如何管理人員心得體會（熱門14篇）

一般來說，企業管理人員都很忙，真正要管理人員去仔細閱讀那些大部頭的管理學經典著作，除非是科班出身的管理人員，其他管理人員可能還是有很大困難的，一方面這些書籍專業術語成堆，理論體系完整，經典著作都是西方管理專家所寫，書里所寫很多管理背景、案例遠離中國企業的社會文化法制環境，所以非科班出身的人員閱讀起來，可能遇到一些疑問就很難繼續看下去。即使是中國本土專家所寫的管理學著作，雖然大量采用中國企業的案例，但是如果是教材類著作，可能會缺乏實戰性，閱讀起來就很乏味。如果是實戰專家寫的管理著作，又在理論性和系統性上有明顯不足，或者這些實戰性著作具有明顯的時間特征，過了三五年，再看這些書，就感到很落后了，這些管理著作就像時裝一樣過時了，所以翻一翻就不想繼續看了。好像沒有合適的書可看，這是企業管理人員學習的最大問題所在。

其實比較好的學習辦法，是到幾所名牌大學舉辦的總裁班、mba研修班去聽課?？偛冒嘁灿胁涣钊藵M意的地方，但是相比其他培訓機構，大學的培訓項目還是要正規多了，教學體系也很全面，課程和師資每年都會根據市場反應作出適當調整，特別是，好老師愿意到大學培訓機構來講課，這樣師資有保證，企業界的管理人員也很愿意到大學來聽課，經常有知名企業的老總來聽課，所以，到大學總裁班學習一般能學到知識、認識到一批管理專家、結交到大量企業朋友。特別是一年以上的長期培訓項目，大學總裁班具有非常顯著的競爭優勢。而知名培訓公司舉辦的一些2-4天的短期培訓項目，如果這個項目已經舉辦十次以上，說明師資和課程得到了社會認可，也是值得推薦的。

聽課還有一個好處，老師講課都是采用最新的案例來討論，就是同一門課程，每次都會有很多新的內容，換句話說，都是最新的知識、信息和案例，這比看書要更好。

聽的問題解決了，看書主要看管理人員的問題點或興趣所在，如果有興趣時間又許可，適當看書還是很有收獲的。至于講課和寫作，也已經逐步成為企業管理人員的一種趨勢和時尚，一些著名企業家經常出席各種論壇發表高見就是明證。當然，對于高學歷的管理人員，經過一段學習，講幾個課程片段，寫個短文，都不是難題。對于學歷不高的.管理人員，也不是難題，關鍵是要打破這種講課和寫作的畏懼心理，勇敢地開始嘗試。

企業管理人員用管理，做管理，這本身就是管理人員的職責所在，只是用得好與壞、多與少的問題，管理人員在管理實踐中嘗到了好處，得到了效益，就會更加激起他們的學習欲望來，這樣就形成了一個學習——應用?——產生效益——再學習——不斷應用——更大效益的良性循環。

筆者總結提煉的企業管理人員五步學習法，希望有助于促進企業人員學好管理理論知識，用好管理。也希望企業管理人員，立即行動起來，從聽課開始，不斷學習，不斷進步，真正改進和推動企業管理，為企業創造效益，為社會創造財富。企業在職人員學習的話題很多，目前比較熱點的還有成功學、國學與傳統文化、戶外拓展、行動學習、教練技術、咨詢式培訓、企業實地考察、出國實地考察等，本文受篇幅限制，沒有涉及，有機會另文探討。

學習力決定了企業的核心競爭力，不斷聽課、看書、講課、寫作、將所學用到企業管理的實踐中去，這樣的過程不斷進行，不僅能培養起行業的領袖企業，而且將為中華民族的偉大復興作出我們的貢獻！

酒店管理三分靠學，七分靠悟

酒店管理有它自身的理論體系，但是學習了書本上的酒店管理理論就會管理了嗎?答案肯定是否定的。因為理論講的是普遍性事物，而實踐更多的是特殊性事物。中國人學習不是問題，只要我們肯學，普遍都很快，更何況服務并不是高科技工作。廣州酒店預訂學了之后如何使用得合理恰當，這就需要自己去體悟，很多情形是語言、文字所無法表達得清楚的，因此我們常常被要求“舉一反三”。我們的員工學習操作流程沒有錯，但是在對客服務時，我們也應當明白，流程是對我們服務人員規范化的要求，不能因為完成所謂的流程而耽誤了客人的需求，這里面的取舍是需要根據實際情況做出調整的。

留心處處皆學問，利用各種手段學習提高

人有層次高低，學問也是一樣。作為基層員工，應該著重于技能、技巧的學習和訓練，作為管理者，則應該更加側重于經驗的總結和交流。留心處處皆學問，在服務和管理之中，我們更多地是通過培訓、看書、探討等來達到學習的目的。于此同時，我們也可依靠先進的學習手段，例如借助視頻教學、借助網絡學習等來達到學習的目的。除此之外，在工作中留意每一個細節，留意同事、上司的好辦法、好點子，多探討、多思考、多總結，到處都有可以學習的地方。

如何提升管理能力，學習力是一個非常重要的因素。學習是一種心態，同時也是一種能力。不論何時都要有學習的心態，這樣可以吸收到更多的東西。

人都有被尊重的需求。人如果得不到尊重，他就不會有積極性。相反，如果得到了尊重，他就會爆發他的潛力。在一定意義上說，尊嚴可以產生生產力。由于傳統文化、觀念等因素的影響，目前總體來看，餐飲店?員工的社會地位并不高。在這種情況下，員工在飯店內部能夠受到尊重就顯得非常重要。

如何肯定員工的尊嚴，不同的餐飲店有不同的做法。比如，有的餐飲店突破常規思維舉辦特殊“店慶”活動，店慶期間讓所有的部門經理以上的管理人員到員工餐廳為員工服務，包括點菜、上菜、收碗碟、洗滌整理等，真正讓員工當一次客人，讓管理人員體會一次做服務員的感覺。通過角色轉換，來體現飯店對人的重視，肯定員工的尊嚴。有的飯店每年春節，高級管理人員都要為員工親手包一頓餃子，并為員工做一天的“服務員”。確實，每個飯店管理人員都要知道：員工尊重客人的前提是他(她)自己也受到了管理者同樣的尊重。在管理者心中有“員工第一”，在員工心中才能有“客人第一”。

尊重員工的勞動

勞動不但創造了世界，也創造了人本身，社會的一切發展和進步最終都要靠勞動來實現。對飯店而言，沒有員工的勞動，就不會有飯店的經營與發展。飯店以人為本，尊重員工的勞動是基礎。尊重員工的勞動，既包括體力勞動也包括腦力勞動，既包括簡單勞動也包括復雜勞動。

尊重員工的勞動，首先要保護員工合法的勞動所得，員工收入體現多勞多得的原則。餐飲店管理人員在工作中不要輕易對員工說“一個月給了你多少錢!”之類的話。因為任何員工的工資是自己的勞動所得，并不是管理人員或企業的施舍。有家餐飲店在每個員工的工資單上打有“謝謝您的辛勤勞動!”，這八個字充分反映了飯店的勞動理念，讓員工感覺到自己的勞動得到了尊重。

尊重員工的勞動，還要求飯店管理人員對為企業奉獻多年的老員工給予更多的關心與照顧，并通過各種形式的活動，讓他們在飯店里風風光光地享受著勞動者的尊榮。同時，還要求管理人員給員工布置任務時要科學決策，周到安排，以免工作反復，讓員工做無用工。

讓員工不斷進步

以人為本要求餐飲店花更多的精力在員工?的發展上，讓員工隨著企業的發展而全面成長，這也是現代社會發展對企業的基本要求。要知道，面對日益激烈的就業競爭和職業競爭，當員工尤其是那些有能力的員工不能進步，看不到發展的前途，他們就會尋找機會盡快離開。

現在不少餐飲店舍不得在員工培訓方面進行投資，而主要靠挖人過日子?；蛘呒词雇顿Y于員工培訓，也總是給受訓員工設立諸多限制性條件。越是有能力的員工，越會因為工作忙等因素而得不到培訓和學習的機會。其實，這對于餐飲店吸引和留住優秀人才是非常不利的，因為是實踐中我們可以發現，越是優秀的員工，就越看重培訓發展的機會，以及較為自由的成長空間。有一份調查報告顯示，現代企業員工跳槽的原因，排在第一位的是“更好的發展空間和學習機會”，而并不是管理者常認為的“待遇”等其他因素。因此，建立完善的培訓體系，讓員工不斷進步，既是餐飲店人本管理的要求，也是餐飲店發展戰略上的要求。

店長作為餐廳?的管理者，不僅要對餐廳的業績負責，還要對所管理的團隊負責。只有把團隊建設好了，餐廳業績才有提升的可能性。中國吃網?專家建議，做好餐廳員工管理?，首先要會說話。

說話是有技巧的，有些人一句話能使人喜笑顏開，氣氛活躍；有些人一句話會使人心生討厭，不小心便得罪人。作為員工的領導，要想讓員工打成一片，讓員工幫你解決問題，領導者對員工的講話很重要。作為員工有些問題他是不會向你反饋的，也不會問問題，而是會仔細地觀察你，通過觀察了解你的企業中各種不成文的規則--以及你的領導和管理風格中各種不成文的規則。因此，作為領導者要用更開放的方式，與大家溝通，用更積極的態度同員工講話，這樣有利于工作開展和問題解決，有六句話是作為領導者必須經常對部屬講，并且要常掛在觜邊說：

第1句：“你的問題很好，能夠解決更好”。

這句話是鼓勵員工多向你反饋問題，更能夠自己主動解決問題。作為一名領導，你真正期望的是員工能夠自己解決問題，然后告訴你他們是如何做的。創造一種鼓勵決策和授權的氛圍，鼓勵員工自己解決問題。（如果他們犯了錯，給出反饋和知道意見，但是不要因為他們的主動而責罵他們。）這句話要常掛在嘴邊，是贊揚員工的好方式，使你能更清楚和了解他們工作的'狀況。

第2句：“你后要多提醒我”。

以這句話是鼓勵員工在你忘記一些重要工作或重要會議時候，由你身邊的員工常督促和提醒你，使你不會誤了事情。如果你沒有時間對一個問題或者建議做出思考并給出反饋，員工通常能夠理解。他們不能理解的是，你永遠不再理會跟進，所以讓員工來提醒你。只要員工不反感，就應該把跟進這項“煩人”的工作交給他，讓員工來提醒也使他感到有工作的成就感。因此“你以后要多提醒我，不要讓我忘記這件事！”，是一句要常掛在嘴邊的話。

第3句：“對不起，我錯了”。

作為領導，肯定有犯錯的時候，有錯誤不可怕，可怕的是不敢承認錯誤，不能面對錯誤，甚至掩蓋問題。這樣的領導是不能讓員工信服的，同時也造成不良的團隊氛圍。好領導做錯事，一定要敢緊同員工說：“對不起，我錯了”，這樣會引導員工都能自己主動找自己的錯誤和不足，而不是針對著找別人的不足和問題，更有利于團隊問題的解決。

第4句：“大家如果對我有不滿意的地方，請一定對我說”。

作為領導，工作肯定難盡如人意，總會有處理不妥的時候。因此，“大家如果對我有不滿意的地方，請一定對我說”。這句話既表明了作為領導好的工作態度，同時也能讓員工感到舒服，就算他的真的對你不滿意，你能夠說出來，員工的氣也就消了。這表示你愿意聆聽他的抱怨，所以員工對你更信任和心悅誠服。

第5句：“嗨，真的了不起--告訴我你是如何做到的。”

這句話是你經常對員工卓越工作表現的贊許，員工聽了很受用。那些吹響戰斗號角的員工通常并不是為了自私的原因，他們只是沒有安全感。當員工告訴你某項個人工作成就的時候，不要只是說，“哦，了不起”，你應該繼續下去。問問細節。問問整個情況，而不是急著結束面談。你這樣做會提高員工的自信，并且激勵他們獲得更多更好的業績。因此，領導要善于激勵部屬，而這句話真的很有激勵性。

第6句：“謝謝你?！?/p>

這句話是職場常用的禮貌語言，但說出來的語氣與語調要真誠。對員工在工作中的表現，出色的完成任務，每一個努力和付出，每一種上進的工作行為，都要給予感謝，讓員工感覺溫暖，懂得發自內心感謝部屬和他人的人，能最終得到別人由衷的致謝！

第一，阿里巴巴的文化不是靠標語貼出來的，你看見的標語和口號不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵。

第二，大企業的文化是從小企業開始建起來的，不能到了大了以后才開始講文化，到了中型企業才開始講制度。其實第一天老板要培養的就是一種文化，才有可能“大”?！按蟆绷艘院?，文化才有作用。所以如果哪個小企業主說我現在小，不需要講文化，大了再去講文化；現在小不需要制度，到了中型企業再去建制度，這都是誤區。小老板管理是靠文化，靠價值觀，靠自己的價值觀來管理這個公司，所以說創始人實際上是這個文化最早出來的基因。

我們永遠要明白這個道理，老板的客戶是誰？客戶有兩個，第一個客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個客戶就是員工，兩個客戶任何一個沒服務好都是錯誤的。一方面，你要為外部客戶創造價值，你的產品、你的服務必須很獨特。另一方面，你的價值和產品不是你創造出來的，是你的員工創造出來的，你怎么創造獨特的價值讓員工感受到——我不是你的機器，我是一個活生生的人。

所以，我覺得我們每個老板在請員工的時候要想清楚幾個問題：

你如果對你的客戶、你的產品沒有夢想的話，你覺得你的產品就是一個簡單的產品，不要寄希望員工有夢想。員工的夢想很現實，他必須要生存。今天要反思的是，員工拖沓，員工要求加工資，這個信號說明他們不珍惜這份工作。原因不出在員工身上，而是老板身上，因為老板沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產品。老板是通過員工去服務客戶的，所以我覺得你要去思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，回家都不好意思說，帶回家的錢不能讓他在老婆孩子面前有驕傲，你要他為你而驕傲，不可能！所以我覺得問題在老板身上，你真心服務好員工，員工就會真心服務好客戶。所以，重復一遍，一個企業懂得用文化，它才會成為中型企業、大企業。

另外你也提到了漲工資的問題，工資要不要漲？一定要漲。但是對員工物質激勵，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因為他們有信仰，他們相信公司是對社會有貢獻的，公司對客戶是有貢獻的，我對公司是有貢獻的——這樣的員工容易管理。天下沒有一個員工滿意自己的工資，99%的人都說“太低太低太低”，這個很正常。真誠的尊重你的員工，傾聽你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問題出來了。員工永遠不是機器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業、想有以自己工作家庭生活的人。

員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務好客戶，客戶才付我們錢。我們阿里巴巴提出了“快樂工作，認真生活”，員工的工作是不是給他創造了快樂的環境，否則他怎么認真生活呢？所以，如果你堅信這個道理，你一定能找到辦法。你相信它，會有n種方法嘗試，一定能解決眼前的問題。

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

2.關于授權

記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：“哥我怎么覺得你在養活公司所有人哪？”我當時還挺自豪。結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。后來終于明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。

小公司發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。

現在客戶找我買東西，我經常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯系吧。”

3.有的錢不能省

剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂？”。我陪著笑臉：“不懂，不懂?！薄安欢銇砀陕?。換個懂的來?！薄昂茫?，下次一定換個懂的來?！毕聜€月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了？”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來?！??！?！” 。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。

一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺得自己的行業不如別人的行業掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經歷整個可編個小企業錯誤大全）。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結賬，衛生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關門了事?，F在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。

如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：

a: 你是否能起早貪黑吃得了苦

b: 如是接別人轉讓的飯館搞明白上家為何轉讓（不可只聽一面之辭，一定在該飯館蹲兩天）

c: 飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客戶，一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你）。

d: 附近的工商，衛生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。

e: 停車問題。

f: 找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成？

g: 你老婆是否愿意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。

h: 飯館服務員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預算要留出富裕。計算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。

i：……還有n多問題自己想吧。

據我的經驗，飯館和美容美發都不好干，只要看看報紙上轉讓信息就知道，基本就這兩個行業。

另：本人的副業還曾有過服裝，節電設備等，都沒掙到錢。

本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統地接受過管理培訓。剛畢業時雖進入大部委工作兩年，可惜職務太低，沒學到真諦。一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓。有時感覺成功是不可以復制的而錯誤則是可以重復的。比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務管理十有八-九公司在錢財上會有損失。

在隨后一段時間內，我會把自己的經驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創業的朋友讀過我的文章后估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水后還得喝點水。

5.關于招聘

這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務崗位經常招名牌大學本科生，英語過四級。后來發現，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務職位，我就錄用了她。半個月后，前任商務和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，現在還在該崗位，不但干得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，dengxp應該算一個。

招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個（源于歷史上某個著名人物語錄）。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發一流的工資。當然，以上一流三流都是相對的）。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。去年我公司連續發生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，都不管。還真不管?，F在招聘，本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。從此再無類似情況發生。

對于下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什么福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯干的占少一部分。大概私營企業不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以后我還將涉及。

6.老板盡量唱紅臉

剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，這老板當的真郁悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態一走了之吧，既然主管和部門經理享受著公司崗位津貼當然應該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老板一般應保持一個超然的態度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態度鮮明予以支持。

7.公司里的親戚

這個問題，我只有教訓，沒有經驗。還好，老婆工作單位一直不錯，世界500強，對我的小公司沒什么興趣，因此公司剛成立時，我根據平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。后來公司到一定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業一年，在當地我們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，希望來北京發展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現在十八-九歲，相當聰明，當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。

表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習慣不同，搞得我媽經常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環境，而且在部門里業務完成的很好，提成總在前幾名。后來我發現，表弟經常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉眼一年過去，表弟在這個行業里已經如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。

表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則后患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，再不管該養虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創業的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續請出了公司。公司業務為此震蕩半年。

表弟靠著從公司帶走的客戶，現在還在這個行業做，每年也掙不少錢還買了車。

親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。

曾經聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創業時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發展步調，且占據高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數大的給一筆錢幫其另外創業，歲數小的公司出錢送到國外留學并負擔所有開銷，讀成mba后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高！

8.當老板和開車

去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬于實習司機。一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到達?；叵胧昵白约簞偰帽緯r，已是老司機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當時自己信心很足，根本不理解坐車的人怎么會有這種感覺，現在方才明白。

總結自己開公司，也經常犯類似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎勵方法有的已經很好，經過實踐檢驗較為合理，員工也認可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經過深思熟慮并結合公司實際情況進行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，結果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。

現在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就ok，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還畫龍易出危險，費力不討好。同樣辦公司只要公司運營在可控范圍內不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權力集于一身，缺乏監督，制定政策更應該小心謹慎，不然公司總在調整，員工缺乏穩定感，不跑光才怪呢。想想當初dengxp為什么承諾香港回歸后體制50年不變。

9.按時發工資

其實這一條是當老板最基本的素質。估計每一個老板都不會反對這一點（至少在口頭上不會反對），但實際情況是很多公司做不到這一點。

公司在日常運營時，會經常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發工資的充分理由。老板一般想：又不是不發工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關系。

那么如果碰到資金緊張時該怎么辦？一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業務還是愿意參與的。到月底實在發不出工資，如果公司還想繼續做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當了，資金周轉過來再贖回。

拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解，結果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調查表明，員工對于公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經常是某些企業人員流動的最主要因素。

10.學會說“不”

中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關口，有時不得不拉下臉說“不”。

我們公司有規定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個員工，對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他？”對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：“公司有規定，公司的錢一律不借個人?！彼€不甘心，又問：“對骨干員工也這樣？”。我說：“對所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎金可以多發，可以優惠條件入股，但對于這項規定誰也不能例外。”隨后我問他是不是自己要借錢，他承認說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續費，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我了解到他已經有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因為其他原因離職了。想想當初要是借錢給他，此時還真不好要回來。回絕過一回，以后類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。

有時公司的不少規定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩立場，規定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當老板該說“不”時就說“不”，無論對誰，雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老板抹不開面子盲目給別人擔?；螂S意借款給人結果最后自己公司倒閉了。當老板不對自己的公司負責別人是不會為你著想的。

11.不要在公司內部奢望交朋友

剛當老板時不習慣管人，總覺得公司里應該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日?；臼窍敫缮毒透缮叮碌坠べY還誰也不能少發。

一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老板，員工既不怕你也不聽你呀。我聽后覺得很有道理，但具體怎么做也搞不明白。后來問題終于集中爆發了，公司里貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨干自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個并帶走了一半客戶。

好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規章制度并認真執行，業務很快有了起色，一年后人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。

想想還是自己當初還是心態不對，認為自己的公司應象國營企業一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事干好，純粹是扯淡。公司內部大家利益不同，崗位不同，哪來什么絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎么可能平等呢？為什么除了壟斷行業外，大部分國營企業都倒閉了？因為國營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記里鳩山說“人不為己天誅地滅”一直被當作反面典型加以批判，其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老板就當老板吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨干員工入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就完了。老板本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公司以外吧。

要說規章制度，每個稍具規模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在于規章制度是否被認真執行，老板能不能自己認可規章制度并親自或安排專人監督落實。規章制度執行好了，人員管理就水到渠成，一切按規矩來，老板也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現在，我沒有罵過任何一個員工，有幾次公司員工離職后又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老板發脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是老板了。

12.避免當場做決定

影視作品，報紙廣播里經常有這樣的`場景：領導干部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決，真是大快人心，爽！

當老板沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領導欲望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此擔生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。后來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話，過后甲不僅未轉告乙業務員，而且還讓用戶直接找甲業務員自己并許諾更多優惠，差點將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是好？于是一通補救并制定相應規章制度避免以后類似情況發生。過后反思：當初為什么不調查一下再做決定呢？如果乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經?？焖僮龀鲆恍斆У臎Q定，非常后悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老板也不能不過腦子不全面調查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。

現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回復。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位越高越應避免當場做出決定。要不怎么很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。

13.政策的制定

經過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工布置了任務，訂好全年的銷售目標。

偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。

下班后，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天.

甲業務員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什么不推咱主打產品呀？”

乙業務員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎?！?/p>

原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業務員了。

我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后服務成本及完成任務后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的，關鍵是這些員工并不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和-諧），還是公司的銷售政策沒定好。

第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。

一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的，二者之間經常會有沖突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優勢，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應該被摒棄。有些領導（包括我原來就經常想少發獎金，多給員工講人生哲理）在臺上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。

14.矬子里拔

公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業的限制及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨干員工比差的比較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負責人。

于是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無巨細進行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協調時由于本部門無主管，其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀，于是又來找我，唉。

實在難以忍受，矬子里拔也得提拔一個銷售部主管。

于是制定提拔標準，再根據業績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊干一邊培養吧。

一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉?，F在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外如聯系廠家安排新產品培訓，與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什么大錯?？磥碛袀€平凡的主管也比沒有強呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。

15.有些事情越透明越好

但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經銷商，老板一般都不交實底。

2015年我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司是采取收購當地一個合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當地合作伙伴公司的老板馬總繼續當總經理,負責日常經營。由于對方是一個成熟的盈利企業，所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產品在當地唯一經銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業務業務指導，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。

一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責，直到年底，相安無事。

第二年，矛盾出現了。由于分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市，這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。

老何考慮到費用沒地方出，于是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的墻，分公司馬總在這行業里經營多年，與全國各地經銷商都有聯系，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。

馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續合作。

我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協議原件和盤托出，同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用，資金占用費用，倉儲費，開發票所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權，一個平等了解廠家真實銷售政策的權利。

在通訊極其發達的今天，幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其他一概由業務員自己做主，這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環節，提高了反應速度。

16.發勞保用品

剛成立公司時，習慣了國營單位那一套，時不時在過節時發點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車采購回來，亂哄哄一陣忙，員工每人拿到手后有的用自行車馱，有的打車，還有的零打碎敲往家拿。后來公司人逐漸增多，業務也忙了就逐漸停止發勞保用品了。

去年春節前去一個朋友公司，正趕上他們過節前發東西，每個員工兩大捆衛生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，不少人正發愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。

我進了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂，對我說：

“看我們公司熱鬧吧，正發過節的東西呢?！?/p>

我問他：“發那些東西干嘛，又不好拿?！?/p>

朋友故作高深地對我說：

“這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀。”

我又問他：“你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了”

“誰上那個呀，每人每月公司要多負擔好幾百元。”

節后，朋友公司的業務骨干走了不少。

三月份我公司招聘，應聘人員中就有一個曾經在朋友公司干過。

我問他：“你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節還發東西哪?！?/p>

他不屑一顧：“就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現，老板算得也太精了?！?/p>

聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什么的， 那時員工私下不定怎么發牢騷呢。

現在這社會，誰比誰傻呀，老板知道衛生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥，明碼標價。當老板的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能盡量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。

17.財務制度之簽字與憑證

幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：

“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。”

小麗委屈地直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有?！?/p>

小馬說：“我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢!”

小麗說：“經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。”

一場糊涂官司，吵得我頭都大了。

我說：“再去財務室仔細找找，墻角柜子后面桌子低下都翻翻。”

10分鐘后，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回現金，都由當班出納現場收好并驗明真偽，然后開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期并由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交給會計做賬，會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點?，F金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對松懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。

在這件事發生以后，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票后，必須在業務員工作單上簽字確認，而業務員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。

總結這些年的教訓，我覺得辦公司，財務制度一定要健全并被嚴格執行，公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞，老板到時哭都來不急了。千里長堤潰于蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節，而一張規范的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規范自有他的道理，有時看起來連老板的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是做企業和干個體戶的重要區別之一，當我們從單干或夫妻店發展到三五個人的時候，這一環節是無論如何也繞不過去的。可惜當初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人給我指點迷津，所以創業之初我走了不少彎路，要不早發財了。

18.關于股份制，分紅與年終獎

各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產，流動資金，年盈利能力，無形資產，市盈率，負債率等幾方面吧。

我公司員工入股，什么無形資產，市盈率等都未計算在內，老板讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產，流動資金，應收應付，待攤折舊，當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然正規的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估并出具報告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股后，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權益責任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切ok。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當時公司凈資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回?，F在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發展不錯，還未發生退股現象。

入股時我發現一個現象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極沖動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常同時聽取這兩個部門的意見，并在不同意見當中權衡協調。

蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任，當老板將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，每年他就能踏踏實實地陪家人放松度假去了。其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了，當老板總不至于當到公司所有小股東都團結起來發對你吧。

頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅，雖然總數不少，但對于小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。

年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細節，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最后我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。

以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。

19.關于漲工資

想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經常問我：“老板，咱什么時候漲工資呀。”

我也想給大家漲工資，但我們所在行業銷售的產品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由于需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發到員工手里，一般員工看不見。唉，地主家里也沒有余糧啊。

管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發現要完美做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可回避。

除股東外的大部分普通員工對于公司的經營困境并不感興趣，員工認為公司經營不好是老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。

既然這個問題回避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨干員工比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。

公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯干，王師傅來公司四五年，中規中矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經常發牢騷。這天，李師傅找我說：“經理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下?！?/p>

我一聽，明白了，這李師傅私下準做好了部門其他人工作，想要一起向我發難呢。此風不可長，否則公司人人都學他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業里已高于平均水平。于是我回答道：

“這兩天我很忙，要不后天下班咱們開個會吧?！?/p>

“好嘞。”李師傅笑了。

第二天，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后對他說鑒于他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密，最后問他對該部門現有工資的看法。他說：

“經理，其實我覺得現有工資也差不多了，當然對于工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎后我就很滿足了。我保證好好干！”

下午快下班時，我又將王師傅叫進了辦公室。同樣，先聊了會家常，然后我對王師傅說：

“今年公司盈利方面比較困難，可能暫時無法都漲工資。由于業務量下降，你們部門估計很快需要精簡一個人，另外兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適當增加。你對此有什么好的建議？”

王師傅考慮了下說：“經理，我明白了。我覺得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說，該怎么干還怎么干?！?/p>

第三天下班時，會議如期舉行。

首先，李師傅先發言：“經理，我們三個師傅商量了下，都覺得目前的工資水平比較低，公司是不是考慮給漲漲，要不該影響大家工作積極性，這不對公司也不好嗎?！?/p>

我說：“目前的你們部門的工資在同行業里已經算比較高的，今年市場環境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利潤增加后大家工資都會增加。”

李師傅很不高興：“經理，公司利潤的事是公司經理考慮的事，跟我們沒關系。一個公司利潤下降是老板沒本事，員工工資不應受影響，該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎，發多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅？”李師傅轉頭問其他人。

張師傅和王師傅什么表情也沒有，一言不發。

會議又進行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說：“經理，我想起來了，還一個活今天必須干完，我得馬上走。”

“行，辛苦了，您去吧?！蔽一卮稹?/p>

“經理，”王師傅趁機也說：“我鬧肚子，得去上個廁所?！?/p>

“去吧，去吧，上廁所能不批嗎?！蔽艺f到。

一瞬間，除我之外，只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。

20.充分運用科技手段進行管理

現代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。

公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在很多問題：首先，無法保證考勤員自己每天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其他員工關系有近有遠，誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。

九十年代后期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統計一目了然?？呻S后馬上出現了代打卡現象，關系好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。

進入新世紀指紋技術漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。

到目前為止，公司還未發生員工互相借手指頭幫忙輸入指紋的現象。

隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進貨，門市之間信息相互溝通不暢。

四五年前，公司花重金購買了網絡版財務軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目了然，每個業務員的每筆業務隨時可查，應收應付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現在庫存多少？賬上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有臺能上網的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數據立即就會出現在眼前。

最近為了提高售后服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售后服務部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發現不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節省不少，大概電話一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。

運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能盡量避免各種人為因素所引起的偏差?，F在人工成本越來越高，購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。

21.從結果管理到過程管理

一直以來，公司基本上采用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然后再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每個人，每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務員工進行個別輔導或調整。以上傳統方法按部就班，比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會布置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。

前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，后改為一周一考核，最后改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來后分析總結，完成任務的ok，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核并重新制定下一天的方案。這樣改進之后，戴爾銷售部的業績大為提高，當然，銷售人員也快被-逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現實，但做到每周一考核還是可以的。于是我們將業務部門的報表改為一周一匯總，每周一必須將上周每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結并核實，對于異常現象立刻采取措施，對于任務完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間后，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心里有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。

我一直在琢磨，是否非業務部門也可采取過程管理呢，這樣公司整體反應速度將大為提高，各種問題就會被及時反應出來并得到解決，執行力也會大為加強。不過，非業務部門由于沒有具體數字硬指標考核，要想達到過程管理的要求估計比較費時費力。

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的中小企業員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。

了解中小企業員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：

第一階段：了解中小企業員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解中小企業員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當手下中小企業員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分的給中小企業員工雪里送炭，這就表明你對中小企業員工的認識更進一步。

第三階段：知人善任。能使每個中小企業http://員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的中小企業員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。

二、聆聽中小企業員工的心聲

中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結中小企業員工，調動積極性的重要途徑。一個中小企業員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現。

對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

三、中小企業員工管理方法經常創新

管理中小企業員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理中小企業員工也是如此，管理人員要讓其中小企業員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意中小企業員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創新，激發了中小企業員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。

四、中小企業員工德才兼備，量才使用

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個中小企業員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨自埋頭在統計資料里默默工作。

在許多企業的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個中小企業員工的長處給予適當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的中小企業員工、使事業蒸蒸日上。

五、中小企業員工淡化權利，強化權威

對中小企業員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自于權威。

一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的中小企業員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

六、允許中小企業員工犯錯誤

現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許中小企業員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則中小企業員工就會報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。

因此，身為管理者，應鼓勵中小企業員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許中小企業員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。

七、引導中小企業員工合理競爭

在中小型企業中，中小企業員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關注中小企業員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據中小企業員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價中小企業員工，從而使中小企業員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的信息渠道，讓中小企業員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發中小企業員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

醫學研究表明，人類的思維和行動軍來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點采取不同的激勵方法。

一、充分了解企業的員工?

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：?

二、聆聽員工的心聲?

三、管理方法經常創新?

四、德才兼備，量才使用?

在許多企業的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給于是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

五、淡化權利，強化權威?

六、允許員工犯錯誤?

七、引導員工合理競爭?

八、激發員工的潛能?

鄭州海源營銷策劃有限公司 憑借10年為企業成功營銷策劃的實戰經驗，在中國首先實現了為中小企業低成本，無風險營銷策劃的公司理念。我們所有的營銷策劃工作都能達到或超過中國一流水準，以及為企業創造相當于營銷策劃費用10-100倍的經濟效益，是海源營銷策劃公司永遠不變的鄭重承諾。

在高校行政部門中有效地實施知識管理，可以提高管理水平、管理規范、服務質量和工作效率。本文通過尋找影響知識管理在高校行政管理中應用的因素，提出高?？梢詮慕ㄔO知識共享的組織文化、創建學習型組織和建立有效的激勵機制入手，促進知識共享以及知識創新，從而達到提高行政管理部門的創新能力和管理人員業務技能和工作效率的目的。

知識管理是一種人對資源的動態管理，是以人為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看做是一種可開發資源的管理思想。高校作為知識的生產源和集散地，迫切需要知識管理的支持, 而保障和服務高校各項正?；顒拥母咝Ｐ姓芾硪脖仨毭嫦蛑R管理。

高校行政管理必須面向知識管理

教育行政管理是對教育事務的管理, 其目的在于實現教育目標。高校行政管理是高校實施教育、科研的前提條件, 也是貫徹黨的教育方針、保證社會主義辦學方向和實施依法治校的必要保障。它在高校管理體系中既處于領導組織地位, 又處于保障和服務的基礎地位，所以我們有必要重視高校行政管理工作，努力提高管理效率和效果?？v觀知識經濟，目前高校行政管理面臨著適應以下三項變化的任務：

1. 環境的變化。知識經濟以不斷創新的知識為基礎。在這種情況下，高校行政管理要研究如何提高管理效率，增強知識持續創新的能力，為知識經濟的發展提供不竭的動力。

2. 競爭焦點的轉變。知識經濟條件下，高校的競爭靠內涵、質量，而非單一的規模和數量，不是看學校有多少師生，開多少專業，而是看高校能培養多少高質量的人才。為此，高校的行政管理必須圍繞如何培養創新型人才這一中心任務。

3. 戰略的調整。目前，高校面臨的任務是要深化辦學體制改革，不斷拓寬辦學渠道；分配戰略上要打破“平均主義”，向做出知識創新的人員傾斜，重視實際能力；成長戰略上注重向管理要效益，不斷挖掘內部潛力，要集約化辦學、知識化管理。因此，高校行政管理必須面向知識管理，這是由高校行政管理的使命和知識經濟的性質和決定的。

高校行政部門知識管理的任務

1. 隱性知識本身的特點隱性知識具有個體性、非正式性、非系統性、情境性、整體性、實踐性等特點，通常很難用文字語言來表述，一般都是像師傅教授徒弟一樣進行隱性知識向隱形知識的轉化，速度慢、成本高。

2. 知識主體的排他性人們一般會這樣認為，如果我知道一些別人不知道的東西，我就有了優勢, 如果別人也知道了，我就失去了這些優勢，所以不論個體、還是組織，對于自己所掌握的隱性知識都不自覺地具有排他性。這種排他性帶來的是知識主體對知識的壟斷，造成知識共享困難，隱性知識不能順利轉化。

3. 本位主義目前我國高校行政部門多按照職能劃分，各自都有自己的知識領域和職責范圍，不同部門員工之間接觸和交流的機會較少，每個人的工作被限定在狹窄的范圍里，無法突破崗位對個人的約束。長期被制度約束的員工，其工作能力和思維方式被禁錮在一個小圈子里，不能超越，對知識創新造成很大的障礙。

4. 缺乏激勵知識共享的措施由于上述原因，一般行政人員不愿主動把自己掌握的隱性知識拿出來與同事分享，對這些成員的知識不能強行索要，而要引導他們自覺奉獻給組織或與他人交流，讓奉獻的成員覺得共享自己的隱性知識比讓它永遠存儲在自己的頭腦中更實惠。但目前對高校行政人員的考評多流于形式，考核內容多是“德能勤技廉” 五方面，對于知識共享和知識創新的考核比重較小。很多高校行政人員的超工作量獎金都是取教師超工作量獎金的平均值。這就造成了很多行政人員認為干多干少一個樣，干好干差一個樣。這樣，他們或是根本不鉆研業務，或者將自己掌握的隱性知識限制起來，不主動傳播與共享。

促進知識管理在高校行政部門中運用的建議

1. 建設知識共享的組織文化組織文化在組織內部形成一種自然而然的共享知識的行為環境，是開展知識管理的基本條件。首先，高校行政領導者應轉變思想，突破固有的思維模式，平時多鼓勵創新行為，并把管理模式由控制轉為支持，由監督轉為激勵，由命令轉為指導，自上而下形成一種共享學習的寬松環境。其次，通過加強部門內外的交流、教育和培訓，使每一位成員都能找到對自己有用的知識，從而逐漸認識到貢獻知識和與人共享是一種對自己和他人都互利的行為，而且共享的知識越多，挖掘越深，創造的新知識也就越多，獲得的增值就越高，也就更有利于自身和學校的發展。

2. 努力創建學習型組織學習型組織是指善于獲取、創造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自己行為的一種組織。善于不斷學習是其本質特征。這里的學習不是單純的看書、培訓，而是有系統的全員學習和全過程學習。在高校行政部門創建學習型組織時應注意：

（1）學習是經過認真計劃的，每學期初就規劃出本學期的學習時間和內容。

（2）學習包括個人學習、團隊學習、全部門的學習和部門間的學習等。

（3）所有人員樹立終生學習的觀念，自覺地將學習作為一項終生任務和一種生活方式。

3. 建立有效的激勵機制有研究證明，在適當的激勵因素存在的情況下，知識的轉移更為有效。為了鼓勵行政人員之間知識的共享，高校應當制定一些激勵措施，對在促進知識共享方而做出成績的員工進行獎勵。首先，學校要提供知識共享和創新所需要的資源，包括資金、物質上的支持和人力的調配。其次，在考核時應加大對員工知識創新方面的考核，并將此方面的工作業績與獎金、晉升或評先掛鉤，從而充分調動員工知識共享及創新的熱情。第三，在激勵方式上，學校應強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合，這樣可以才可以充分調動各方面積極性。第四，知識創新過程伴隨著風險，對于創新的失敗，如果不從實際出發而只是追究責任就會嚴重挫傷員工的創新熱情。所以，對于適度損失范圍內的失敗創新，學校應采取寬容的態度, 并幫助創新人員和部門進行分析，找尋失敗原因，為今后的成功奠定基礎。

21 世紀是知識經濟時代,是以“知識”論實力的時代。隨著科學技術迅猛發展和經濟全球化的進程,財富增長方式已經發生了根本性的轉變,以“知識”論實力的“知識經濟”時代已經到來。在這個以知識為基礎的經濟中,缺少的不再是貨幣?,而是創新精神、創新思維,誰善于學習、敢于探索、敢于創新,誰就是這個時代的財富擁有者。

一、知識經濟時代的特征知識經濟是促進人與自然協調,可持續發展的經濟,是以知識、智力、無形資產投入為主的經濟;經濟效益的提高主要靠技術創新、靠擁有知識產權、靠把科技?成果轉化為生產力、是在世界經濟?一體化條件下的經濟;是以知識決策為導向的經濟。知識經濟主要靠掌握知識的人, 以創新能力和終身教育?為主要目標。無憂論文?網http://也就是說,對人類的生存、市場的競爭、經濟的發展和社會?的進步,起主導決定作用的是知識和智力。例如,以技術立國的日本?,進入80 年代后,經濟增長減慢,國際競爭力下降,在多數科技領域落后于歐美發達國家,而注重知識創新和技術創新的歐美發達國家,特別是美國?,經濟發展?卻實現了持續的增長。因此, 知識經濟的活力源于知識創新、技術創新、管理創新、觀念創新等各種創新的相互組合,成為生存發展的訣竅,經濟增長的引擎。

二、創新精神的內涵知識經濟時代創新精神主要包括創新意識,創新思維以及具有科學的探索精神和獻身精神。只要具備了創新的意識,創新的渴望才能激發起創新激-情,為創新活動提供動力。濃厚的興趣,是創新意識的基礎;獨立性和批判性是創新意識的重要特征。創新活動是開拓未來知識的活動,要培養檔案工作者創新精神就必須首先培養科學的探索精神。因此,檔案工作必須適應知識經濟時代,走出創新之路,檔案工作者必須作為創新主體,主動迎接挑戰。

三、知識經濟時代檔案工作的特點在知識經濟已成為世界經濟發展主流的今天,檔案工作將有形的物資世界向較高層次方式存在的相對無形的世界的轉變。主要有以下特點: 1. 檔案工作將是一種產業。知識經濟時代的核心是信息產業,如何把檔案事業發展成為一種產業,這是我們檔案工作面臨的問題。實際上,檔案的收集、整理、存儲和利用,就是信息的生產、加工、傳播和利用。檔案信息是人類知識的結晶,是一種特殊的知識產品。 2. 信息化建設是知識經濟時代檔案工作發展的主線。信息是知識經濟的主導和支柱。信息技術的發展最終把人類聯系在一起,構成一個全球人和機器的共同體。在進入知識經濟時代,檔案工作發展戰略應是:檔案基礎工作與檔案現代化兼顧,傳統的管理與現代化并進,這樣我們就能掌握進入知識經濟時代檔案工作主動權。 3. 知識產權保護是知識經濟時代檔案工作的重點。由于檔案的憑證作用可以有效證明知識產權的所有者,所以,知識經濟時代檔案工作的重點必然是知識產權的保護。

四、創新精神是知識經濟時代檔案工作的基礎在知識經濟時代,一切競爭都是反映在人才競爭上,檔案工作的創新需要大量“專”與“博”相結合的新型人才。知識經濟時代的檔案工作,無論在理論上還是在方法上,必須與傳統的檔案工作有著很大的不同,創新應為知識經濟時代檔案工作的切入點。主要體現以下幾個方面:檔案管理?和技術的創新要依賴于檔案知識的發展。沒有檔案理論的進步,檔案工作就只停留在傳統的.水平上,檔案知識的創新、檔案理論的創新是檔案工作創新的先決條件。在知識經濟時代檔案工作的創新可以借用信息網絡去開拓新局面。知識經濟時代檔案創新不僅有廣泛的社會效益,也將產生可觀的經濟效益。檔案工作的創新,需要有嚴格的法制體系去規范檔案知識產品的市場活動。

五、檔案工作創新精神的主體內容創新是一個民族進步的靈魂,是國家興旺發達的動力。創新是人類社會極富內涵的基本活動之一。隨著科學技術的飛速發展,檔案工作的地位和作用也越來越重要,但相對于國民經濟?和社會發展的客觀要求,檔案工作還需要改進和加強,只有不斷更新知識才能不斷適應現代化建設的需要,更為關鍵的是要培養合格的高素質的檔案人才,既熟悉檔案現代化管理和現代化科學技術,又具備社會科學?及經營管理方面的知識,既熟練掌握計算機?應用、網絡技術等現代化管理手段,同時又精通外語知識,以便了解國內外檔案發展趨勢,開展對外交流,培養具有雄厚基礎、知識面寬、適應性強的復合型檔案人才應該成為檔案工作創新知識結構的目的。因此,檔案工作者要不懈的努力,與時俱進, 勇于開拓創新。檔案創新意識的培養。檔案工作的創新,來自對檔案管理的創新想法和欲念,沒有創新意識,檔案創新就無從談起。但人的懶惰性,使檔案工作人員習慣于以往的工作方式、工作經驗,難以接受新事物、新方法,運用新技術,解決新問題。然而,網絡經濟時代是一種全新的經濟時代,檔案工作要適應這種新時代的要求,應當有創新的意識和思想。充分理解創新工作為知識經濟的靈魂,在檔案信息資源開發方面, 滲透創新思想,開展創新實踐。培養知識的創新能力。誰擁有更多的創造性知識的技術,誰就更有力量。檔案工作者應努力優化自己的知識結構,持有懷疑、求變的態度和綜合選擇的能力,使自己成為適應符合時代要求的復合型人才。培養信息的處理能力。充分掌握信息學的有關基礎知識和方法, 檔案工作者應掌握如何使用計算機網絡?;如何從計算機數據庫?中貯存、檢索?所需的檔案信息,如何利用計算機處理檔案信息等,使計算機操作和網絡的應用逐漸成為每一位檔案工作者的基本功。培養檔案人才的各種能力。

在檔案實體管理、研究和檔案信息檢索、傳遞過程中,大量運用了光學掃描復制、文字圖像壓縮、計算機高智能檢索、通信網絡、遠程信息傳輸等先進技術。無憂論文?網http://因此,檔案人才應具備相關的知識和技能,面向信息時代。培養高素質的檔案人才以適應時代潮流,是檔案事業發展的要求?？傊?科學技術的發展,社會事業的進步,就要不斷地創新,而創新就要靠人才。檔案工作者只有不斷地創新,不斷地完善,才能不斷地提高檔案工作整體水平,提高適應新形勢發展的能力,使之更好地為廣大人民群眾服務,為經濟建設服務。

本人性格穩重，工作踏實,自信，自律;開朗，樂于與人溝通，因此結交了許多的朋友，具有良好的適應性和熟練的溝通技巧。

能夠接受各方面的意見，不怕失敗，進行自我總結?和提高。

對倉庫來料入倉，材料?在庫管理，物料發放等整個流程都能很好控制，能熟練操作office,erp等辦公軟件（于2012年在上述公司榮獲erp關鍵用戶職稱）.于上述公司有過對erp操作員進行過多次erp操作培訓，其培訓內容是由本人個人制作。

倉庫做賬文員面試自我介紹2

性格活潑開朗，喜歡閱讀書籍、聽音樂、旅游、跳舞，易于身邊的人相處。

做事細致嚴謹，誠實守信，保密意識強。

最大的優勢就是年輕，有朝氣，有能力完成任何工作。給我一次機會，我會用時間和汗水去證明。請領導?放心，我一定會保質保量完成各項工作任務。

倉庫管-理-員自我評價3

1、做事耐心細致，有條理。

2、 誠實負責為己任，吃苦耐勞是根本。

3、誠信，對于個人信息絕無半點虛言。

4、雖然工作經驗不太豐富，但是有闖勁，有韌勁，有想法，責任心強。

本人對于工作能夠細心有耐性，自學能力強，有責任心，有相當的專業知識，具備良好的團隊合作精神，踏實肯干，積極上進。有團隊合作精神，能夠虛心向他人學習，樂于助人，有較強的組織及領導策劃的能力。

在四年的大學生活期間，不僅筑就了我扎實的理論知識體系，并且通過各項豐富的實踐活動，提高了我的綜合能力。為了適應社會發展的需求，我認真學習各項專業知識，發揮自己的特長，挖掘自身的潛力，結合每年的暑期社會實踐機會，從而逐步提高了自己的學習能力和分析處理問題的能力以及一定的協調組織及管理技能。

尤其是在大學二年級的時候有幸能夠成為了房地產研究學會的宣傳，這不僅使我繪畫創作能力得到充分的發揮，而且從中通過與房地產的專業人士的溝通交流，增強了自身的專業知識，并且還學會了領導組織一項活動的流程、方法等等。 “學而知不足”是我大學期間學習及工作的動力。在大學課程學習的過程中，我覺得光只是學習學校所安排的專業課程是十分的.不足夠的，一項工作要做的好，除了要靠豐富扎實的專業知識之外，其一些課余知識的學習的幫助也是十分重要的。

因此，我自學了office、access、photoshop等電腦軟件。除此之外，由于自己本身對日語有著濃厚的興趣，因而以自學的方式進行學習。通過一年的學習，我現在已經達到日語3-4級的水平，能夠與日本人進行基本的交流。以后我還會不斷學習，不斷豐富自我，我覺得自己還是個蠻有毅力的人，相信以后我會變得更加出色。 在大學的第四年里，我通過的富力集團不同的樓盤進行全方面的物業助理實習后，使我對物業管理的工作內容有了更進一步的了解，對物業管理中不同崗位的只能分配有了較全面的認識，從而加深了自己在這行業的經驗。

而且通過2個多月來的實習使自己的社會經驗得到很大程度的豐富積累，物業管理這份工作主要都是通過與業主溝通來使其管理工作得到順利進行，這對于以后從事其他行業也有很大的幫助。 作為一名物業管理專業的大學應屆畢業生，我所擁有的是年輕和知識。年輕也許意味著欠缺經驗，但是，你也可以想象它是一張白紙，你能夠在上面畫出你想要的圖畫，只要你能夠給與機會，它必定能夠成長為你所需要的人才!我自信能憑自己的能力和學識在畢業以后的工作和生活中克服各種困難，不斷實現自我的人生價值和追求的目標。

說在前面的話：

為了將更多的國內外訊息、更棒的專家觀點帶給朋友們，knovia除了每個禮拜推出至少2篇的原創海外譯文外，也會不定期的推出knovia資深顧問們撰寫的原創文章，希望能夠幫助大家從不一樣的角度出發思考，收獲成功！

正文：怎樣劃分管理人員的職能層級？

一些外商與本土企業在發展管理職能時，如果按層級的劃分來區辨初、中與高階主管在某項職能的行為指標時，通常會有兩種劃分方式：能力角度或職位角度。今天我們以「計劃組織」這項職能來說明這兩個層級劃分法的不同與可能的影響。

第一種層級劃分法是從能力的角度

如果是將管理職能做三層級的劃分，大致將能力區分為入門、勝任與精通三級，并對應到組織的初、中與高階主管，以「計劃組織」來說：

1. 入門 (初階主管) 的主要行為指標為：有秩序與系統地安排工作

2. 勝任 (中階主管) 的主要行為指標為：發展達成目標的工作計劃

3. 精通 (高階主管) 的主要行為指標為：設定達成目標的工作優先次序，并預防可能的變量要能精通，必須先具備勝任的能力，要能勝任，必須先有入門的能力，這是這個劃分法的特色。

第二種層級劃分法是從職位的角度

如果是將管理職能做三層級的劃分，大致將能力區分為監督、效能與策略三級，并對應到組織的初、中與高階主管，以「計劃組織」來說：

1. 監督 (初階主管) 的主要行為指標為：分派與監督工作任務，確保目標的達成

2. 效能 (中階主管) 的主要行為指標為：有效地安排資源，獲致最大的生產力

3. 策略 (高階主管) 的主要行為指標為：發展公司致勝的經營模式

jd式的管理職能層級劃分法。

回想自己幾年前因為一個管理職能項目而開始研究管理職能層級劃分的方法，當時看到的都是能力角度，因為早期職能的發展，從職能的始祖spencer & spencer 開始，就是以能力的角度來區分職能的層級，因此這樣的延續是很自然的事，但是由于自己過去的管理經驗，對這種劃分法，應用到管理職能的層級劃分上，一直無法認同，回到前面「計劃組織」的例子，不管初、中與高階主管都需要具備：

1. 有秩序與系統地安排工作

2. 發展達成目標的工作計劃

3. 設定達成目標的工作優先次序，并預防可能的變量才能算是把管理工作的計劃組織做好。

那該怎么劃分呢？

于是在進行前面所說的管理職能項目時，當我們訪談一切企業的最高主管，我們都會問：「在您的公司，初階、中階與擔任高階主管的您，是如何分工合作一起來把事情做好做成的？」歸納了七位訪談對象的響應，我們發現了一個蠻清晰的劃分：

高階主管訂策略與目標，中階主管有效地安排有限的資源以達成高階的策略與目標，初階主管依據資源的安排，做工作的分派與監督，帶領所有部屬發揮最高的執行力。

這種層級劃分方式，非常吻合自己過去在外商的工作經驗，因此就開始采用這種劃分法。

后來，在另一個管理職能建置項目，采取職位的層級劃分法，同時也再度在訪談高階主管時，確認發覺客戶很容易接受。從此以后，就成為自己從事管理職能建置服務的標準管理層級劃分法，甚至最近在幫助一家企業重整職位說明書系統，也應用這樣的概念。另外，在這兩年的后續探討，也看到一些跨國企業的管理職能用職位的概念來劃分管理職能的層級，雖然不知道誰是創始者，但看到有人采用同樣的方式，也很慶幸自己一開始就能往對的方向走。

一支高水平的運動隊由領隊、教練、運動員組成，分工明確、各司其職：領隊負責管理工作，教練全面負責運動員的思想、身體、技術、戰術、和道德意志品質等，包括訓練、選拔隊員、比賽通知、制定訓練計劃、實施訓練內容、評估訓練效果、制定上場陣容、明確戰術打法、臨場指揮換人、進行比賽記錄和賽后總結等等。運動員必須服從教練員的管理和指導，刻苦訓練，努力達到各項指標，遵守體育法規，以最大努力爭取比賽勝利，在比賽中無條件接受裁判的判決。

裁判員在運動競賽過程中依據競賽規程和競賽規則評定運動員（隊）成績、勝負和名次。裁判員既是競賽中的“執法人員”，又是競賽組織者和領導者。裁判員水平的高低直接影響運動員技術、戰術的發揮，也直接影響比賽的效果。

如果將領隊、教練員、運動員、裁判員之間的角色關系引申到管理里面，就是職責管理。領隊相當于企業的`高層管理人員，把握公司的發張方向；教練員相當于中層管理人員，要帶領本部門員工完成部門工作；運動員相當于普通員工，要做好本崗位的工作；裁判員相當于做好執法監督和檢驗工作的檢驗員的紀檢人員。只有當大家都完成好自己的職責，整個公司才會處于運轉有序的狀態。職責管理是通過對企業內部職責的劃分、明確定義職責、指定職責的負責人，通過職責負責人進行任務分派，使得企業內部職責范疇的事物得到統一規劃和監督管理。

然而很多企業在崗位的職責管理工作上存在誤區：

一．是職責規定太迷糊。模糊的原因是規定范圍比較廣泛，包括的內容比較多，從而使職責含混不清、區分不明、細分不準。導致上層人員不滿意，而員工則怪上司沒有說清楚，職責無法有效履行。

二．是職責規定一層不變。許多崗位的職責規定長時間不變，導致職責成為一紙空文。企業每時每刻都處于變化之中，產品結構、人事、組織架構、管理系統、產權、規模等等都會發生變化，一旦發生變化，相應的職責就要作相應的調整，以適應新需要。

三．是職責未分解、細化。有的企業只規定了部門或部門負責人職責，而沒有將職責分解到下屬，導致部門負責人整天忙于一些本該由下屬負責的工作，不能有效履行監督、管理職能，從而影響到團隊績效。

四．是職責缺位。一些企業中經常出項無人負責的工作。造成這種現象的原因有：公司未規定此工作由哪個部門或崗位負責，本著“多一事不如少一事”的觀念，此事肯定無人負責；隱蔽的職位空缺，即職責規定太籠統，導致無人負責；職責錯位造成的職責缺失，即本來應該由某部門負責的工作實際上規定由另一部門負責。

五．是職責規定不合理。有些企業規定職責時想當然，沒有充分論證，使得有的崗位職責多而重，有的崗位輕而少，忙的忙，閑的閑，經常需要“救火”。

六．是職責規定有名無實。有的人員職責履行得比較差，只做一些主要工作，次要職責基本不理；有的培訓不足，許多崗位人員不清楚自己的職責。

七．是職責規定不分主次。有的職責規定沒有將主要職責與次要職責分開，導致在執行過程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“撿了芝麻丟了西瓜”。

八．是職責規定未有考核掛鉤。有的公司缺少相應的績效考核，導致職責履行不徹底。

九．是職責與權限不匹配。有職無權或是有權無職。

為做好職責管理，應該做好以下工作：

1.職責描述。職責以崗位或職務說明書的形式來加以記載和界定。職務或崗位說明書是用來描述崗位職責的關鍵文件，用以指導任職人員的工作。通過職務說明書，員工可以詳細了解到自己的能力要求、與其他職位的相互關聯等。

2.匹配職責與能力。匹配職責與能力要注意以下問題：任職人員是否理解任職；任職人員能力與職責要求之間是否存在差距；由誰來完成工作；讓員工做出承擔職責的承諾。職責與能力相匹配，上級對下級的授權才會更容易執行。

3.溝通職責。由于工作性質和工作內容的不同，企業內部各部門之間相互不了解額情況很普遍，難以關聯各方面共同達成組織目標。職責溝通時旨在消除隔閡，建立部門間的普遍關聯，將關聯各方面的關系加以清晰界定，便于相互密切配合和全力支持。

4.表達期望。表達期望可以盡早了解別人的期望并讓別人也盡快了解自己的期望，使雙方事先確認對方的要求。這樣，關聯方就能夠更好地將職責聯系起來，相互幫助和支持，共同完成總體組織目標。

5.權、責、利地統一。在職責管理中，職責一定要有相應的的權利，職責和權利密不可分。如果沒有匹配相應的權力，職責也只能是紙上談兵?！霸谄湮?，謀其政”，擁有什么樣的的職責，就應該賦予什么樣的權力，兩者缺一不可。此外，職責、權力還需要同企業與員工的利益相結合。

我們應該在職責管理建設下工夫，做好崗位分析、明確職位分工，賦予履行職責的責、權、利，定期考核，只有這樣才能發揮大家的積極性，為強化執行力打下堅實的基礎。

做品質管理工作，首先我們的清楚公司現在的品質水準，對于質量管理體系進行評價。對于公司的質量管理體系我們首先應該進行科學的評價。對于不能滿足顧客和市場要求的質量管理體系我們應該時刻的去改進，以防止我們的管理體系上有根本性的遺忘處。公司應該有公司的質量方針及質量目標。這也是qmt進行的一個標志。在接下來我們的有進行品質管理的基本條件設施。如測量儀器，作業指導書，檢驗規格指導書等。我們在進行評價也應該以質量管理體系的結構進行評價，并且予以記錄方便我們在接下來的工作中知道應該怎么樣去完善品質管理體系。一，我們的品質管理者應該清楚公司的品質水準，有比較好的品質意識。

二，管理者有一定組織能力，能團結自己下屬，對于下屬及生產線員工能進行一定的品質教育。

三，管理者應該非常的熟悉生產工藝及產品檢驗規格。四，管理者進行質量管理不止是對品管人員的管理而根本所在是控制產品的質量。在產品發生品質異常的時候我們的管理者應該有一定能力去處理品質異常，并且能分析品質異常發生的原因。五，管理者進行人員管理時候應該以人為本，進行科學人性管理。六，管理者應該有比較好的自我學習能力，堅持改善，能自我要求不斷進步。管理者有上面的所描述素質是應該的對于這個小的集體來說管理者是這個集體的精神支柱，是這個集體的代路人。在管理者能應該的要求自己的情況下我認為下面的員工應該也可以去要求自己，因為他們有了目標有了可以學習的人，那么長時間下去那么這個隊伍一定能成為一把利檢。這個隊伍也應該負責比較重要的部分。在這個條件下我們的人力資源也不會有大的流失。

做好品質管理工作我們對于品管員的素質進行一定的要求。個人素質的高低是直接影響到我們隊伍的整體素質的，也是影響到產品的質量是不是合格的。我們在員工的招聘上我們應該做出適宜的選擇，對于特殊的崗位我們也應該做出特殊的要求。就以為我們公司來說在生產工藝的控制的過程中我們必須要求質管員對于顏色能清楚快速的識別，對于產品成份的測量工作比較熟悉。這也是人力資源開發中的一個特點，什么人適合做什么工作。以iso質量系統文件的要求，作為一名合格的品管員我們必須有以下的素質。一，清楚的知道自己的工作職責如qa，ipqc各自的工作職責。二，熟悉生產工藝，如生產過程控制的品管應該清楚產品生產的流程，以及生產過程的質量要求。三，有比較好的個人溝通技能，這也是必須的，因為做為品管員我們在產品發生異常的時候我們需要與各部門溝通，解決產品出現的異常的問題。四。有比較好的自我學習能力，我們的工作過程中我們可能接觸許多的事物這個適合也要求我們有好的學習能力。整體來說個人素質也是影響到產品質量控制的一個因素，所以公司必須對于品質管理人員做出一定的要求。

公司應該有完善的品質管理培訓管理教育體系。公司的品質管理人員的個人素質作為影響質量管理體系的因素，我們予以解決，怎么樣去解決實現我們應該對于品質管理人員進行一定的品質知識的培訓。公司不能可能在招聘的時候就招聘到個人素質比較好的品質管理人員，所以公司應該在有一定基礎的品質管理體系的條件下進行人才的培訓計劃，以方便于公司能留住一批有素質的品質管理人員。培訓也可以增加個人素質，也可以塑造企業的一個比較好的學習的氛圍，也可以增加員工的求知的欲望。并且可以慢慢的成為公司的精神。有利于增加員工對于公司的熱愛。在推行品質管理的同時公司應該弘揚企業文化結合，企業文化是公司的精神產物，我們應該與其結合塑造員工積極的工作態度，輕松的工作心情。公司與其結合的同時應該推行實施品質教育，如iso的培訓教育等。在這個條件下我們可以慢慢的給員工一個比較舒適的工作環境。也可做好人力資源工作。

隨著internet技術的興起，人類步入了數字化時代，電子商務和電子信息滲透到生活的每一個角落，全球經濟一體化之勢銳不可擋，新知識與新技術的蓬勃興起，品質管理技術融合了現代管理技術和統計技術，正飛速向前發展，一些新的品質管理理論方興未艾；零缺陷理論、6sigma理論與經典品質管理理論交相輝映，正如美國質量管理大師朱蘭博士預言：“21世紀將是質量的世紀”。質量是人類永恒的話題，無論是生存質量社會還是生活質量個體都與我們息息相關，這充分說明了全面質量管理的必要性，二戰后日本能夠迅速崛起，得益于日本式的質量管理，日本能夠在電子和汽車等行業主導全球市場，完全得益于“高品質”的產品，企業的生存競爭是質量的競爭，有好的質量才有生存的空間，才有發展的天地，也才能占領市場，品牌效應、名牌模式是品質管理的典范。

但企業里經常性的因為品質不良又會導致什么樣的后果呢？它會導致經常性的退貨、索賠，造成各種管理費用的增加，經常性的退貨、客訴造成經常性的和生產計劃的變更、增加生產成本、影響交期、降低公司信譽和產品競爭力；品質不良，需增加大量的檢驗人員，增加鑒定成本；生產過程中，因材料不良造成制程中的不良品增多，返修多，返工多，增加時間成本和人員成本。

當我們知道了搞好品質的好處和品質不良的壞處時，我們又該如何針對公司的現狀去搞好品質呢？我們作為公司的高層和基層又該如何去對品質負責呢？該盡到什么樣的責任呢？我作為公司的品管部負責人，我認為我們應該這樣去做：

第一：建立完善的品質控制系統。形成從供應商管理到制程品質管理，直至遠及客戶管理的整個品質管理鏈，環環相扣，從體系上保證產品和服務的品質。如我公司現推行的iso90012000質量管理體系就是一個全員參與、全面控制、持續改進的綜合性質量管理體系，它所規定的文件化體系具有很強的'約束力，它貫穿于整個質量體系的全過程、使體系內各個環節環環相扣、互相督導、互相促進。

第三：管制質量，重在預防。預防的本身必須能夠追溯到產品的開發設計，一個產品質量的好壞，其實開發、設計時已經決定了它的質量，制造過程只是去實現產品設計的過程，這就如同堵洪水，是在洪水到來之前建立堤壩、修防護林、搞環保建設呢？還是等洪水侵襲到家門口才去補救呢？很顯然，前者環保式的方法更經濟、實用。所以，一款新產品在投產之前必須經過試樣、試產到小批量生產個個環節都不應該省略，只有這樣才能將一些潛在的影響生產的質量問題控制在萌芽狀態，才能不斷完善、提高工藝能力。

第四：品質文化建設。品質管理始終強調的是每個人的心態問題，要搞好質量，首先得具備端正的心態，然后認認真真做好每一件事，革除工作中的“馬虎”，從而形成一種品質文化、品質理念，品質是人做出來的，如果人對品質理念或態度出現偏差，則品質體系再完善、品質控制方法再先進，都是沒有用的。

總之，品質管理，它可以說是一種應用哲學，它主要取決于我們關于品質的理念和態度。當一個企業的每個人都這樣做的時候，那么一種最優秀的品質文化產生了，這也是我們管理所要的最終目標。

教學管理是指為實現高校人才培養目標、以學校的教學活動為對象的計劃、組織、執行、監督、反饋等全部活動。管理的目的就是靠管理促運行，向管理要質量。教學管理既是服務，服務于全校師生教與學的活動，以維系正常的教學工作;又是管理，是對教學工作的監管和評價，以促進教學質量的提高。因此，高校的教學管理工作包括人員的管理(師資隊伍管理、服務人員管理、學生日常事務管理等)、質量管理(課堂教學管理、教師科研管理、教師評聘管理、學生評價等)、教學運行管理(學科專業建設、課程安排、教學實踐、畢業論文、學風建設等)等三大方面，是高校全部管理工作的中心。教學管理人員是指高校中對教師、學生以及他們的工作、學習起管理和服務功能的人員，主要包括教務處、科研處、人事處、學生處及院(系)教學相關的管理人員。教師專業化是在教師職業化基礎之上發展而來的。職業是社會發展和進化的反映，是指人們在社會生活中為了獲取報酬，滿足社會聯系和自我需要而進行的持續的活動方式。

教師職業的前提就是經過師范教育的培養，具備相關學科課程的知識技能、教育教學的相關知識技能、教師師德以及組織管理能力等。教師職業就是在這一前提下，運用相關技能從事持續的傳授知識、促進學生身心發展的活動。從這一方面說，教師是知識、技能的傳遞者，不是知識、技能的創造者和生成者，具有可替代性。而專業型的教師則是專家、學者，是研究人員，體現學術性，具有不可替代性。教師專業化是基于教師職業作為一種專業、教師個體作為專業人員這一基本前提的。“專業”意味著經過系統培訓而擁有一套專門的“知識”，具備從事特定職業的專門“能力”，并形成體現職業特點的“價值觀念和態度”。“化”體現一個歷程，強調由不專業到專業的過程，是指一個普通群體在一定時期內，逐漸符合專業標準，成為專業人員，并獲得專業地位的過程，即群體成員獲得“知識”、“能力”、“價值觀念和態度”的過程。教學管理人員專業化是指教學管理人員把自己從事的工作看作專業性的工作，具有探索和研究的專業精神，完善教學服務與管理的功能;具備管理學、教育學、心理學、系統論等相關的專業知識與技能。教學管理人員的專業化過程不僅使自己體驗到工作的意義與自我生命的價值，而且利用管理工作權力，制定教學規章制度，營造良好的研究氛圍，促使教學活動積極運行，以利于推動高校全員教師的專業化進程。

二、教學管理人員專業化現存的問題

1.重視不夠

長期以來，人們對高等教育教學管理工作學術性的認識不夠充分。大多數人認為，高校教師的專業化就是一線教師的專業化，教學管理工作不是學術性工作，教學管理人員不需要專業知識背景與技能，不需要探索精神和研究意識，只需要按部就班完成確定的事務性工作就萬事大吉了。這種工作思想致使教學管理人員從招聘到使用、再到后續發展都相對處于弱勢狀態，招人時既不看所學專業，又可降低學歷標準;用人時只管“使用”，不管“培養”;個人發展只關注少數人的成長，大多數則較為迷茫。教學工作沒有被當作既可研究又有必要研究的學術性工作。教學管理工作紛繁復雜，尤為瑣碎。教學管理工作者終日忙于事務性工作，既沒有外在環境的認可，也無時間思考工作的學術性、專業性，導致缺乏合理的職業認同感，產生職業倦怠。

2.素質不高

現階段，普通高校教學管理人員存在學歷水平不高、專業特色不強、知識結構不合理等問題。教育部本科教學水平評估方案對教師隊伍的學歷水平、師生比、業務能力等做了明確的規定，但對于教學管理人員的學歷水平、數量構成、學術研究等卻沒有相關規定。各高校教學管理人員在學歷、數量構成上沒有統一的標準。在學歷水平上，普通高校教學管理人員中年齡較大的大多只有?？茖W歷，年齡較輕的也大多只有本科學歷，較少有研究生學歷。而一些剛剛畢業的大學生既缺乏專業知識背景，又缺少工作經驗。他們在教學管理工作中大多靠年長者的經驗傳遞完成工作。這不利于工作的創新性和突破性，也不利于個人工作能力及科研能力的提高。

教學管理人員的來源也比較復雜:有剛畢業的本科生，有學校職工的家屬，有其他崗位的轉崗人員，還有一些兼職教師，可謂魚龍混雜。在知識結構上，對所學專業沒有明確的要求，大多缺乏教育學、心理學、高等教育學、高等教育管理、統計學、系統論、計算機等相關知識儲備。有些領導甚至認為，不懂專業可以邊學邊練，邊用邊培養。這樣的用人觀念不僅浪費了較多的時間，最終也只能培養出完成事務性工作的人員。教學管理人員不了解高等教育規律，缺乏認識、分析、解決教育問題的能力，管理觀念落后，管理方法傳統，不利于其學術水平、管理能力、服務意識的提升，他們無法為全校師生提供優質的服務和管理。

3.隊伍不穩

教學管理隊伍教學管理工作得不到應有的重視，使得管理人員對個人的發展問題比較迷茫，使得教學管理隊伍不夠穩定。有些人認為教學管理者手中有權，和各層級領導接觸機會多，把教學管理職位當作跳板，為自己晉升鋪路;有些人整日忙于瑣碎事務，上傳下達，產生職業倦怠，希望脫離管理崗位，向教師隊伍流失;有些人認為晉升無望，轉向無門，職業前景和發展暗淡，對待工作不求有功，但求無過;有些人是兼職管理工作，把自己評職晉升寄希望于教學科研，管理工作應付了事。以上種種原因導致教學管理隊伍不夠穩定。

4.服務不強

教學管理的核心功能是服務，為教師的教學、科研服務，為學生的學習、生活服務。一些管理工作者把服務為本的理念置之腦后，把“管理”理解為“管你”，以一種領導者的姿態高高在上，發號施令。在“官本位”思想的影響下，他們不是站在教師和學生的角度考慮問題，解決問題，而是把教學管理當作一種行政工作，甚至出現行政權力與學術權力“交鋒”的現象，嚴重影響了高校的學術性權威。教學管理工作者要樹立新的管理意識和服務態度;要認識到管理不僅是科學，更是藝術;學會用科學的管理規范教學，用藝術的管理溫暖人心。

三、高校教學管理人員專業化路徑分析

1.樹立教學管理人員專業化思想意識

無論是外在環境，還是高校以及教學管理者個人，都應樹立全面的教師專業化認識。現階段，尤其要強化教學管理人員專業化的觀念。教學工作是高校工作的核心;教學管理是教學有序進行、教學質量提高的保障。因此，教學管理本身就是有必要研究的大課題，教學管理工作人員應該具有研究這一課題的意識與能力，把瑣碎的教學工作與研究、踐行結合起來，為全體教師提供優質的服務與科學的管理，推動全體教師的專業化。首先，領導要轉變對教學管理工作的認識，深入理解教學管理工作的意義與價值。制定一套完整的教學管理人員隊伍建設的方案，包括編制配置、任用選拔、培訓機制、課題配比、科研獎勵、評職晉級等，以實現用制度約束人、用政策激勵人、用感情吸引人，為教學管理人員的專業化發展營造良好的環境。其次，教學管理工作者要正確地自我定位，認識自己從事的是事務性工作與學術性工作的結合，努力成為教學管理研究的踐行者。高校是傳播知識、文化，創新思想的組織機構，需要良好的組織文化與運行機制。教學管理人員應成為營造寬松組織文化和有效運行機制的有力推動者，成為促進師生知識生成、意義建構的主動參與者。教學管理人員不僅是管理者，更是服務者和研究者。這是促進教學管理人員專業化發展的前提。

2.完善招聘、用人制度，建立一支專業化的教學管理隊伍

專業化的管理隊伍需要專業人才的儲備。高校人事部門應明確教學管理人員的任用制度，并嚴格執行。首先，學歷水平，選擇擁有研究生學歷的人員。這些人有科學研究的經歷，掌握一定的研究方法，具備再學習的能力，能夠較快地適應新工作并創造性地開展工作。其次，在專業背景方面，應選擇有教育學、心理學、高等教育學、高等教育管理等專業知識背景的人員，并協調比例關系，促進學科交叉。這些人擁有較為先進的教育理念和管理思想，具有一定的分析、解決教育問題的能力，可促進教學中的服務、監管以及自身學術研究的水平。再次，具備計算機操作的技能與技巧。辦公自動化已是管理工作水平的重要標志。利用計算機技術和網絡技術進行教學管理，是提高工作效率的重要保證。當然，各高校都具有自己的專業特色及學科特點，在教學管理人員的聘用上應結合實際靈活安排。但教學管理絕不是可隨意安置的崗位，而是專業性的崗位，需要具有專業技術和水平的人員。

3.完善培訓制度，鼓勵參加學術活動，提高專業化水平

完善招聘、用人制度可以在源頭上提高教學管理隊伍的素質。然而，科技日新月異、知識爆炸性增長，使得只有不斷地學習、研究，才能跟上時代發展的步伐。面對現階段我國普通高校教學管理隊伍存在的各種問題，加強教學管理人員的培訓十分必要。各高校應有計劃、有重點、分批次地開展教學管理人員的繼續教育，把他們的學習、培訓、進修納入學校教師培養計劃，設立專門的培訓經費，對參加培訓的管理人員給予政策上的支持，并鼓勵他們形成學術科研成果及解決實際問題。鼓勵教學管理人員參加學術團體活動。鼓勵、協助教學管理人員加入官方或民間的學術團體，加強同行間工作及學術的交流，發揮職業自律精神，促進互助與合作，擴大自身的學術影響力。

4.完善教學管理人員評價體系

目前，我國高校教學管理人員的評價主要是領導評價，這種評價方式單一、主觀、動力性不足。為了推動教學管理人員的專業化發展，更好地體現服務、監督、管理的功能，應確立完善的評價機制。對教學管理人員的評價應包括領導評價、同行評價、教師評價、學生評價等部分，從教學管理工作的績效、服務、監督、學術研究等方面按比例構成評價體系，以體現評價的導向、激勵功能。

四、總結

總之，教學管理人員的專業化程度是影響學校教學管理水平的關鍵，高校教學管理水平的高低又直接影響著學校的教學質量。因此，建立一支高素質、高效率、專業化的教學管理隊伍應是高校常抓不懈的工作。

在金融危機情況下，最近公司對管理人員進行了關于“執行力”的系統企業員工培訓，培訓里面的很多新思想、新理念給人一種耳目一新的感覺。

我認為公司舉辦類似的員工管理培訓，最主要的意義在于能改造人的思想，使組織中的`每個人都能夠通過學習得到提升，并且提高整個公司的管理水平。舉個比較遠的例子吧：摩洛哥和加利福尼亞是地球上緯度極其相似的兩個地方，都在各大陸的西海岸，氣候相似，自然資源也可能相似，但是這兩個地方目前的發展程度完全不一樣。這倒不是因為人民不同，而是由于居民頭腦中思想不同，這就是我要強調的觀點。

同樣對于管理的重要性，早在英國工業革命時期一位著名的經濟學家就曾說過：“我們只知道有形的浪費，而不知道由于管理不善造成的浪費更為巨大！”

這次培訓提出了許多可操作性的新理念，例如“結果先行，自我退后”、“任務不等于結果，企業是靠結果生存的”等，這一切實質是強調執行力建設。企業發展短期靠執行力，但長期則需要加強企業文化建設。實際上根據波特關于企業核心競爭力的描述，企業的核心競爭力主要是差異化、成本領先、聚焦（focus）。聚焦其實是在一個細分市場上進行的差異化。所以在大的戰略目標制定了以后，最主要的任務是加強執行力建設，強調“結果導向”、“贏在執行”，最終形成自己的核心競爭力。

對于管理培訓，我們應該有自己的主見，與企業的實際情況結合起來。海爾的張瑞敏針對管理書籍太多、太濫的情況時說：“管理書籍看得太多了，就會像吃減肥藥一樣，沒有效果了。我只相信一點：顧客永遠是對的?！?/p>

需要注意的是，隨著時代的改變，管理的某些內涵也隨之改變。管理大師彼得?德魯克認為：工業時代得特點是控制，而信息時代是釋放。釋放意味著幫助別人找到自己，以便他們做自己想做和擅長做的事。二十一世紀的管理將更加人性化、柔性化。

“企”無“人”則“止”。管理最終是圍繞著人展開的，首先應該要知人善任；其次是當企業發展壯大了，一定要讓員工有歸屬感。這一點特別重要，因為一個企業真正的財富其實就是它的員工。

培訓，它可以提高我們的職業技能，能從有經驗者身上學到自己目前沒有的東西，從而來提升自己的能力和水平。以下是由查字典范文大全為大家整理的一篇“企業管理人員培訓體會范文”材料，希望對你有所幫助。

為期整整兩天的封閉式學習，讓我的頭腦經歷了生平第一次洗禮，讓我重新認清了自己，明白了接下來的路應該怎樣去走，以什么樣的心態面對每天的工作、生活、朋友、家人以及周圍所遇到的任何人、事、物、和環境(場合)。

第一天：

學習到了人生成功的必要條件――存地失人，人地皆失;存人失地，人地皆存。經營一伙人的根本就是經營團隊的兩個力(動力與合力)。從沒有動力到動力十足，從沒有合力到團結一致，唯獨可以做的就是影響人――三借互生影響法(借人、借事和借場)。因為人不可以被刻意地改變，也不會因為知道、懂得、理解、想要而改變，而是刺激、感動、觸動、心動而改變。人只愿意做自己相信的事情(革命到了非革命的地步才革命)。所以，永遠不要想去改變一個人，只有改變自己，只要自己真變，身邊的人就一定會變。

如果一個團隊或一個企業，要想有更進一步的發展，想要有所突破，就得需要有新思想、新狀態、新動力和新感覺。這一系列新東西的誕生就要依靠互生(兩個以上的東西在一起交流、碰撞、互動產生新的東西)的力量，異類互生更有效，重視開放理論，對抗麻木和封閉。學習和觀察比自己做得好的團隊、企業，了解整個圈子，整個行業。交出多少，就能得到多少，心中裝著多少人，就能成就多大的事業。

第二天：

作為一個企業的領導人，要抓重要事情，而不是整天忙于緊急而非重要的事情(天天做緊急的事情，緊急的事情越來越多，天天做重要的事情，緊急的事情越來越少)。關注整個行業的動態，整合外部優勢資源，勾勒出公司的發展目標、方向和策略。心中裝著夢，裝著員工，成就員工。

一個員工在一個公司無非關注的就是五個方面(有錢賺、有官當、有事業干、有樂子、有成長)，這是作為一個企業老板所需關注和解決的問題。要明白眼前的人才是最重要的人，眼前的事才是最重要的事，當下才是最重要的時候，人痛苦的根源在于痛恨過去，擔心未來，無法心安和心定的人，永遠成就不了多大的事業。

作為一個領導要學會如何解決問題：所有的問題來自于看不清真-相。要想看清就得有開闊的境界，而看問題的高度、廣度、深度、角度就是境界(境界決定方向，方向決定策略)，什么樣的境界就會有什么樣的思維模式，什么樣的思維模式(五種思維模式：點式思維、面式思維、立體思維、四維思維、空性思維)就會判斷出怎樣的方向，拿出什么樣的策略，最后決定團隊或企業有什么樣的發展。

境界來自于行天下、觀世界、多經歷、多體驗(欲窮千里目，更上一層樓)。

嘴上說的、腦袋想的、心里感覺到的都必須積極向上，具有正能量，因為語言=咒語。做一個有魂的人：隨時隨地關注周圍的人、事、物、環境(場合)，看有什么需要我為他們做的。一句話，一個細微的動作，就能看出一個人是否有魂，是否能成事(尤其是飯桌文化)，能成多大的事。

最后，學習了培養出獨當一面的經理人/干部的九字方針：走出去(開闊視野)、請進來(聆聽分享)、給空間(授予權力，承當責任);了解了世界上最常見的三種人(領袖、常人和“死人”)。

因此，想要改變就得立即行動，否則就會形成“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”的局面。

總之，這次的培訓學習不僅是對工作，更重要的是對以后的生活產生了重要的影響，很多的東西和感想不是可以用文字來表達的，也無法用語言表達出來，唯有在以后的學習、工作和生活中加以運用。學會培養新習慣、新思維，創造新環境，做一個有魂的人，并長久堅持下去。

本月早些時候，沃倫?巴菲特（warren buffett）在沃頓商學院（wharton school）為學生做了演講，隨后又接受了《財富》的采訪，在此期間，他就經濟問題、信貸危機以及貝爾斯登（bear stearns）籌資事件講述了他的看法。

在這里，我們會繼續分享他與學生談話的內容，這個超級億萬富翁如何評價管理人員和企業收購，他在這方面有什么樣的標準，以及為什么他認為自己的工作和為西斯廷教堂作畫相似。

巴菲特：幾乎每次我們買進企業的時候，都會帶上管理者，所以在這方面我的確有自己的判斷。如果要我從這里選出5個最好的管理者，我可能也不知道該怎么辦。我的意思是，你們都有很高的智商，很棒的學術成就。你們在入學的時候都顯示了能力和激-情，并為此十分努力。所以你們都具備這些有吸引力的才能。

我能選出5個最好的嗎？我認為不能。當我看到某個經理管理一家企業20年，我能做的就是要看看，如果我幫他維持過去的一切條件，他在未來的表現能否和過去一樣好。所以在我買進一家企業時，一個最重要的問題就是問自己：“他們是熱愛金錢，還是熱愛這個企業？”如果他們熱愛的是這個企業，我們可以交易；但是如果他們熱愛的是金錢，我們就不會交易。

現在假設他們熱愛的是企業，就像我們的管理者一樣。他們以10億美元賣給我這家企業，并迫不及待的要在早上開始工作。

這種情況下，我是唯一能把事情搞砸的人。我可以讓他們得不到這筆交易。但是我問自己，“我為什么要早上去上班？”我已經有了足夠的錢，現在甚至又有了社會保險。我的孩子們可能得不到很多保障，但那是他們的問題。于是我就說，“我為什么要早上去上班？”

這里有兩個原因。我喜歡畫我自己的畫。我來到辦公室，坐在椅子上，開始畫畫。我想象著自己來到了西斯廷教堂。這是我自己的畫。如果有人對我說，“多用紅色而不是藍色，畫海洋不要畫陸地?！蔽視谖迕腌妰冗f給他一支畫筆，還有其他一些東西，然后我對他說，“自己畫你自己的畫，我只畫我想畫的。”我開始畫自己的畫，如果我畫得好，我就會得到喝彩。我喜歡這樣，我喜歡自己的畫被別人欣賞，我喜歡自己能畫自己想畫的。這對于我來說，比高爾夫成績降低3桿或者推圓盤游戲打敗別人更重要。也就是說，這是我的終極樂趣。

如果這讓我很興奮，為什么不會讓那些自己創業的人興奮呢？他們用一生時間來創造這幅精彩的畫，而現在，因為某些原因，也許是因為交稅，也許是其他原因，總之他們要賣掉這幅畫，把它換成錢。

他們來找我，他們知道在伯克希爾(berkshire)能保住自己的畫筆，他們能繼續做自己的畫。這時我就要評估他們，判斷他們是真的在乎他們的畫，還是只在乎錢。一個方法就是看看他們是否拍賣自己的企業。我們從沒在拍賣會上收購任何企業。如果任何人想拍賣自己的家庭，拍賣自己一生的創造，那就都不是我們想要的。

我對他們說，你們有兩個選擇。你們用了一生來創建這個企業，或者也許你們的父輩創立了這個企業，你們得以繼承，甚至可能是你們的祖父留下來的企業。你們為它放棄過假期，周末也工作。所有這些付出使你們創作了這幅精彩的畫。現在你們帶它來找我，但是如果你們要拍賣，那就不要找我。

我接著說那兩個選擇。他們可以把這幅畫賣給我，然后它會被陳列在都市藝術博物館里。我們會有一個部分專門陳列他們的畫。人們會來參觀，他們會說，“這個畫家真棒?！边@樣他們就可以繼續畫畫。或者你們可以把這幅畫賣給色情商店。他們會進行修改，就像把畫得再大一些。然后他們會把它掛在櫥窗上。幾年以后，一個身穿雨衣的家伙把它買走，貼在自己家的窗戶上，這基本上就變成一塊肉了。真正在乎的人，我們會把他們的畫掛在都市博物館里。

三年前的一個星期三，我收到一封傳真，是一個我從沒見過的家伙發來的，提到一家我從沒聽說過的公司。這家伙叫彼得?利格爾（peter liegl），在印第安那的艾爾克哈特經營一家名為forest river的公司。他發給我兩頁資料，并說，“這些好像是你比較感興趣的東西?！?/p>

那天我給他打了電話，我說，“彼得，把最近幾次的審計報告發給我，用聯邦快遞，我明天下午再給你打電話?！敝皬臎]見過他，也沒聽說過他的公司（一家娛樂汽車公司）。我周四早上收到報告，下午給他打了電話。我說，“彼得，這就是我要做的，你覺得行就行?！蔽覜]見過他，但是從他做事的方式和他的想法我就能做出判斷。然后他說，“好，我下周和我妻子和女兒過去，她們也是股東?！?/p>

他們是一天下午過來的。我對他說，“彼得，你想要多少工資?！彼墓救ツ陿I績是17億美元。我的這種做法，你們在商學院是學不到的。我不希望任何為我工作的人對待遇不滿。這些人不需要我，他們有足夠的錢。我將要投資數億資金。他回答，“我不知道。”我又說，“告訴我吧，因為我想讓你滿意，你還得經營這家公司。”他想了一會，然后說，“我看了一下代理說明，你的工資是10萬美元，我不想比你掙得多?！彼运墓べY就定在了10萬美元。

然后我又說，“如果超過一定數額[我根據該數額做出購買公司的決定]，你應該得到額外的收入。我希望你在未來收益的提成比率要比現在的水平高?！蔽覀兙痛擞诌_成了協議。但是他提出的是10萬美元，而我提出的要比那個水平高。從那時起，他把那家公司經營得相當棒。我從沒去過艾爾克哈特，從沒去看過這家公司，我希望現在還在那兒。皮特可能有一個11歲的兒子在那里說，“我們應該給巴菲特多少錢呢？”那家伙做的真不錯。

如果我當時要求彼得建一個新工廠，開發新模式，或者更換經銷公司，他可能會直接讓我滾蛋。你們知道，他沒有理由不讓我滾蛋。他不需要那個工作。只要他覺得很有趣，他就會一直經營下去，他會經營很久的。

并購代理人為我提出各種各樣的交易。我就是喜歡斷定所有人的預測都不可能實現。他們給我看帳簿，我甚至都不想看。但是他們還是給我看，而且他們永遠都做出那樣的預測（只見上升，不見下降）。我希望自己能一生都斷定這些數字不可能實現，但是我沒有機會這樣做。如果你有機會縮短投資銀行家的帳簿，那將是一個偉大的事業。

巴菲特：我們不考慮資本成本或是風險調整。我的意思是，我們不想冒任何風險，我們也不會冒任何風險。這并不是意味著我們不會做錯事，但是我們不會做任何會造成損失的事情。

你們知道，蓋克公司（geico）花8億美元做廣告。今年在蓋克我可能有2億美元是花錯的。但是我知道這些已經沒有辦法進一步改善。我們用資本做的就是在適當的時機做最好的選擇。我是說，到最后，我們能保留所有的東西。

如果每花一美元，收益達不到一倍，我們都不會做。我們總是盡我們所能。如我早些時候所說，我們應該用我們擁有的東西，去創造更好的機會。但是我們不會出售在伯克希爾的業務，這是我對人們的承諾。如果別人把企業賣給我，它會永遠留在都市博物館。我也可能會犯錯。

如果永遠都是虧損，我保留出售的權力；如果有勞工問題，我保留出售的權力。這些是每年的年度報告背后的事情。這些原則已經存在20多年了，但是我們相信并遵循這些原則。所以我們不會以那樣的方式放棄一家企業。但如果每周有2億美元流到我這里，我也非常喜歡。而我的工作就是要考慮怎么對這筆錢進行分配。

小額的資本支出，甚至包括子公司的大額支出，都是由他們自己管理。在這方面，他們不需要我，因為如果有人和我說工廠里或者在喬治亞州發生的事情，我又怎么可能知道呢？我是說，他們總可以想辦法讓一切看起來很好。如果我說我們要求的內部收益率是15.83，他們的就會是15.84。我從來沒見過不能滿足最低回報率的項目，你知道的，只要他們想做。我們不會理這些文字游戲，省我自己的時間，也省他們的時間。

如果是更大型的交易，我個人就要參與其中，這包括買進大小不一的企業等。但是我們總是在尋求最明智的選擇。而我們的起點就是我們花的.一美元必須至少創造同等的價值。對于適銷證券，在某種程度上來講，我們只會選擇我們認為有最好預期的，我們不會選擇會有永久虧損風險的證券，在我的投資組合里，沒有一只這樣的證券。它們可能會貶值50%。

自從我買進伯克希爾-哈撒韋（berkshire hathaway）的股票起，它本身就有3次下跌了50%，在1974年、1987年，在1998年，也可能是2000年，它的股價都遭到腰斬。但是這并不會讓我擔心。我擔心永久性資本損失，我擔心是否是正確的投資，我擔心管理者是不是滿意。其他的事情，順其自然就好。

巴菲特說話音調平穩，帶著鼻音，吐字快得如連珠炮，他認為20世紀90年代的大牛市就是瞎鬧。

聽眾席里坐滿了it業的領頭人物，在從大牛市中攫得大筆財富的同時，他們也改變著世界，此刻，他們坐在那里，緘默不言。投資資產組合里充斥、擠壓著各種估值奢侈的股票，而他們處于資產組合的第一線位置。他們認為這是很了不起的事。這是新模式——互聯網時代的黎明時刻。他們的態度是，巴菲特沒有權利說他們貪婪。沃倫——這個打破it泡沫、沒搭乘it列車的人——正在往他們的香檳里吐口水。

巴菲特繼續他的解釋，雖然創新可能讓世界擺脫貧困，但是歷史上創新的投資者后期都沒有以高興收場，他邊說邊像樂隊指揮那樣揮舞著手臂，成功的換上了另一張幻燈片。

“這張幻燈片只有列示半頁內容，而這些內容來自于一張長達七十頁的清單，里面包括了美國所有的汽車公司?！彼诳罩谢瘟嘶文菑埻暾那鍐??！斑@上面有兩千家汽車公司：汽車是二十世紀上半葉最重大的發明。它對人們的生活產生了巨大的影響?！?，在幾年前的兩千多家汽車企業中，只有三家企業活了下來。而且，曾幾何時，這三家公司的出售價格都低于其賬面價值，即低于當初投入公司并留存下來的資金數額。因此，雖然汽車對美國產生了巨大的正面影響，但卻對投資者產生了相反的沖擊?！?/p>

再點擊一下，又出現一張幻燈片。

“現在我們再來看看二十一世紀另一項偉大的發明：飛機。從1919年到1939年，美國約有兩百多家航空公司。想象一下，當你在小鷹號時代，你是否能預見航空業的未來發展(小鷹號是萊特兄弟發明的飛機名字)。你可能會看到一個你做夢都想不到的世界。歷史上，對航空企業的所有股票投資都賺不到錢，和幾年前的情形如出一轍?！?/p>

下面一陣輕笑。有些人開始對這種過時的例子提不起勁，但是出于尊敬，他們繼續聽巴菲特講下去。

接下來巴菲特的話對聽眾很有殺傷力?！拔蚁肫饋硪粋€關于石油勘探商的故事。這人死后到了天堂。圣彼得說，“我們這里有嚴格的居住區法律規定，我們讓所有石油勘探商呆在那一片。你也看到了，已經完全滿了，沒地兒給你了?！?/p>

“這位石油勘探商說，‘你不介意我說四個字吧？”

“圣彼得說，‘不介意?！?/p>

“石油勘探商把手攏在嘴邊，大聲叫道：‘地獄有油。’”

“籠子的鎖開了，所有的石油勘探商們開始直往下沖?！?/p>

“圣彼得說：‘你進去吧，就跟在家一樣。這片地兒都歸你了?！?/p>

“這位石油勘探商停了一會，然后說：‘不，我想我還是跟他們一起吧，畢竟，空穴不來風啊。’ ”

“嗯，這就是人們感受股票的方式——流言畢竟非虛這個道理?！?/p>

這番話引起一陣不大不小的笑聲，然后笑聲戛然而止，因為聽眾一下明白了巴菲特的話中之意——他們就跟石油勘探商一樣沒腦子，聽信傳言，跑到地獄去找石油。

巴菲特的話鋒一轉說，根本就不存在新模式。股市的最終價格只反映出經濟的產出。

巴菲特放上一張幻燈片，顯示出過去幾年的市場價值已經大大超過了經濟增長。巴菲特說，這意味著之后道指完全沒有增長?！叭绻冶仨毥o出這段時間的最有可能的收益率，那可能是6%?！倍罱纳w勒普調查顯示，投資者們預期的股票收益率為13-22%。

巴菲特走到投影幕前。濃密的眉頭動來動去，他指著一張有一對赤身男女的漫畫圖——摘自一個關于股市的傳奇故事《客戶的游艇在哪里》?！澳腥藢ε苏f：‘有些事沒法子對一個處女說得足夠徹底，無論是告訴她還是讓她看圖片?！甭牨娐犆靼琢?，意思就是買互聯網股票的人被忽悠了。人們僵硬在那里，一聲不吭。沒人笑得出來，輕笑、竊笑和哄笑都沒有。

巴菲特像是看到這一切，他回到講臺，告訴聽眾們他從伯克希爾·哈撒韋公司給他們帶來了“糖果包”。“我剛剛買了一家叫netjets的公司，它出售可分權所有的噴氣式飛機。我本想送你們一人一架灣流iv型飛機的1/4股。不過，當我到了機場，我就意識到對你們大部分人來說，這實在是太屈尊了?！边@個時候，大家笑了起來。巴菲特繼續說，作為替代，他準備一人送一個珠寶商用的小型放大鏡，他們應該用來看看彼此太太手上戴的戒指。

此話頗有點睛之效，聽眾席上的人大笑起來，鼓掌歡呼。然后，人們又不作聲了。一股怨氣的暗流席卷整個房間。在1999年太陽谷年會上，關于股市過度膨脹的演講就像是對一屋子聲名狼藉的人宣揚貞潔。巴菲特的發言也許對聽眾產生吸引力，坐在椅子上不離去，但是，這不意味著他們會打算放棄。

巴菲特的信條是“表揚單個人，批評一類人”。他并不是故意要把演講弄得這么挑釁和倒胃口——因為他也非常在意別人怎么看他。他并沒有對罪魁禍首點名道姓，他認為這些人不會把他的笑話往心里去。他的觀點論述如此的強而有力，幾乎可以說是無懈可擊，以至于他認為，即使是有人不喜歡他的觀點所傳遞的信息，他們也必須要承認其威力。巴菲特一直回答問題，直到會議結束。人們開始起身，對他的演講報以掌聲。無論他們對巴菲特的演說持何種態度——本次演講堪為體現功力之作。

巴菲特在投資行業浸淫四十四年，一直處在第一流的位置。但是，隨著記錄的拉長，問題也在一直逼近：巴菲特什么時候會停止腳步？他會宣告結束其主導支配地位？當人們嘀咕著禮貌客套話“沃倫，演講非常精彩！”的時候，這些年輕的名流們其實心不在焉，對巴菲特的觀點不以為然。

在夜晚的最后，煙火爆響，劃過天際，太陽谷1999年會成為又一件令人愉悅的盛事。然而，大多數人所記住的不是劃水或溜冰表演，而是巴菲特對股票的演講——確切地說，這是三十年時間里，他發表的首次預言。

松下電器（中國）公司副董事長張仲文說："日資企業一般不采用年初下指標，年末核算的做法。日資企業重視過程管理，不僅僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少。指標是果，對人的管理的角度才是因。" 對管理層主要從五個方面進行考核和評價：

1、統率力

在日資企業，評價一個管理人員是否具有統率力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據說世界上在辦公室使鉛筆橡皮最多的是日資企業，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修心。張仲文曾經在日本問一個松下公司的管理人員什么是管理，他想了很久說："就是作計劃。"

2、預見力

再好的計劃執行中也會遇到各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識，每天不斷地思考還有什么問題。

松下（中國）公司的前任經理長期在松下幸之助手下工作，在管理風格上深得松下真傳，他經常說："著火"了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不"著火"。

3、協調配合力

各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協調配合力的表現。

松下（中國）公司曾經有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。這個人被辭退了?，F在社會競爭激烈，沒有群體作用，什么事都做好。

4、培育部下的能力

松下公司有一個規定，權力必須下放，但責任不能下放，比如一個科有5個人，每個人都能代表這個科出去談業務，但出了問題責任是科長一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，科長有責任使每個人不斷提高。

5、全局觀和創新力

這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經理的角度看問題，不墨守成規

一、在考核?中，有兩種基本方式：一是量化；二就是質化。因為，績效?考核不是什么工作都可以量化的，如果硬性量化，就會出現僵化。但是，不能量化的工作也要進行考核，然而，這種考核由于沒有量化指標，只有方向性的目標，所以叫做質化考核，有人也叫職能考核、功能考核、效能考核、定性考核等等?？己说膶ο笾饕褪悄切┞毮苄缘牟块T和人員，比如：辦公室、人能力資源部等等。

二、考核與績效管理還有區別?？冃Ч芾碇傅氖侨嫘缘?、全員性的、全過程的、全方位的管理，而績效考核只是績效管理的一個主要方面。績效考核主要以kpi為主，主要以可量化的指標為主，這種單純的考核并不全面，因此，還必須輔以一定的質化考核。

三、質化考核的主要內容是：

1、部門職能和崗位職責的履行情況；

2、除完成指標任務以外的工作情況；

3、德、績、勤、能的狀況；

4、對上級指示和各項制度的.執行能力和執行力度的狀況；

5、團隊?合作?、協調配合、維護大局的情況；

6、接受管理和服務的部門的滿意度等等。

三、質化的考核方法一般多以公開述職和民-主評議的方式進行。在述職中和評議中，也可以采用表格的方式進行打分。

總之，對部門和人的考核，都必須量化和質化雙管齊下，決不可以偏執某一方面。

問題的提出

問題的回答

1.按我們的理解，貴公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、生產等人員相比，其工作性質、產出特點、產出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。

2.除主持全局工作的中高層領導外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業務流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務性質，其產出特點是：均勻性、穩定性、間接性。每月工作內容很類似，按基本的作業程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。

3.通過以上分析，我們有幾點建議：

對小公司而言，業務是關鍵，業務人員是關鍵人才，如何考核與激勵是公司的關鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為;處理一般事務的行政管理人員，不是這個階段的關鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學管理”;管理是花成本的。這是一個原則。

一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務于自身目的，考核形式、標準就不是主要問題了。比如：許繼集團的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核結果可以拉開比例至關重要。有的公司考核目的是明確責任，那么職位說明書最關鍵，對照說明書中的職責考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細節的量化。要有目標導向、成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系。例如：對人事負責人可以考核其“人才流失率”指標。同時，設計量化考核指標時，應注意以下原則：易理解;被考核者有相當的控制能力;考核內容的資料來源可信且獲取成本低;考核內容可衡量、可實施。

對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調查、內部服務投訴次數、月度工作計劃/任務考核等等。