自身經濟利益，而影響了派遣勞務人員應當獲取的個人利益。
（一）勞務派遣管理機制的完善。
在實踐過程中，想要保證路橋公司勞務派遣市場的秩序，政府部門需要加強重視，加大宣傳力度和執行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關部門需要提高監管力度，并嚴厲懲處路橋公司勞務派遣中存在的不規范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監督作用，比如對該方面的舉報行為實施獎勵，讓勞務派遣工作受到全社會的關注，讓路橋公司勞務派遣受到全社會的監管。最后，派遣人員的失業賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監管機制來進行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務派遣中的同工不同酬主要出現在企業正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關管理部門將薪酬政策進一步落實。比如在實際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應的福利政策，比如每年的中秋、春節等節日對其發放過節費，其費用應當不低于正式員工過節費的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費、生活費和住宿費等。同時，規范路橋公司勞務派遣合同也是最為關鍵的內容，其需要社會保障部門對其進行嚴格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內容和承擔責任，特別是在審查合同方面，應當嚴格按照流程進行并進行備案，以保證實現公平、公正的勞務派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內部管理制度的完善。
內部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務派遣的有效途徑，其在具體實施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因為路橋施工中難免會遇到一些涉及商業機密，以及一些高技術工作，這對工作人員的個人專業技能和責任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責任感和崗位認同感方面，都能遠遠大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內部儲備體系的完善，因為路橋施工屬于復雜、涉及較為廣泛的項目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務派遣工，其勢必會存在較為嚴重的人才流失現象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進行定期的專業培訓和職業素養培養。在對派遣人員進行績效考核的過程中，必須做到有理有據，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現，比如可以將考核等級分為幾個標準，包括優、良、中、合格、差，對每個等級的考核分數進行明確規定，優在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內容也需要詳細定制，比如未能按照標準要求落實工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當月最低等級來進行考核，即差。需要注意的是，當派遣人員在收到發放的薪酬時，可以對其中的異議進行申報，并由相關部門進行查詢和審核，以免因為失誤及其他原因影響了薪酬的準確性。
結束語。
總之，路橋公司勞務派遣在實際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進行針對性分析，并制定相應的解決措施，以有效保證勞務派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎上，路橋公司要與勞務派遣企業進行及時的溝通和聯系，并將各自應當履行的職責加以落實，才能確保勞務派遣市場的規范化秩序。
參考文獻：
[1]夏芬。路橋工程公司薪酬管理問題研究[j]。中國市場，（29）：154—155。
[2]陶宇。基于平衡價值觀的動態寬帶薪酬設計以湖南路橋建設集團為例[j]。企業家天地（下），（06）：64—65。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇三
為規范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發展帶來的利益的機制，促進公司實現發展目標。
第二條：原則。
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則。
二、效率優先兼顧公平的原則。
三、員工工資增長與公司經營發展和效益提高相適應的原則。
四、優化勞動配置的原則。
五、公司員工的薪酬水平高于當地同行業平均水平。
第三條：職責。
一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責有：
(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預算;。
(二)、督促并指導子公司實施集團公司下發的薪酬管理制度;。
(三)、檢查評估子公司執行集團公司薪酬管理制度情況;。
(四)、事后審核子公司的《工資發放表》(附件一)和《工資發放匯總表》(附件二);。
(六)、核算并發放集團公司員工工資;。
(七)、受理員工薪酬投訴。
二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：
(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算;。
(二)、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度;。
(三)、核算并發放員工工資;。
(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬結構。
第四條：薪酬構成。
公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構成如下圖：
第五條：工資。
本公司員工工資按考核周期和計發方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構成內容和計發依據不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。
第六條：基準工資釋義與分類。
一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級，在某一考核周期內不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發基數標準。
二、基準工資按考核周期和計發方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構成內容和計發依據不同又分為相對固定應發的基礎工資(基礎年薪或基礎月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎績效工資)兩部分。
第七條：基準提成工資釋義與構成。
二、基準提成工資分成應發基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
第八條：津貼。
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。
第九條：獎金。
公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。
第十條：福利。
公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇四
：近年來，路橋公司勞務派遣的用工模式已經得到了廣泛的發展，并呈現出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務派遣存在很大的優勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關系不規范、同工不同酬等現象，都嚴重影響了路橋公司的進一步發展。因此，本文對路橋公司勞務派遣過程中所存在的薪酬問題進行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實現規范化管理。
：路橋公司；勞務派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務派遣模式屬于一種三方關系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現象屬于當前勞動關系中較為特殊的一種。同時，勞務派遣形式常見的有三種：轉移勞務派遣；試用勞務派遣；完全勞務派遣。
（一）勞動關系不規范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認知勞務派遣公司，這也說明了其在經營中存在的問題，比如未能規范化經營管理，未能及時完善各種管理規章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達成用工協議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務關系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務派遣不僅會讓勞務人員無法提高工作能力和責任意識，還不能有效符合我國相關法律法規。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務派遣的工作性質，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務派遣人員不僅只購買了最低的繳費基數，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規定，派遣勞動者不管是本地勞務還是跨地區派遣勞務，其勞動條件和報酬都應當以用工單位普通勞動者的標準來執行，并以用工單位所在區域的薪酬標準來進行。所以，目前路橋公司勞務派遣還需加強監管力度，改善派遣市場的不規范局面，避免一些單位為了提高自身經濟利益，而影響了派遣勞務人員應當獲取的個人利益。
（一）勞務派遣管理機制的完善。
在實踐過程中，想要保證路橋公司勞務派遣市場的秩序，政府部門需要加強重視，加大宣傳力度和執行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關部門需要提高監管力度，并嚴厲懲處路橋公司勞務派遣中存在的不規范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監督作用，比如對該方面的舉報行為實施獎勵，讓勞務派遣工作受到全社會的關注，讓路橋公司勞務派遣受到全社會的監管。最后，派遣人員的失業賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監管機制來進行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務派遣中的同工不同酬主要出現在企業正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關管理部門將薪酬政策進一步落實。比如在實際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應的福利政策，比如每年的中秋、春節等節日對其發放過節費，其費用應當不低于正式員工過節費的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費、生活費和住宿費等。同時，規范路橋公司勞務派遣合同也是最為關鍵的內容，其需要社會保障部門對其進行嚴格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內容和承擔責任，特別是在審查合同方面，應當嚴格按照流程進行并進行備案，以保證實現公平、公正的勞務派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內部管理制度的完善。
內部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務派遣的有效途徑，其在具體實施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因為路橋施工中難免會遇到一些涉及商業機密，以及一些高技術工作，這對工作人員的個人專業技能和責任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責任感和崗位認同感方面，都能遠遠大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內部儲備體系的完善，因為路橋施工屬于復雜、涉及較為廣泛的項目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務派遣工，其勢必會存在較為嚴重的人才流失現象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進行定期的專業培訓和職業素養培養。在對派遣人員進行績效考核的過程中，必須做到有理有據，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現，比如可以將考核等級分為幾個標準，包括優、良、中、合格、差，對每個等級的考核分數進行明確規定，優在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內容也需要詳細定制，比如未能按照標準要求落實工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當月最低等級來進行考核，即差。需要注意的是，當派遣人員在收到發放的薪酬時，可以對其中的異議進行申報，并由相關部門進行查詢和審核，以免因為失誤及其他原因影響了薪酬的準確性。
總之，路橋公司勞務派遣在實際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進行針對性分析，并制定相應的解決措施，以有效保證勞務派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎上，路橋公司要與勞務派遣企業進行及時的溝通和聯系，并將各自應當履行的職責加以落實，才能確保勞務派遣市場的規范化秩序。
[1]夏芬。路橋工程公司薪酬管理問題研究[j]。中國市場，2016（29）：154—155。
[2]陶宇。基于平衡價值觀的動態寬帶薪酬設計以湖南路橋建設集團為例[j]。企業家天地（下），2014（06）：64—65。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇五
隨著近兩年的經濟發展，筆者所遇到的中小科技型企業的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業而言，如果在規范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業一般具有如下特點：規模一般在百人左右；多為知識密集型企業；公司最為重要的資產是人；管理制度和企業文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規范化管理等等。
針對這樣的企業，要進行內部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀念中。
企業在發展創業初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業的領導者和創始人的思路和理念，甚至，在一些企業里面，企業文化就是“企業家”文化，領導人的行為方式和個性會影響整個企業的處事風格。對于這樣的企業，唯創始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業屬于知識密集型企業，知識型員工為絕大多數，規范管理存在困境。
企業在生存期時，作為高學歷的企業員工，往往帶有較多的創業激情，對于未來的企業和個人事業空間發展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業創業初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業邁入正軌后，需要進行規范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業拋棄了之前創業的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業很難推進規范管理。
三、企業沿襲業務重于管理的傳統，管理者往往是技術骨干，無法發揮管理應有的作用。
科技型企業的創始之路往往源于核心技術，作為核心競爭力，在企業創業中發揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干，技術尖子，在企業創業的時候懂技術、重技術，認為技術在企業發展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業發展中的作用。同時，技術骨干對于相關的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進行內部管理變革時，往往可能會產生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。
四、企業疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業，外部市撤境的變化，甚至只要一單業務出現波動，公司財務數字都會由錦上添花變為迅速惡化，究其原因在于，中小企業規模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業領導者往往更為關注如何穩定市場占有率，如何進行技術二代開發等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰略上進行調整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執行，很難有成效。中小型企業往往會因為突然的危機而對管理變革失去關注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業選擇忽視不見，低頭做事的企業多，但抬頭看路的企業很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業在發展階段仍然非常需要進行規范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。現通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業構建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業當下發展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。因此，一般會制定企業的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業而言，很難制定出未來三年或者五年的戰略重點，也有可能在一年內會有整體的業務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰略目標不太適合企業的.發展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業發展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發創新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關聯，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關聯性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經心的態度，那么要求“考核數據提交的及時性”應該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰去考核各部門。企業往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變為員工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關數據至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業考核的難點。績效考核猶如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業也可以根據自己的需要來設計該考核表。考此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度上進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。作為中小企業來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應過程。
五、績效結果要兌現，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般企業用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業更好的發展，可以配合績效考核的結果，與培訓的內容相掛鉤，逐步引導企業的人力資源管理走向規范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓需求上報。績效管理體系除了績效考核是關鍵環節外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環節，如果還依照傳統的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發揮績效溝通的積極作用，正是保障企業規范化管理、擴大發展的重要路徑之一。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇六
現今大部分企業的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現象，它并沒有將員工的工作業績作為依據，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。
1.2制度結構上存在問題。
由于我國企業的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術手段也較為落后。大部分企業的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業的發展戰略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關聯，然而僅僅以員工的業績作為參考依據來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領導的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預。
我國政府機構對部分國有企業造成了過多的干預，尤其是在控制企業員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構采取各種手段來控制企業的工資總額，尤其是對于一些私有企業，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區的我國企業人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構對企業內部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業失去了自主能力，給企業的發展帶來不利的影響。
2.1使員工參與到薪酬的分配中。
雖然我國企業人力資源薪酬管理得到了很好的發展，也取得了很大的進步，但還是不能與發達國家相比，發達國家中大部分企業的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態度都大大受損。所以在制定企業薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業薪酬管理中，也是反饋員工對企業薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構建“以人為本”的薪酬體制。
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業知識理論；而對于那些工作環境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業薪酬管理制度發揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現出以人為本的原則。
當企業確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結構展開調查，進而分析員工的日常活動和社會環境的發展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業務水平進行考核，并區分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據他們提出的意見和想法，來做出最為恰當的調整。
2.3善于利用政府的職能。
由于國家政府機構長期的對企業人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業的工資總額，這使得企業不能得到更好的發展，為了避免這些問題的產生，企業可以通過利用政府機構的職能來推動企業薪酬管理的發展：1.政府要給予多種優惠政策，來推動企業發展，同時讓企業能夠擁有自主經營權。2.政府機構不能過多的干預企業的薪酬管理，要讓企業有自主權，從而使企業的薪酬水平，標準和結構得到更有效的發展。對于員工來說，在企業的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業要善于利用政府機構的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業服務，保證人才的穩定性，讓企業和員工都能獲得最大的利益。
從文章可以看出，企業的發展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優化，還能成功吸引大量的專業人才，能夠幫助企業實現長遠規劃。對于企業員工來說，企業薪酬管理能夠保障企業員工的生活和精神上的需求。
[1]曹永輝.略論我國企業的薪酬管理問題[j].現代經濟信息，2010，17(8)：110.
[2]李娜，潘秀峰，李華.中小企業管理人才薪酬決策分析[j].商場現代化，2012，19(5)：102一103.
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇七
建立科學的企業薪酬管理體系是一件很難得事情，如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關系的穩定，輕則影響員工的工作積極性，說嚴重點會影響到企業的穩定和可持續發展。其中就有三大阻礙，如果處理不妥很容易引起企業員工的不滿。
一、在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做。這樣的現象原因在哪里?關鍵就是崗位工作分析出現問題。
企業薪酬管理同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。
二、企業薪酬管理的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性。
而職位企業薪酬管理則是根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。
三、企業薪酬管理水平是否影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力、如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
如果一個企業薪酬管理不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。
科學的企業薪酬管理體系對于企業來說具有很大的作用。很多在發展中的企業由于沒有一個完善的薪酬管理體系，進而導致其發展的速度非常緩慢。只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬管理體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇八
薪酬管理指的是，供電公司管理者將全方面的吸引人才為中心，對于企業員工的薪酬結構、薪酬形式、薪酬級別、薪酬水準及薪酬標準等做出的明確界定與整合，對公司員工起到一定的激勵性作用，同時可促使公司凝聚力、企業在市場的綜合競爭力得到顯著的提高;薪酬管理則指的是在現代化企業發展中的人力資源管理，其對于公司未來的穩定發展將產生非常重要的推動性作用。
1.1薪酬績效設計上缺乏一定的戰略性認識。
對于企業的發展來講，人力資源發展戰略對企業的總體發展起到了很重要的支撐性作用。而目前供電公司發展中，欠缺一套完善的、長期有效的戰略性發展規劃，其一，以國營企業薪酬結構上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式來進行發放;第三，通過勞務派遣試薪酬的方式進行處理。在供電公司當中，不少員工的地位及作用與其薪酬待遇存在非常大的差別，致使企業薪酬績效管理的作用不能夠得到有效的發揮，從而會造成企業薪酬績效管理的意義完全喪失，相反的還會造成公司員工的不斷流失，公司不能夠留住有用人才，且公司員工的人力資源潛能得不到最大限度上的發揮。
1.2薪酬績效設計模式單一。
在薪酬績效設計模式當中，包含多種類別：民主協商模式、專家咨詢模式、個案談判模式、制度模式等等，可是，在供電公司當中，大多以制度式模式為主，這種模式下會造成薪酬績效在界定上欠缺公正科學，使得一些具有深資質的老專家、公司高管相互間矛盾的增加，從而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力資本補償與激勵。
對于公司的發展來講，人力資源是其他資源不可替代的一種關鍵的戰略性資源，尤其是具備高人力資本的戰略性人力資源，這對于企業的未來發展將起到了決定性的直接作用。而目前大家對人力資源的關注其實較多的`是對企業在擁有高人力資本員工的注重，所以，幫助公司員工實現自我價值進行一定的補償將會是公司員工的基本需求。可是在目前的供電公司當中，對公司發展做出巨大貢獻的員工其價值并未得到企業在薪酬上的特殊待遇，這就會造成公司中具有高素質的員工另謀其他企業的現象發生。
2.1加快科學合理崗位評價系統的進程。
需探尋更多的崗位評價認定制度，找到新的方法，可以從崗位薪酬級別量化來作為突破，針對崗位薪酬績效級別實施科學合理的劃分，確定公司崗位薪酬績效級別前期，需全面的針對供電公司崗位的屬性、重要要素做好充分的調查及淺析，確保調查工作的嚴密性及系統性。確定主要崗位的種類，同時針對各崗位的薪酬績效要素做出全方位的對比淺析，最終針對評價要素及權重給予客觀的分值，以得出公正合理的崗位報酬績效等級。
2.1.1工作的質量。
對薪酬績效等級起到了決定性的作用，為此，要時刻堅持以客觀、公正及民主作為基本準則，這樣才能夠很好的展現出員工付出與回報的等值，特別是需要針對隱性的工作量做出科學的斷定。譬如：工作能力要素、工作責任要素，都需要做出全方位的調查，在征求廣大員工意見的基礎上綜合現實中各員工間的工作情況進行對比分析，最終才能夠得出讓公司全體員工所認可的一種評價結果。創建以工作態度、業績及工作能力為中心的薪酬績效評定制度。
2.1.2實施分層分類管理。
遵循現代化人力資源管理基本準則，在供電公司中開展分層分類別的科學管理。可以適當的朝向公司一線重要的崗位相傾斜，將供電公司的經營發展中發揮了關鍵作用的崗位優先考慮。
2.1.3以實事求是權責一致為原則。
供電公司領導薪酬績效管理崗位的級別劃分一定要做到權責一致，并且需嚴格的遵循薪酬績效評定機制開展薪酬等級客觀性評價，不可自行進行高值的設置，杜絕公司領導管理崗位中無事可做、但可以拿到豐厚待遇的事情存在。
2.2根據工作崗位設置相應的薪酬績效標準。
供電公司崗位種類在慢慢增加的現狀中，每個崗位都需要專業的人才，可以從當前供電企業的現實情況入手做出綜合性的淺析，本人認為，完善的薪酬績效結構可包含以下幾種類型。
2.2.1公司管理人員薪酬績效激勵。
從供電公司管理者的崗位特殊性可以看出，管理者崗位的不同其在專屬崗位上所帶來的績效和影響會存在極大的差異性，同時，管理績效是很難有一個明確的衡量標準，并不能制定一個非常明確的判斷界限。為此，針對供電公司管理者的固定工資可運用寬帶薪酬的薪酬績效激勵準則，在現實的工作狀態中可以從管理者的管理能力來對其崗位等級及薪酬績效做出相應的調整。
2.2.2技術人員薪酬績效激勵。
通常，技術工作人員是非常熱衷于創新與挑戰的，為此，廣大技術工作人員對于公司的未來發展將會起到非常關鍵的影響。
2.2.3生產人員薪酬績效激勵。
供電公司生產人員有很大一部分的工作環境質量是非常低的，并且對其勞動強度要求很高，這些生產人員欠缺充分的專業技能，所以，公司可以在提升企業基本待遇的基礎上，根據員工出勤率、日常工作效率的實際狀況，來進行薪酬績效的級別劃分，以達到一定的激勵效果。
2.3以“活薪”展現革新。
把供電公司崗位的差異性融入分配系統當中，堅持“以崗定薪，崗變薪變”作為公司發展的基本準則，堅持“優勝劣汰”的用人標準，每個崗位之間可進行專業能力的良性競爭，同時，需要不斷的強化公司員工績效考核，將績效考核與薪酬統一起來，每個薪酬單元與動態化考核相聯系，杜絕工作多少、干好干壞的平均主義思想的存在，展現出公平競爭的崗位競爭激勵制度。
3、結語。
對于企業的人力資源管理來講，薪酬績效管理是非常關鍵的構成單元，其直接關乎著企業人才的停留，以及未來企業的如何發展，為能夠促使供電公司在內部分配制度上得到革新，需要不斷的創建完善的薪酬績效管理系統，將各個崗位作為根本性因素，以業績、工作能力為導向的分配機制，以科學發展觀為基本思想，從供電公司實際狀況入手，保證公司薪酬績效的科學合理性，同時將員工的薪酬績效與企業的經營目標聯系起來，制定科學合理的薪酬績效制度，這樣才能夠為供電公司創建強有力的制度性保障，促使公司員工不遺余力的投入到日常的工作當中去，為公司的健康茁壯發展貢獻自己最大的力量!
參考文獻：
[1]周安波.基于績效的薪酬制度研究[j].經營管理者,2011(06).
[2]劉建定.走出電網企業績效管理中的誤區[j].中國電力教育,2008(08).
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇九
摘要：企業薪酬體系公平性即公司職員對公司薪酬體系和管理環節的公平性、公正性的看法，具有激勵員工意義的薪酬是建立在公平的薪酬體系之上的。文章內容從薪酬公平的意義分析著手，提出了成立內部、外部和個體公平性的辦法，保證薪酬公平的真正落實與執行，對于促使企業薪酬管理實施有著推動作用。
關鍵詞：薪資體系、公平、研究。
一、公平理論的內容與影響。
1、公平理論的內容。
1967年，美國知名心理學教授亞當斯關于企業薪酬公平理論進行了深入分析與研究，亞當斯教授指出：公司職工的工作動機主要來源于自身收入和他人收入，在工作過程中，每個人都會將自己所付出的勞動和所獲取的薪酬跟周邊人的勞動和所得薪酬進行對比，或者與自己之前的收入進行對比。假如用qp代表員工對自己所得薪酬的感受，qo代表員工對同時所獲薪酬的感受，ip表示職工自身對個人工作投入的感受，io表示職工自身對同事所作投入的感受，關于薪酬公平對職工工作積極性的作用，可以分成下述集中情況：假如qp/ip=qo/io，那么其會認為所獲薪酬是公平的，基于這種情況，職工在工作過程中會繼續維持積極的工作態度；假如qp/ipqo/io，那么就表明其所獲得的勞動回報高于其付出，在這樣的條件下，其不會要求降工資，職工很有可能主動增加勞動付出。
2、導致不公平的原因。
通過研究發現，當前導致薪酬體系不公平的原因主要包括：薪酬體系實施環節受傳統概念上的“平均主義”思想作用比較大；薪酬管理與薪酬政策在實施環節出現了黑箱操作，或者說薪酬信息傳遞不及時；受職工主觀思想評論的作用；公司績效考核系統不科學；職工之間的競爭機會不公平等；外界薪酬環境不健全等。
3、薪酬體系不公平對職工的影響。
基于公平概念，在職工感覺薪酬待遇不公的時候，往往會出現下列行為：減少自己的工作投入，比如工作不再努力；改變工作產出，比如執行按件工資的職工利用增加產量，降低品質來增加自己收入；改變對自身的認知；改變對周圍同事的看法；選取新的參照目標；離開工作地點，比如辭職。
二、公平的標準與分類。
1、公平與效率。
公平跟平等是有著明顯區分的，平等在收入分配上注重沒有差距，也就是收入結果上的均衡。效率的概念即單位時間內所做工作的多少，也就是工作效果和工作量之間的比率。中國在分配改革的時候，關于公平與效率的問題提出了“效率第一、公平第二”，并沒有將分配公平放在首位，從“第一次分配與再分配過程中都要對效率與公平二者的關系進行合理處理，再分配過程中不能忽視公平”，同時還“將提升效率和推動社會公平聯合起來”的環節，基于此規范了全體國民關于公平與效率這一問題的認知：分配過程中效率與公平是相輔相成的。
2、公平的分類。
結合各個管理時期，薪酬管理體系的公平性可以分成薪酬管理結果的公平性與薪酬管理過程的公平性。按照職工所參照的對象，薪酬管理結果的公平主要包括薪酬的外部公平性、內部公平性和個人公平性三者。
（1）外部公平。假如體系內部職工認為自己的薪酬水平和外界同行相似職位的薪酬水平相對比，比較公平，那么職工對其崗位的滿意度就較好，這樣職工就愿意留在企業內繼續從事其崗位；假如職工感覺自己的薪酬待遇跟外界類似崗位的待遇存在較大差距，其對崗位的滿意度就比較低，往往會出現職工跳槽的現象。
（2）內部公平。任何一個企業內都存在著各種各樣的崗位，每個工作崗位的工作內容、工作條件、所需技能等往往是不一樣的。為了證明企業職工待遇公平，務必利用科學的方式來分析企業內各個崗位之間的相對價值，進而證明企業薪酬體系的公平性。
（3）個體公平。關于績效薪酬的公平性往往表現在當前職工認為雖然當前自己所從事的工作跟其他人相似，然而在績效優秀、技校一般和績效不合格的人之間是否出現了合理的薪酬差距，企事業單位也往往利用績效加薪或者其他績效獎勵等方法來證明職工對企業的貢獻值和不同的個人對企事業單位貢獻的不同。
三、執行公平的辦法。
完成“效率、公平、公正”的`薪酬目標，在成立薪酬制度過程中，需要結合公平的分類有效執行。基于職位分析與能力評估等立場，關于推動企業薪酬公平提出下列建議：
1、內部公平策略。
（1）成立多元化的職業發展途徑。利用加強人才成長途徑創建，推動運營管理團隊順應市場發展變化，專業技術團隊發揮其技術特長，技能操作團隊能有效處理客戶現實問題，按照人才成長特點，規范運營管理職位順序，梳理專業技術與技能操作職位順序，形成標準、統一的多元化人才發展形勢，讓各類人才成長有渠道，晉升有空間。
（2）成立以“工作”為根本的職位分析與評估系統。崗位分析是整理用來判斷工作的相似性和差異性信息的流程。第一，企事業單位結合自身的組織結構來對其運營模式進行變動，對崗位進行設置與變動。結合自身業務發展特點，對職能重復的崗位進行撤銷，對工作量大的崗位進行拆分等，進而來實現崗位優化的目的。第二，崗位分析的結果要對崗位進行描述，利用編輯崗位說明書，對崗位進行判斷、界定與說明，明確各個崗位的工作技能、工作范疇與工作內容等信心。崗位分析的結果在崗位評估、崗位匹配中會涉及到，為建立公平的薪酬體系打下夯實的基礎。
（3）規范基于“人”工作能力與技能的評價系統。第一，建立科學的評價指標系統，主要包含知識技能、綜合素質、職業道德等內容，同時具體到可量化的評價指標，基于上述標準，利用選取最佳評價方法，比如加權求和的方法來得出評價結果。第二，公司對職工能力進行動態考核，同時通過信息管理系統進行登記，尤其是在職工進修學習、職務職稱晉升之后進行動態評估。為專業技術性崗位成立能力模型，也相應成立了能力分析與認證的評價系統，同時把技能與能力評價分成不同的等級，作為明確其職工薪酬水平與差異的有效參考。
2、外界公平決策。
外界公平的重點，是選取滿足企業現實應用的薪酬制度，對外具備競爭優勢，進而讓其職工對投入與回報感到公平。
企事業單位在明確薪資待遇過程中，需要參照勞務市場的薪資水準，市場薪酬調查主要是處理薪酬的對外競爭方面的矛盾，利用市場薪酬調查來明確標桿崗位的薪資水準，其他崗位的薪資水準可以按照其和標桿崗位的相對價值與標桿崗位的薪資水準來成立。
在薪酬調查之前，第一要明確需要調查的標桿崗位、調查目標、調查內容等。標桿崗位往往選取具有代表性的整個崗位結構，比較重要同時其穩定性比較強，崗位內容明確，同時其崗位內容具備統一性，所需技能比較相似等的崗位。薪酬調查的目標往往選取跟自己有競爭關系的企業或者同行相似企業，主要考慮其職工的流失方向與招工渠道。薪酬調查的內容，需要結合上一年度的薪資增長情況、各個崗位與級別的基本薪資、基本薪資上漲幅度等內容。
3、個體公平決策。
個體公平決策的重點為，成立一個職工績效導向的分配體系，進而讓職工對其投入與回報感到公平。
成立一個績效獎勵措施，第一明確績效薪資的支付標準，工作自身的特點應該成為選取績效薪資支付標準的首個條件。通常來講，在職工本人對自己的工作進度與工作完成情況有充分把握的時候，最后業績明確同時可以進行評估時，可以通過個人業績的薪資支付方式來為其職工支付薪資；在工作產出作為團隊協作的結果時，個人在團隊中的貢獻值不能具體衡量，可以通過團隊業績的薪資支付模式來為其職工支付薪資；在個人或者部門的工作不能具體評估時，個人或者部門的表現跟企事業單位的總體業績是分不開的，往往會以組織業績的名譽來支付績效薪資等。企事業單位應該集合自身特征來成立績效薪資和基本薪資、績效薪資自身浮動的最佳比重。
對于企事業單位的總體發展來講，薪資管理特別是薪資公平性不容忽視。薪資公平性是公司發展壯大的必經之路，只有成立科學、公平的薪資體系，才能吸引更多的技術型人才與管理型人才，為公司發展壯大提供有利條件。
參考文獻。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇十
[摘要]有效的質量管理體系對于保證藥品的質量，確保人民群眾的用藥安全是非常重要的。
在通過gmp認證之后，如何不斷地完善和改進既有的質量管理體系是目前制藥企業普遍面臨的重要問題之一。
本文分別從組織機構和員工培訓、文件管理、質量管理程序及制度、驗證等四個方面進行了探討。
[關鍵詞]gmp;質量管理;制藥企業。
隨著國家經濟的發展及人民群眾生活水平的不斷提高，藥品作為特殊商品，其安全性、有效性和穩定性越來越為人們所重視。
如何建立持續有效的質量管理體系，從而保證藥品的質量，已經成為上到政府藥品監督管理部門，下到普通藥品生產企業重點思考的問題之一。
為了保障人民群眾的用藥安全，國家藥品監督管理局已經在全國范圍內實施了gmp認證制度，自2004年7月起，gmp證書已經成為企業進行合法經營的必要前提。
通過實施gmp認證，制藥企業的質量管理水平大幅度提高，很好地保證了藥品的質量。
但由于我國實施gmp時間短，在進行認證時，制藥企業往往只注重設備的引進和改造，忽略企業質量管理體系的建立與維持，從而產生了重認證、輕管理等弊端。
本文結合國內外有關質量管理方面的法律法規，從四個方面探討了制藥企業如何有效地維持自己的質量管理體系，進而從制度上保證藥品的質量。
1健全組織機構，加強員工培訓。
1.1人員素質的不斷提高是保證藥品質量的基礎。
gmp(1998)第三條規定：“藥品生產企業應建立生產和質量管理機構。各級機構和人員職責應明確，并配備一定數量的與藥品生產相適應的具有專業知識、生產經驗及組織能力的管理人員和技術人員。”
國家藥品管理法也規定：“企業進行藥品生產必須配備相應的具有一定資格的技術人員及管理人員。”并在有關解釋中明確規定，所述的“一定資格”是指具有國家正式大專以上學歷的人員。
在ich(人用藥品注冊技術要求國際協調會議組織)頒布的原料藥gmp即q7a文件和美國cgmp中均規定：“企業中從事質量管理的人員應是具有一定教育背景、一定從業經驗并接受過相應技術培訓的人。”
因此質量管理者，即要具有相應的資格，又必須不斷地學習，接受各種培訓，只有這樣才能及時了解新的法律法規，減少違規情況發生。
除此之外，企業的人事管理部門及質量管理部門。
還必須定期對員工工作能力進行評價，做出是否可以繼續在相應崗位進行工作的判斷，不合格者經培訓合格后再上崗。
只有這樣才能從人員上保證符合gmp的要求。
1.2有效而健全的組織機構是進行質量管理的保證。
gmp(1998)賦予了質量管理人員對生產全過程進行管理的權力，這要求企業從組織結構和制度上保證藥品的生產活動在質量人員的監督之下進行。
目前國外一般將質量管理部門分為質量檢驗(qc)和質量保證(qa)兩大職能。
qc負責原材料、包裝材料和成品的取樣、檢驗及檢驗報告的提供，檢驗方法的建立及質量標準的起草等。
僅對檢驗結果的準確性及真實性負責;qa負責各種標準、文件的最終批準，藥品制造全過程的監督與控制，異常情況的調查及不合格品的處置，檢驗報告的簽發等。
兩者的工作職責完全不同，例如產品最終檢驗報告的簽發，qc的簽發僅說明本批產品經過檢驗合格，而qa對檢驗報告的簽發說明本批除了確認檢驗符合法定標準以外，產品在生產過程中沒有發生影響藥品質量的重大異常情況，本批產品可以銷售。
質量保證(qa)即向企業的管理者保證所售出的藥品是在遵守gmp的條件下生產的，又向客戶保證藥品的安全、有效，質量穩定、均一。
因此，藥品生產企業設立質量保證(oa)部門對保證藥品的質量，從源頭上預防不合格品的產生非常必要。
2建立有效的文件管理體系，確保gmp實施的宗旨。
gmp實施的宗旨是：“將人為的差錯減少到最低限度。
”要實現這個宗旨，就必須保證員工在操作過程中有章可循，即完備的操作規程。
2.1操作規程容描述要求細致、嚴謹、具有可操作性。
并不斷更新。
企業的標準操作規程(sop)的書寫強調細致、嚴謹和可操作。
每個操作細節都必須在sop中有清晰的表述并且沒有歧義、操作性強，比如物品的傳遞、更衣程序、設備的清洗滅菌程序等，尤其是無菌藥品生產企業對sop書寫細節性的要求更高。
只有這樣才能保證所有人都進行相同的操作，當發生異常情況時，也容易對事故原因進行調查。
從這個意義上講。
規范sop的書寫，確保所有人都按照同樣的程序執行相同的操作，這是實施gmp確保藥品質量的基本要求。
sop一般在生產初期書寫，但由于是第一次書寫缺乏可參照的實際生產數據和經驗，往往不夠細致全面，這就需要在今后的生產過程中隨著經驗的豐富不斷地對規程進行更新完善。
對于生產工藝等方面的變更以及法規的變化，sop也應該及時更新。
2.2執行標準操作指導書，杜絕操作人員隱瞞生產過程中的異常情況。
以前國內大部分企業在生產過程中都使用活頁記錄紙記錄生產過程中的各種工藝參數。
為了在操作過程中向操作人員提供一個完整的操作指導說明，目前很多企業已經開始使用按照生產批號由質量管理部門發給生產部門的標準操作指導書(soi)代替sop。
二者區別在于sop是單獨的，沒有體現“程序”的概念及操作的時間性。
而soi使生產過程中的所有sop按照工藝流程串接起來。
這樣，操作人員在進行生產時，拿到相應批號的soi，按照生產指令的要求就可以進行各種操作，既可以保證所有人員的操作相同，又可以杜絕生產過程中的異常情況被故意隱瞞不報。
3規范質量管理程序及制度，確保質量管理部門對藥品制造全過程的控制。
3.1健全異常情況管理制度及調查程序。
由于各種原因，生產過程中發生異常情況是難免的。
但考慮到產量及成本，生產部門往往會隱瞞，只有出現不合格品時，實際情況才會暴露出來。
如果所有的異常情況都能夠被及早地發現并得到有效的處理，就會避免很多不合格品的產生。
企業必須賦予質量管理部門對異常情況進行調查的權力，在原因查明并采取有效措施糾正之前，不能繼續生產。
3.2健全原材料請驗及放行程序，保證所有物料的有效管理。
當前，制藥生產企業對于最終產品的放行普遍建立了規范的管理制度。
但為了從源頭上保證產品的質量，企業的質量管理部門也必須對原材料進行有效管理。
通常，qa部門需要事先對物資部門采購的原材料進行供應商和隨貨報告的審核后。
檢驗部門才能對原料進行取樣和檢驗：檢驗之后的數據必須經過qa部門的審核和批準后才能得到最終的放行和使用，而生產部門只有見到qa在原材料包裝上的放行標識才可以使用該批原材料。
qa在包裝上作放行標識的目的：一是證明該批原材料是從公司批準的供應商處采購的。
二是證明該批原材料經過檢驗符合企業的原材料質量標準，三是證明該批原材料在貯存過程中是在其規定貯存條件下進行貯存的，即本批的原材料質量上不會對未來成品的質量有潛在的不利影響。
3.3建立健全趨勢評估制度，將影響藥品質量的各種不利因素消滅在萌芽狀態。
企業在藥品生產過程中一般均需要對環境、水質等進行監測，并建立相應的報警限及標準限。
對于藥品的生產。
環境監測及水質監測非常重要，但是環境、水質的.檢測結果由于微生物培養期的原因，往往較生產使用滯后，因此定期對環境及水質的變化情況進行趨勢分析十分必要。
為了保證對藥品質量沒有潛在的不利影響，需要對此兩類指標進行月度趨勢分析，及早發現變化趨勢，及時采取措施，出現明顯的趨勢變化或監測結果達到報警限時，應進行原因調查。
除此之外，當檢測結果出現突變時，也應進行調查，確定突變的原因。
3.4建立動態的質量統計分析制度，為有效質量管理提供數據支持。
對已有數據進行統計分析是質量管理的一種行之有效的方法。
對原材料的關鍵檢測指標進行動態趨勢分析，可以隨時發現原材料質量的變化趨勢，便于及時地發現供應商的質量變化;對產品的理化檢驗指標進行動態統計趨勢分析，可以發現在生產過程中產品質量的穩定情況及工藝控制水平，并可能為工藝變更提供依據。
對穩定性數據進行分析，可以發現隨著時間的推移，產品質量各項指標的變化情況，進而為藥品效期的確定提供依據。
3.5建立變更管理體系，所有的變更只有在被批準后才能執行。
企業在生產過程中，由于新技術的使用、降低成本的要求及質量管理水平的不斷提高，許多方面經常需要變更。
按照qa的規定，變更應遵照一定的程序：我國的法律法規也規定了發生影響藥品質量的變更，必須得到藥監部門的批準后才能執行。
國內外有很多由于沒有履行正常的批準手續的工藝變更形成劣藥的事例。
企業必須建立變更的申請、試驗、實施、批準程序，根據變更的類型進行必要的試驗或測試。
并根據藥監部門的要求，執行必要文件的報批手續，變更才能施行。
4建立完整的驗證體系，確保所有系統操作在驗證后進行。
98版gmp將驗證定義為：“證明任何程序、生產過程、設備、物料、活動或系統確實能達到預期結果的有文件證明的一系列活動。”所有的系統只有在驗證后并按照驗證時的參數進行操作，才能保證產品質量的穩定均一。
gmp規定的驗證范圍包括：產品的生產工藝及關鍵設施、設備等。
當影響產品質量的主要因素，如工藝、質量控制方法、主要原輔料、主要生產設備等發生改變時，以及生產一定周期后。
應進行再驗證。
遵照gmp的要求，企業應該建立有效的驗證管理體系。
首先應該建立一個團隊來對驗證進行規劃，確定驗證項目、驗證的方法及標準等，并且組織人員書寫方案。
確定再驗證周期等。
每一個制藥企業都要進行設備的安裝、操作、性能確認驗證，工藝驗證，水系統、空調系統及清洗等基礎性的驗證。
無菌藥品的生產企業還必須進行如滅菌驗證、更衣程序驗證、消毒劑消毒效果驗證及無菌工藝驗證等。
工藝過程中的各種參數包括時間參數都需要進行驗證。
總之，驗證應貫穿藥品生產全過程，所有的工藝參數、設備系統都要經過驗證后才能被認可。
此外，企業在驗證之后還必須要保持住驗證的狀態，由于驗證時的測試項目多于例行的控制項目，驗證時管理技術人員投入的精力遠大于日常的生產過程，因此如果驗證的狀態得不到保持，將會失去驗證的意義。
驗證之后，通常我們需要將驗證確定下來的各種操作方法通過sop的形式固化下來。
并培訓到每一名員工;通過加強設備的維護保養，使得設備設施始終保持在驗證時的狀態。
5小結。
一個藥品生產企業，從質量管理職能上看，總體上可以分為六大系統，即：質量系統、物料系統、生產系統、包裝和貼簽系統、廠房和設施系統、質量檢驗實驗室系統。
在這六大系統中，質量系統是核心，是連接其他五個系統的紐帶，每一個系統都包括了從組織機構、人員培訓、文件控制到驗證實施等各個環節。
只有各個系統高效連動，整個企業才能從根本上保證藥品的安全、有效和穩定，才能有效地保證人民群眾的用藥安全。
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企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇十一
：在現代化社會不斷發展的情況下，現代化企業人力資源管理的內容已經成為了任何企業中的一個重要研究對象，而企業的薪資管理又是人力資源管理的重要組成部分，對于企業的發展，公司的規模擴張有著極其深遠的影響。由于公平性是作為企業薪酬管理需要達到的目標，對于企業薪酬管理的有效性和員工的業績效率有著非常重要的影響。因此，文章通過分析有關概念和當前企業薪酬管理中存在的問題展開分析，以此來制定更加公平的薪資管理制度，促進企業員工的效率提高。
公平性作為管理企業薪酬內容的基本方面特征之一，對于實現企業的管理有著非常重要的促進作業，企業薪酬是否分配公平關系著員工的工作積極性和效率，某些方面也決定了企業能否持續穩定地發展，影響企業總的經濟效應。必須要使得企業薪酬管理制度發揮出它應該發揮出來的作用，使得員工的積極性能夠被充分調動，積極地融入到生產工作中去。因此可以這么說，企業薪酬管理的公平性對于員工工作效率起著決定性的作用，需要在薪酬管理的時候確保它的公平性。
所謂企業的薪資管理，具體是指一個企業對于員工，要充分根據員工自己的能力以及相關對于企業做出的貢獻，再來確定員工應該獲得的薪酬以及薪酬相關的組成方式和結構形式的過程。這一過程，不能允許有任何與公平性原則相背離的情況出現，需要企業根據相關薪資水平和系統的結構給出相應的解決方案，做出相應的決策分析。并且，企業還在制定有關薪酬管理公平性制度的時候不斷地進行更新和修復，來實時地實現和員工進行溝通和交流，以達到實現完善薪酬管理系統的相關目標。這里面，任務績效主要指的是一項工作任務特定需要表現的工作能力和工作結果，表現的結果通過工作效率、環境、完成情況來反映出來，支持著更加廣泛的組織和社會的環境，與相關的績效組織有著極其密切的關系。另一方面，薪酬管理的公平性的體現，具體的是結果公平、交往公平以及過程公平。結果公平，主要是指對于薪酬水平和薪酬匹配問題上的情況公平，能夠公平地得到有關的客觀評價。需要指出的是，在評價的過程中，不能只把公平性作為唯一的評價標準，還要綜合考慮平等性等元素。同時，在過程平等的時候，還必須注意到只有把準確性道德性和代表性的內容結合起來綜合評價。員工評價內容，必須通過相關依據以及員工和管理人員積極性的描述，必須做到真誠。管理人員和領導進行有關的企業薪資管理制度的建立的時候，首先就是要做到真誠相待，給予員工足夠的重視和關注，不能影響到員工的自尊心和自信心。并且和員工進行廣泛溝通也是企業薪酬管理公平性的一個要求，要注意企業管理的決策和方案，做好必要的解釋。
（一）薪酬管理公平性是員工保證工作效率的前提。
企業薪酬管理的主要任務就是保持公平性，實現企業薪酬管理的公平性需要從多方面進行努力。公平性的實現必須綜合考慮各個方面的因素。企業薪酬管理的公平性主要是體現在對于員工工作績效的影響上面，企業薪酬管理的公平性也是提高員工工作效率的一個基礎。由于企業薪酬管理的公平性提高，可以使得企業員工的工作積極性大大提高。而影響企業薪酬的主要因素其實是工資管理和員工的滿意和信任度。員工作為一個企業的主要組成部分，員工的工作效率提高了，企業的工作質量才能夠得到提高，可以這么說，員工就是企業所有價值的創造者、設計者和實踐者。員工通過對企業薪酬管理的認可，把積極性投入到企業的具體工作中，這就為員工的工作積極性的提高提供了相應的前提和基礎。企業的薪酬管理公平性出現一點點的問題，員工的積極性就會出現低落，員工對工作的熱情降低，就會認為自己付出的勞動沒有得到相應的回報，造成一系列后果的惡性循環，甚至嚴重的還會使得員工離開企業。此外，一個良好的薪酬管理公平性制度可以促進企業形成一個良好的文化學習氛圍，使得企業在相互競爭的過程中共同進步，使得企業和員工實現雙贏。總而言之，綜上分析可以得出結論，保持企業薪酬管理的公平性，其實是企業的重中之重，是保持員工工作績效的前提和基礎，對于促進企業的長期發展有著重要的作用。
（二）對于員工的績效管理制定相關的標準。
眾所周知，一個企業的薪酬管理，需要達到公平性的目的，就不僅僅只是要求企業內部人員薪資管理達到公平，還需要很多很多的因素來保障，比如說還包括企業的薪酬管理和其他企業薪酬管理的公平性的相比較。盡管企業的數量有很多，不同的行業也有不同行業的相關規定，企業的經營方向和薪酬管理制度和其它企業相比肯定也會有很大不同，方向也會有所差別。但是，企業的各個部門的薪酬管理在一般情況還是不能夠低于其他相關行業相同的企業部門所提供的薪酬水平。只有這樣，做好內部企業人員的薪酬管理和企業之間相互的薪酬管理的公平性，才能保證企業對人才的吸引力不會降低，才能夠吸引過來一批有能力、專業水平高的專業技術人員，促進企業人員自覺地投入到企業的建設和管理上來，提升企業的綜合競爭實力，使企業不會在日趨激烈的競爭中被淘汰。同時，企業薪酬管理的公平性還直接影響到員工工作績效管理標準，和內部企業員工的工作績效管理標準有著密切的關系。企業要在任何時候時候都提高對薪酬管理的定義的理解，在任何時候都要樹立一個意識，企業薪酬管理公平性的重要性，并對其進行充分的把握和理解。并且，在過程中要積極地根據企業的自我狀況和相關內容對員工做出一套有關的工作績效評判管理制度標準，使之標準化，為績效管理的工作者展開工作打下鋪墊，奠定堅實的基礎。
（三）對員工工作心態的影響。
通過上述分析，我們知道，員工的積極性調動很容易被企業的薪資管理是否公平所影響，具體分析，就是薪酬管理是對薪資進行有關的公平性計算的分析，是員工保持一個良好的心態的具體保障。在以前對于薪酬管理的研究過程中，往往會考慮一些無關變量的影響，從而影響到計算公平性的環節中，造成一些不必要的問題。當前薪酬管理制度建立過程中，往往會使用滿意度的測量表，通過這種滿意度測量表的方法來充分地實現對員工本身能力和其相關工作而得到的薪酬資金的滿意度的評價和看法。通過這種方法，可以了解到很多問題，但是也有一些問題不能夠被反映出來，員工的滿意度的高低并不能直接表示他的工作水平，一個員工滿意度可能會高，但是他反映出來的自身工資水平可能并不高。這主要是指，員工的績效獎金并不可能是對于工作質量的反映情況的唯一因素。對于員工的薪酬工資在整個企業工作階段不斷增高的情況，可能也會出現績效對于員工的激勵作用慢慢降低的情況出現。但是，加入薪酬管理的過程中公平性的原則得不到體現，員工的工作心態就會受到最為嚴重的影響，使得員工不可能積極地完成工作，影響到企業的經濟效益。因此，在現代企業薪酬管理制度下，一定要使得企業最終實現以公平性作為基本原則的目的，通過這個基本原則提高工作人員工作的積極性，真正從內心上投入到工作中進去，提高員工工作的績效。
（一）薪酬管理公平性可以影響績效管理制度的制定。
由于薪酬管理的公平性有著狹義和廣義上的區分，狹義上的公平性因素往往是指小范圍的通過員工內部的薪酬管理公平性的公平。廣義上就是指行業間縱向的比較和對比。對于廣義上公平性的研究，還需要借助多種經濟學中的模型，例如宏觀經濟學、產業經濟學等，本文主要研究的是俠義上的公平性研究。很多企業的經濟發展不如其他企業，其實是由于員工積極性不夠，不能投入到具體的工作上去。企業必須要在薪酬管理制度的制定環節達到公平性的效果，對人員產生足夠的吸引力，結合企業的運營和實際水平，再結合和其他相關行業的比較，才能制定一個科學合理的薪酬管理制度。企業的薪酬管理制度也就是企業對員工工作效率綜合考核、管理的具體標準和最重要參考，充分把握它的重要性認識，制定科學合理的績效管理制度，對于實現企業薪酬管理公平性的目的有著重要作用。
（二）薪酬管理的公平保證了員工的工作效率。
眾所周知，公平性就是大部分企業一直不斷在追求的目標，公平性的實現也是保證員工工作效率和積極性，進行有效工作的基礎和前提。首先，企業薪酬管理的公平性是員工進行對企業的忠誠度判斷的唯一標準，企業是市場的價值體現，企業員工又是企業的價值體現，只有當企業的內部員工真正從內心做到對企業薪酬管理公平性的認可，才能做到員工全身心地投入到工作建設當中去，在工作中發揮出自己100%的能量和創造能力，這才能保障這個能力充分反映在員工的工作績效綜合考評當中。假如管理制度達不到公平性的要求，員工的抵觸心理就會導致員工參與工作的積極性嚴重降低，喪失企業工作績效提升的目標。其次，公平的薪酬管理制度，反映了很多問題，最重要的是，一個公平的薪酬管理制度，往往反映了一個公司具有良好的前景，體現了企業對于企業文化的重視程度，這就幫助企業能形成一個良好的具有人文關懷的企業環境，提高員工的歸屬感和工作的態度。由于員工工作的目的根本上是為了獲得生存必備的能力，因此，可以說薪酬管理的公平性就是實現員工工作績效管理的前提。
要實現企業薪酬管理的公平性，其實是一個十分漫長的過程，它需要企業進行多方面的調整努力，為了實現這個目標，多方面參與合作以及通過科學合理的辦法配合。現代管理學的理念充分體現了企業薪酬公平性對員工工作績效的影響巨大。在當前形勢下，企業想要不斷地進步發展，就必須大量引進先進的方法和理念，完成企業薪酬管理工作公平性的目標實現，促進企業的經濟效益不斷提高。
[1]陳云龍。企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[j]。商場現代化，2017（4）。
[2]呂小梅。企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響分析[j]。中國經貿，2016（19）。
[3]任翔。企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[j]。人力資源管理，2017（1）。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇十二
供電突發事件的第二個特征和第一個特征是相關聯的，正是由于這類突發事件的難以預測性，供電局工作人員也很難提前采取有效的預防措施對其進行預防。供電突發事件往往是在一個很大面積的區域內發生的，電力是我國的基礎性產業，是人們日常生產和生活順利進行的支柱性產業。一旦大面積停電，人們的生活和生產無法進行，損失及其嚴重。尤其是近些年來，我國曾有過的大面積停電事件，給我國經濟造成了嚴重的損失，也對穩定的社會秩序造成了很大的威脅。基于此，建設完善的供電應急管理體系，做好供電應急管理工作，積極應對供電突發事件迫在眉睫。
我國地區供電局應急管理工作中的問題。
1應急機制不完善。
通過上文對供電應急突發事件的特點進行分析，我們已經知道造成此類突發性時間的`原因是多方面的，很少有同一個原因造成的突發事件頻頻發生，這也就決定了地區供電局應急機制應該是逐漸進行完善的。每一次突發事件發生后，供電局應總結事件發生的原因，對現有的應急機制進行完善。而我國部門地區供電局的應急機制及其不完善，針對比較單一，不能很好的處理不同原因造成的突發性事件。由于應急事件發生很緊急，需要供電局各部門的工作人員默契配合，在最短的時間內解決問題，將損失降到最低。然而，由于應急機制的不完善，很多工作人員把應急事件當成普通的停電事件對待，在分工上浪費過多的時間，不能很好的解決問題，導致損失加大。
2應急培訓與演習缺少制度化。
很多地區供電局對應急物資的存儲、管理以及對應急工作人員的培訓工作不夠重視，導致突發事件發生后，手忙腳亂，方寸大失。應急人員的反應速度對于應急工作完成的成功與否至關重要，只有在應急事件發生后，應急工作人員能夠從容以對，有條不紊的做好每一步工作，才能保證整個工作的順利進行。一個環節出了問題，就可能導致整個應急工作無法順利進行，給國家和社會造成重大的經濟損失。雖然有的地區供電局也會在平時進行模擬，然而大多是流于形式，很多工作人員在模擬突發事件過程中不能高度緊張起來，只是應付而已。沒有相應的評估和手段，應急演習毫無價值可言。
3應急設備不完善。
有些地區供電局出于僥幸心理，減少對應急設備的財政投入，使得現有的應急設備非常落后，一旦發生供電應急事件，這些設備絲毫發揮不了應有的作用。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇十三
摘要：企業作為經濟運行體，經營是企業發展的核心。企業經營就是根據所制定戰略目標，對企業的內外資源進行有效的配置，通過考核評價機制的建立實施，實現企業效益最大化。
一、經營的定義與實質。
企業的經營是根據企業的資源狀況和所處的市場競爭環境對企業發展進行戰略性規劃和部署，明確遠景目標和方針，然后通過對企業的內外資源進行有效的配置，實現企業效益最大化。
1．經營是一項系統工程。
經營要有資金、技術、人力等充足投入，這些投入在不同的環節由企業中不同的部門進行管理。在投入時要預測市場走向，確定投入的方向和時機，所承擔風險等。因此經營必須有目標、有策略、有管理體系。站在企業發展的角度，經營是一盤棋；站在內部組織的角度，經營就是要體現部門的存在價值。部門的設置是根據企業經營需要來設的，它必須滿足經營對它的需要，必須根據自己的職責，為經營總目標和其它部門提供成果、服務、支持和信息。
2．經營必須以效益為中心。
企業經營的中心是效益。經營活動中的各個環節各個部門，投入要素不同、產出結果也不一樣，評價標準很容易偏離整體經營目標的需要。因此效益主線必須清晰，企業各部門都應結合自身工作，把資源投向能為企業產生效益的地方，做到有所為，有所不為。3．擺布好長遠與眼前的關系經營強調效益不是單指眼前效益，還要注意長遠效益。有時候，眼前投入多一些，但將來回報更大，企業中許多工作都是在擺布這個關系。不管是長遠的、還是近期的，都是現在必須起步要做的事，而不是近期的先做，遠期的將來再去做。
做好經營管理，企業才能有發展的后勁，才能實現制定的戰略目標，并通過不斷優化，實現永續經營。當前在企業經營過程中存在以下問題：
由于我國是在計劃經濟下逐步轉換為市場經濟，人們對企業經營中的主要關系的認識存在差距。過去計劃經濟下很適用的一些經營理念、管理辦法，在新形勢下有些不適用了。適應市場需求新的市場理念、效益理念、創新理念還沒有真正在企業實行，造成一些企業在經營管理方面存在的短板，嚴重制約了新形勢下企業的發展。
在激烈的市場競爭環境下，優秀的企業會緊緊抓住經營這條主線，銷售收入、成本、利潤會成為它每時每刻都關心并為之努力的目標，因為它知道自己生存靠什么。可是有些企業，尤其是承擔很多社會職能的國企，經營這條主線不是很清晰。其表現就是一些部門忘掉了公司“追求效益最大化”的目標，而只斤斤計較和追逐局部利益的得失，擺不正過程和結果、局部和全局的關系，致使經營的龍頭指導作用淡化。
開源與節流是搞好經營的兩條途徑，是企業迅速發展起來，取得很好的經營成果，最有效的手段。開源方面首先要以創新為驅動力，不斷提升產品技術含量，用全新的、滿足客戶的多樣化的產品來提升企業實力。產品創新可以采取多種形式，要充分發揮企業中技術人員的聰明才智，從產品研發投入上加大力度，與高科技公司或與著名院校合作，滿足企業在產品創新上的需求。其次要不斷開拓新興市場，通過前期的市場需求的調研，通過用戶需求的引導，拓展企業產品的發展空間。尤其是新形勢下，要加大國際市場的開拓力度，把企業成熟的產品推廣到有市場需求的國家。節流方面關鍵是成本控制。成本管理是企業管理的一項十分重要工作，企業在擴大市場份額的同時，只有不斷降低成本，才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而有效的`成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功與否的關鍵環節。成本管理要求系統而全面、科學和合理，要關注企業的設計成本、采購成本、制造成本、及各項費用的支出，統籌考慮，系統規劃，規范執行，通過全員、全過程、全系統的控制，才能讓企業提質增效，健康發展。
企業發展目標明確后，必須要有一個高效的經營管理體系落實，少投入多產出，才能看到成果，得到實惠，讓企業發展有競爭力。
1．指導思想。
企業一切工作必須以經營為中心，經營以效益為核心。企業內所有部門和人員都必須服從于、服務于這個中心。
2．責任主體。
企業經營管理體系的建立，必須要明確責任主體。首先要梳理出公司經營管理的主要業務流程，圍繞主要業務流程識別出核心過程及輔助過程，按照主要業務流程這個主線，配置公司相關資源，要充分考慮企業管理現狀和既有機構及職能，并參照同類先進行業做法，界定公司各部門職能，形成公司組織機構設置和部門職責。通過組織機構的明確，將經營目標真正落實到責任人。
3．管理方法。
經營管理工作要實施目標管理。目標管理的實質是強調人與工作的結合，通過對目標的了解和參與制訂，實現員工自我控制和主動工作。它用總目標和分目標將企業各級人員聯接在一起，激發人們發揮最大能力把事情做好，體現了上級對下級的指導、支持和下級對上級的承諾，體現了以人為本、員工自我價值實現的企業管理理念。目標落實靠量化指標。企業要根據各項工作的特點，梳理出有指導性，明確量化的指標體系。指標必須具備以下特點：一是全覆蓋。橫向上來源于各項經營活動，各部門職責，體現各部門的工作成效；縱向上實現層層分解，做到指標到崗、到人，人人身上有指標。二是統一口徑。各項指標明確完成標準，有基礎工作做支撐。三是注重過程管控。每項指標都有實施計劃、具體舉措、結果評價，逐月逐季總結分析。四是能夠實行信息化管控。
4．控制工具。
企業對經營工作要采用責任會計為主要控制工具。傳統的成本會計的核算對象是產品成本，責任會計是以責任中心為對象歸集生產經營費用，計算各責任中心負責控制的成本，原則是誰負責、誰承擔，核算結果是預算或指標的執行結果。雖然兩者都是在生產經營過程中的消耗，而且企業產品的總成本與各責任成本之和是相等的，但是責任會計核算能體現各部門、各單位在整個經營工作中的獨立目標和成果。
績效評價是確保經營管理有效手段。績效是結果與目標的對比，即工作的結果與預期目標的兌現程度和趨向性。考核方式為定量與定性相結合。成果有當期的對經營指標的貢獻，還有自身部門基礎工作的夯實。考核的周期根據內容有月、季、年之分。考核的范圍應是全員，沒有不列入考核的特殊員工。考核的層次應是逐級考核，企業考核到單位，單位考核到個人。為擺布好眼前與長遠的關系，企業經營管理的考核評價體系分兩個方面：一是對具體量化的經營目標的考核評價，保證企業當期經濟效益的實現。這主要通過以效益為核心的經營目標責任制和其他專業職能責任制進行考核。二是對定性經營目標的考核，保證企業基礎工作、長遠工作有人抓、有人管。這部分主要以部門職責為依據，通過部門職責目標責任制進行考核。
四、結語。
總之，轉型升級的新形勢下，企業的生存發展離不開良好的企業經營管理思路和經營管理方法。根據外部環境和內部矛盾，不斷的優化和持續改善企業經營管理，才能使企業在激烈的競爭環境中處于領先地位，使企業在持續健康的發展軌道上不斷前行。
參考文獻：
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企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇十四
現代企業管理的著眼點，應體現在企業是否存在自我完善和發展的約束機制和激勵機制。約束機制是指為規范組織成員行為，便于組織有序運轉，充分發揮其作用而經法定程序制定和頒布執行的具有規范性要求、標準的規章制度和手段的總稱。具體到企業當中，約束機制則表現為企業通過一定的方式和方法使企業員工明確目標、知曉策略、清晰路徑，并能夠有效地理解目標、承載重負。激勵機制是通過把需求、內驅力、目標3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿足自身需要，在內驅力的作用下，去努力達到目標的整個過程。具體到企業，激勵機制則能夠保證企業員工在工作中具有高漲的熱情、積極的心態和健康的愿望，從而促進企業員工不斷進行更具成效的價值創造。
薪酬管理體系正是通過約束機制和激勵機制，在企業內部管理中，發揮著不可替代的作用。
薪酬結構是體現經營者管理思想的基礎。經營者可根據企業在不同發展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結構。當企業處于高速成長階段，經營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發員工的工作熱情、調動員工的工作積極性；當企業處于成熟階段，產品市場占有率、客戶資源穩定，經營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業需要引進高學歷人才，以改善人才結構，則可以增加學歷補貼，以增強對高學歷人才的吸引力；若企業希望員工更長久的為企業服務，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業的忠誠度。
薪酬水平是企業吸引人才、留住人才的保障。企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。通過與同行業類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩定的因素。通過企業內部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業績相匹配，體現了充分員工的能力價值，發揮了薪酬的激勵性。
薪酬調整機制是聯系員工與企業共同發展的紐帶。企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業需要在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據企業發展狀況確定總薪酬調節幅度。微觀層面，企業要根據員工的個體表現，對其在過去一年中的表現給予充分肯定和認可，發揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業的共同成長。
人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展速度。薪酬管理作為現代企業制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結構和薪酬水平的調整能夠有效促進企業內部人力資源的合理流動，促成合乎企業發展的人力資源配置。同時，也能夠對部門業績和行為形成有效的監督和激勵，以指導部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現將職位與個人能力有效結合，實現“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。
薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現對人力資源的監督、管理和優化配置。不同的企業對薪酬體系的設計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。
以上就是本站小編為大家提供的企業薪酬管理體系，希望能對大家有所幫助。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇十五
企業戰略是基于企業優勢、劣勢、機會、威脅分析等基礎上制定的揚長避短或是揚長補短等發展的目標及相關舉措，各業務層面的戰略則圍繞實現企業戰略分解制定。可想而知，企業戰略依據其所擁有的人員共同努力得以實現，所以人力資源戰略成為業務層面最關鍵的戰略之一。薪酬戰略是建立在人力資源戰略基礎之上的，屬于人力資源戰略的一個組成部分，薪酬戰略應圍繞如何支撐人力資源戰略的實現來設計。通過薪酬戰略的設計，其后轉化為具體的薪酬制度、技術和管理流程，有效的引導員工和改變員工的行為和態度，使其與組織的戰略相配合。而一旦實現這種配合，企業就可以通過人的行為來獲取競爭優勢，因為落實到每個員工中日常工作的行為與業績才是競爭對手無法仿制的戰略。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇十六
摘要：教學質量的高低與高校教學管理質量息息相關。隨著招生規模的不斷擴大，很多高校實施了“校-院-系”三級教學管理體系，取得了顯著的成效。然而，各級管理主體責權利關系不明確成為在推進三級教學管理改革的過程中存在的顯著問題。各級教學管理主體應具有不同的管理職責，三級教學管理體系優化的關鍵是明晰管理層級，校級管理以行使宏觀決策與調控職能為主，賦予二級學院更多的教學管理權限，著重加強其辦學主體地位，夯實系部的基層管理職能，增強其日常教學管理和常規性教育教學改革建設的主觀能動性。
關鍵詞：高等學校；教學管理；三級教學管理；管理體系。
隨著辦學規模的不斷擴大，高校教學管理的幅度和難度也在增大，作為管理工作的核心與基礎教學，高等教育管理工作的改革應從擴大規模向提高質量轉變，從外部宏觀管理體制改革向內部微觀管理體制改革轉變[1]。而提高教學質量的核心在于建立高效有序的教學管理體系。我國高校教學管理體系現狀是“校-系”兩級管理體系和“校-院-系”三級管理體系并存[2]。目前許多高校的“校-院-系”三級管理體系在實際運行中，各級管理主體責權利關系不明確。如何完善三級教學管理體系，是我國高校教學管理改革值得研究的一個重要課題。本文圍繞三級教學管理體系存在的問題[3]，探討激發教學院和系部的積極性，有效地提高辦學效益和教學質量，為“校-院-系”教學管理體系的運行與完善提供切合操作實際的方法與建議。
一、目前“校-院-系”三級教學管理體系存在的問題。
（一）校級管理權力下放不足。
目前，大部分的過程管理和環節審批仍然集中在學校職能部門，決策和管理權限也主要集中在學校層面，管理重心并未真正下移。當執行力這一因素的重大作用被忽視時，新發展目標、新的管理制度和新的實施方案的制定文件往往成為了學校層面下發的空洞的文字游戲，降低管理效果。
（二）教學院職能定位不明確。
教學院在專業設置、學科建設、職稱評聘、人員調配、人才引進、經費調度等方面的管理自主性和決定權不夠，成為簡單的上傳下達的執行機構，對于一些本可以自己解決的問題，教學院卻不敢管或不愿意管，雖然不易出錯，卻容易致使教學管理安于現狀，辦學的依賴心理越來越嚴重，教育改革的.積極性和創造性無法得到發揮，教學管理工作缺乏活力和生機。
（三）系部功能弱化。
很少有人研究教學院所屬的系部功能和系部目標，高校預算也鮮有給予系部教學活動的經費，系主任崗位也屬于兼職設置，系主任地位、任務和職責也沒有在校級層面上明確，系主任屬于沒有行政級別的“科級”干部，系部教學管理檔案的分類及歸檔范圍沒有標準，教學建設、研究、改革、監控等資料的保存完整性沒有保障。學校對系部工作的不重視，一定程度上影響了系部工作的深入開展，也導致系部教研活動往往流于形式或者陷入日常瑣碎的事務中。學校或教學院沒有系部工作的績效評價，缺乏對系部未來工作的導向作用，系部工作質量的差別沒有在學校、學院的管理機制中得到很好的體現。
在“校-院-系”三級管理體系下，校院系有各自的職責分工：學校主要負責目標管理和監控學科、專業建設過程與教學質量；學院重點負責學科建設并監控專業、課程建設過程；系的重點是負責專業建設并保證教學質量[4]。
（一）一級管理組織充分發揮宏觀決策與調控的核心能力。
一級管理組織包括學校黨委會、學校行政和各職能部門。一級管理組織主要通過制訂總體規劃和發展目標、優化資源配置、建立制度框架、任免干部、考核績效、檢查實施過程和落實情況、籌措并分配經費以及提供服務保障等實施管理。1.作為教學主辦者，宏觀管理權由學校黨委和學校行政負責。一方面要貫徹落實黨的教育方針、政策，把握并堅持正確的辦學方向不偏差，確定學院整體發展規劃、必要的機構設置，制定相關規章制度，籌措辦學經費；另一方面要負責校園基本建設，擴大對外交往，注重考核評估與監督管理的協調性等協調性工作都是學校黨委和學校行政的主要職責。2.校級職能部門應主要負責制定總體目標和發展的宏觀政策。學校職能部門包括人事、教務、財務、科技、資產、對外辦事處等部門及學術委員會、專家委員會等，職責是根據行使職能分塊處理學校的具體事務。憑借學校政策與各項規章制度的導向作用，利用外部因素影響來引導教學院各項活動的進行，使用目標、規劃、督導、評估和經費投入等杠桿因素直接調控教學院的具體工作，進而間接調控學院的教學管理目標，促進學院工作的科學有效發展，使學院教學質量不斷提升，與學校宏觀發展的總體目標相適應。
（二）強化教學院教學建設和實施的主體地位。
教學院對各個具體專業、具體學科的情況最了解，教學院應該是三級教學管理體系的主體和中心，應擔當起本單位教學管理的重任[5]。教學院主要負責業務管理，制定具體計劃和執行上級方針政策；既充當各項教學活動的組織策劃者，承擔著教學科研、教學改革、師資隊伍及學科建設等重要工作的任務，又是執行者、控制者，負責維持教學秩序，組織日常教學活動和具體的學生管理。
（1）教學院應具有自主的教學管理權限。教學院作為一個相對獨立的辦學實體，學校應該實行“準企業化模式操作”。即按照教學院的教師及學生人數、課時數、實習實訓所需經費等按比例下撥各項資金。學院可擁有一定的自主管理權限，包括制訂、調整和實施人才培養方案、教學經費管理權與使用權、教師崗位津貼分配權、教師崗位聘任權、實驗室管理權、學科專業規劃建設權,使教學院成為辦學管理實體，充分發揮其從事教學管理的創造性和主觀能動性。
（2）教學院應承擔相應的義務和責任。教學院在擁有更多自主權時，義務和責任也相應增加。明確規定教學院主要領導的管理職責；設立學院的教學委員會，主管學院教學管理工作的咨詢、研究工作；應定期研究討論學校的教學工作，并向學校提出相關建議；充分發展發揮教學骨干教師的主力軍作用。學校的教授、副教授和講師等業務骨干作為教學工作的實施者和主要完成者，在其工作中具有重要的地位和作用，因此，重視培育教學名師，提升教學團隊，鼓勵并大力支持他們發揮在基層學術事務、教學、科研以及學校民主決策中的作用。
（三）夯實系部管理職能。
學院所屬系部是學院領導下的教學科研基層組織，其設立與調整的依據是一個或多個相近專業，或者是與產業鏈相對應的專業集合；也是學校最基本的教學科研單位，教師的教學、科研活動是直接在系的組織下進行的，教師依課程(或專業)和興趣組成課程(或學術)小組，負責組織和落實本專業的課程教學和科研[6]。系部的工作效率的提高直接關系到各項教學工作的落實和教學質量的提高，直接關系到人才培養的質量，關系到教風和學風建設。每個系部把本系部的教師管理好，問題解決好，保證每個教師教學、科研水平和社會服務能力都能不斷地提高，這樣，學校的教學質量、科研水平也就能得到提升。
1.設立系部教學管理的專項經費預算。每年由學校人事處核定學年度每個系部的教職工人數，確定經費標準和經費總額，規定系部教學管理費、辦公費、學術活動費、差旅費、短期培訓費等支付辦法。
2.明確規定系主任的權益與職責，擇優選拔系主任。通過制定《系部主任工作職責》，明確系部主任的義務、職責和權力。適當提高系主任的待遇，有利于調動系主任工作的積極性，通過相應的鼓勵機制，激發系主任工作的創造性。
3.制定《系部評估質量標準》。按照標準規定，對系部工作和成果進行定期的檢查與評估，對評估優秀者給予適當的精神或物質獎勵，對不合格者要求限期整改。通過系部評估質量標準，各個系部不斷自查和改進，通過實施科學規范管理，以創建優質高效系部。
4.定期召開系主任工作會議和教師代表座談會，加強教學院與系部之間的溝通，加強對系部工作的指導，及時解決系部工作中存在的問題。
三、結束語。
文章探討了高校實施的“校-院-系”三級教學管理體系，三級教學管理體系優化的關鍵是明晰管理層級，校級管理主要行使宏觀決策與調控職能，切實加強二級學院的辦學主體地位，為其賦予更多的教學管理權限，學校和教學院必須夯實系部的基層管理職能，增強其日常教學管理和常規性教育教學改革建設的主觀能動性。
作者:謝獻忠聶憶華劉麗芳鐘新谷單位:湖南科技大學。
參考文獻。
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[6]馬長偉，汪利祥.完善高等學校兩級管理體制改革的研究[j].上海理工大學學報（社會科學版），，26（1）：3-6.
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇十七
1、薪酬水準低于市場水準、行業水準。
市場上與行業間的薪酬水準是影響企業薪酬水準的重[1]要因素。如果一個企業自身的薪酬水準低于市場水準、行業水準，同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的`培訓機會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業的經濟效益和發展目標。
2、執薪不公，沒有做到同工同酬。
如果在企業中出現了同工不同酬，認為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發展為辭職。如果這是一名普通的員工，他的做法給企業造成的損失可能不會太大，但有可能是公司的名聲受損。如果這是一名優秀的員工或是一名高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將會不小。
3、勞逸不均，人力資源運用不當。
如果一家企業中，有的員工一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，有的員工卻無事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系統肯定存在問題。長此以往，該公司的員工都將是牢騷滿腹，造成內部不團結，影響士氣。
4、管理層薪酬遠遠高于基層員工。
如果出現這種情況，企業的主要干將即基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將回出現死氣沉沉的局面。
5、沒有依據績效調薪，或績效評核不公平。
毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致企業員工對企業的薪酬系統產生懷疑，以至不滿。
6、薪資拖延發放，計算經常出錯誤。
不按時發放薪資，薪資計算經常出錯，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能使公司名譽遭受損失，也可能是外部投資者對該企業喪失信心。
7、公司利潤未能與員工適當分享。
第一，分給員工的過少。這樣可能會導致員工的不滿，影響員工工作的積極性；
第二，分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。
企業薪酬管理體系論文（優質18篇）篇十八
企業經濟管理體系對企業的經營發展，以及做出正確的決策都有著一定的作用，而且，通過經濟管理體系的完善，對企業人力資源進行合理的配置，將人力資源的優勢充分的發揮出來，對提高企業的競爭力也有著極大的作用，具體內容分析如下。
1、經濟管理體系文件及其評審。企業經濟管理體系作為企業經營發展的重要組成部分，需要根據企業的實際情況做好企業經濟管理體系的文件，如，經濟管理手冊、經濟方針、經濟目標等，結合企業的實際發展情況來確定經濟工作的程序，并對企業經濟過程策劃、運行控制策劃、企業經濟管理活動等進行相應的記錄，并形成企業經濟管理體系文件。另外，為了保證企業經濟管理體系文件形成的有效性，需要對經濟管理體系文件進行相應的評審，是確保企業經濟管理體系正常運行的關鍵，評審工作主要由企業的管理者根據企業的實際經濟情況對經濟管理體系進行評價和測試，一方面要保證企業經濟管理體系適應當今企業的經濟發展，另一方面確保企業經濟管理體系的可持續運行，為企業的長期發展打下夯實的基礎。對企業經濟管理體系文件的評審主要對內部運行的`各方面情況進行審核，同時要結合顧客的反饋、審核的結果以及相關方面的信息反饋等進行綜合性的評價，對于一些不符合的內容進行改進并提出相應的更改建議，而且，提出的建議要面向企業未來發展的角度上進行思考，從而保證企業經濟管理體系文件及其評審的有效性。
2、資源管理。資源管理是企業經濟管理的重要組成部分，而且，每個企業在發展過程中，受到企業發展規模以及行業的特征等因素的影響，也使得企業的資源有所不同，不同企業面對內部的資源管理也有所不同。資源管理主要包括企業的基礎設施管理、人力資源管理、財務資源管理、合作客戶資源管理等內容，尤其是企業的基礎設施管理和人力資源管理，對企業的發展極為重要。針對人力資源管理首先要更新管理觀念，遵循著用人所長、能級匹配的原則，要將員工的優勢充分的發揮出來，同時，要結合企業的實際發展情況，對人力資源的配置進行不斷的優化，尤其是對人力資源的組合進行優化，通過合理的配置將人員的最大效能發揮出來，將人力資源效益最大化。另外，為了企業的長期發展，應對企業人員進行不斷的培訓和教育，不僅要滿足企業人員自我提升的需求，同時還要不斷的提升企業人力資源價值，從而有效的提高企業人力資源管理的效率。此外，企業的基礎設施管理主要是針對企業經營管理實施所需要的工作場所、建筑物、軟件設施、硬件設施等進行相應的管理，從而保證為企業的經營提供可靠的工作環境。資源管理作為企業經濟管理體系的核心內容，對企業的經營發展有著極大的作用，因此，要完善企業經濟管理體系必須做好資源管理內容的完善。
3、管理控制。管理控制是企業經濟管理體系的重要內容之一，企業的管理控制主要是對企業經營過程進行管理控制，例如，對企業生產材料采購的過程、計量裝置控制、核算過程等進行經濟控制。通過對過程進行監視和測量，并對得出的結果進行判斷，對其中不符合的內容采取有效的解決措施，確保企業經濟管理進行的有效性。企業管理控制對保障企業生產產品的質量有著極大的作用，不僅注重產品的結果控制，更注重產品采購信息、采購過程的驗收工作，對企業產品物資做好相應的保護工作，避免因質量的問題而影響到企業的發展。從另一個角度來分析，企業管理控制也可以將其成為企業管家，對企業的各項資源進行全面的管理，為企業的經營發展保駕護航。
二、結語。
綜上所述，企業經濟管理體系是企業發展的核心，更是保障企業在發展中提高競爭力的關鍵，尤其是在競爭日益激烈的市場條件下，競爭力對企業的穩定發展極為重要。企業經濟管理體系對企業各項資源的控制管理以及各個部門人員的最優配置等都有著一定的作用，而且，作為企業管理體系之一，經濟管理體系考慮的更加全面，尤其是對企業經濟發展的考慮，主要以企業獲取最大經濟效益以及長期的經營發展作為主要的工作目標。通過本文對企業經濟管理體系內容的分析，作者結合自身多年工作經驗，以及自身對企業經濟管理體系的了解，主要從經濟管理體系文件及其評審、資源管理、管理控制等方面內容進行分析，希望通過本文的分析，對提升企業經濟管理體系的運行效率給予一定的啟發。