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企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇一
現代企業之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業必須及時感知到市場需求的變化,做到決策的快速反應。而要實現決策的快速反應,一方面必須有扎實的信息基礎平臺提供預測、決策所需的基礎數據;另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學性和及時性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業運營中充分發揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
首先，根據企業情況選擇預算管理節點及其目標。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節點的管理信息。
從內容上看可將預算目標分解為以經營計劃為起點的銷售預算與資本預算，根據銷售預算編制的生產預算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務費用，與各預算并行編制的現金與籌資預算等。其中業務類預算是基礎，財務類預算是關鍵，在企業擴大或收購期資本預算又成為重點。
當前，我國企業的市場化程度越來越高，企業管理越來越規范，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學編制的理念，真實誘導預算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統的預算激勵原理是對于超出預算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，夸大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規模等。大家比的是誰編制的預算留出的余地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數獎勵，不足補差額。系數制定過程中要注意少報懲罰系數，要介于超基數獎勵系數的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門a與b分別自報100萬元與160萬元、合同基數取上級要求與下級自報的平均數、假設期末實際都完成160萬元，超基數獎勵系數為0.8，少報懲罰系數為0.6。根據上述資料可計算得知，部門a的合同基數為110萬元，超基數獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門b的合同基數為140萬元，超基數獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數也不是無止境的，個人認為當實際完成數與自報數基本一致時所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務實”的導向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據實際情況努力做出真實的預算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預算的編制程序與方法，都需要內部認真研究與部署，圍繞關鍵點展開，上下結合，達成共識。
在銷售預算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學。本人認為，目標利潤分析與市場預測是兩個非常關鍵的要點。目標利潤可以根據行業趨勢、企業發展戰略確定，在此基礎上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業要充分考慮經濟周期、行業發展、競爭對手等客觀因素，并適時調整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規模較大的企業中，下級單位對固定成本及其對應的保本點沒有充分的認識，造成預算編制過程中出現過度自足的現象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創造的貢獻。
在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預算中尋找驅動因素成為關鍵。如研究工資項目時應該考慮職工崗位、工人人數及人均工資水平，獎金項目應考慮業績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應考慮固定資產原值、凈殘值與折舊年限，業務招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅動因素往往體現在企業的經營管理規章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會經營者的言行意圖。
三、全面預算的考核與評價。
還有一個很關鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權激勵制度與經濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現股激勵、期股激勵和期權激勵。在期股和期權激勵中，公司員工在遠期支付購買股權的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優惠。企業可以根據情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業節約了大量資金。
其次，經濟附加值是一種突破傳統“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務集團目前的財務管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關心的是實際經營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產生的財務風險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現了很多收入，從而為企業做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業務可供運作，更談不上能為企業做多少貢獻了。所以，大家都要有經濟附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點是不僅要看企業實現的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規劃與設計費用的話，其經濟指標會大打折扣，這個經濟指標就是經濟附加值的運用。如果全集團都用這種經濟指標來考核，讓那些創造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學、更加全面的道路。
全面預算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預見性，實現了集團業務流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業務發展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風險，優化資源配置，引領企業管理走向更加科學、系統、與時俱進的道路。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇二
摘要：預算管理控制的關鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過預算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業運營成本。
關鍵詞：預算管理及控制目標流程有效反饋及分析。
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業產品和進口藥品占據大約45%的市場份額;中國數千家制藥企業只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內，中國企業的贏利空間還將被壓縮，大部分國內制藥企業將會退出市場。生存下來的企業面臨著國家對gmp管理越來越規范、收購及兼并更頻繁、加速研發新藥等一系列戰略目標的情況。為了企業安全、經濟地實現目標，制藥企業不得不加強全面預算的管理與控制。
企業預算管理與控制可以有效地幫助企業實現戰略目標及進行績效的評價。預算管理將通過把實際數據與橫向、縱向以及預算目標數據比較，以便找出戰略目標與實際的差異，然后對形成差異的動因進行分析并提出改進方案，為公司戰略的實施提供客觀有效的數據支持。
預算管理控制的關鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業運營成本。貫穿這一預算理念，制定對企業最合適的預算流程，統一預算工具，是全面預算管理與控制的最基礎。
一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法人治理結構為前提。因此，企業還要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境。
制藥企業的生產工藝流程、投料量、檢驗、供應商、客戶必須嚴格根據gmp管理規范執行，所以首先要集合財務、營銷、生產、采購、技術、信息、質檢等相關部門一同制定行之有效的預算流程。
企業的戰略目標是預算管理的導向，企業實施預算管理是為企業戰略目標的實現服務的，因此，預算的編制必須以企業的戰略目標為基礎。
制藥企業無論是以收購及兼并新企業、加強新藥研發、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰略目標，都要以這一目標實現來確認更具體的年度指標，如報酬率、銷售收入、利潤、成本、新產品開發等指標。這些目標同時要分解為各分公司、部門的目標，一直到底層的目標。要求一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。
根據杜邦分析法的凈資產收益率，可以將利潤、周轉、結構三要素層層分解到各相關部門。如與利潤相關的收入、成本、費用等指標，其相關的銷售部、生產部、物流部、人力資源部等部門;與周轉相關的收入與資產占用的比例指標，其相關的銷售部、生產部、物流部、項目部、技術部等部門;結構是總資產與負債、權益的杠桿關系指標，其相關的生產部、物流部、股東等。通過對預算指標的歸口管理、縱橫分解，把任務以預算指標的形式傳遞到系統中各個管理層、最基礎的操作單元甚至每一個員工，以實現全面預算的全員、全過程管理。使預算管理從立項、審批、調整和執行以及監督檢查的各個環節都增強準確性、嚴肅性和科學性。
預算目標分解到各相關部門后，最先預測的部門是銷售部門，接著為生產預算、采購預算、投資預算、融資預算、費用預算、現金預算、人力預算、項目預算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據未來的宏觀經濟形勢、制藥企業發展動態、國家醫保政策、醫療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預測來年的銷售數量;生產部門根據銷售數量來定生產數量;采購部門根據gmp要求的生產工藝來計算材料的需求。根據公司的戰略目標及產能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計劃后，測算外部資金需求量。每個部門根據完成公司目標制定行動計劃，預算實施行動計劃產生的相應費用人力。
預算開始執行之后，必須以預算為標準進行嚴格控制，支出性項目性須嚴格控制在預算內，收入項目必須完成預算，現金流動必須滿足企業日常和長期發展的需要。
建立信息反饋流程，預算執行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執行的差異，企業需要在預算實際執行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證預算目標的完成。強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。預算的執行不可能完全根據預算的軌跡一成不變運行，要及時進行差異分析，通過比較實際執行結果與預算目標，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業管理層應審慎調查，并判定其發生原因，以便采取適當的矯正措施。
五、結束語。
制藥企業產品品種類繁多，生產工序復雜，質量監控要求高，新藥研發周期長且投資大，醫藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業預算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預算管理體系，以企業一把手作為第一責任人，層層建立預算管理委員會，制訂完整的全面預算管理制度，作出考核規定，以最終實現目標。
參考文獻：
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇三
古人云“：預則立，不預則廢”，正是對企業預算管理工作的形象描述。《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》明確要求企業內部推行全面預算管理制度，《企業國有資本與財務管理暫行辦法》規定企業對年度內的資本營運與各項財務活動應當實行財務預算管理制度，4月財政部專門出臺了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，這些突出反映了預算管理工作在現代企業經營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經濟性質的企業都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業要想在競爭中生存、發展，必須建立和完善現代企業制度和法人治理結構。全面預算管理是現代企業制度的重要特征之一，是企業實現公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構建行之有效的組織結構和預算管理制度。
(1)預算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預算的科學制定、嚴格控制、公正評價、合理獎懲。全面預算管理是一個系統工程，包含了企業各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業各項資源的管理制度。一般要設置公司預算委員會，由總經理領導，負責預算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責人組成，以確保預算的嚴格執行;財務部門負責日常預算執行情況的監督、協調、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責本部門預算的具體編制和執行;(2)全面預算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預算制度發揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權責利，高效的作業和組織，才能實現預算管理目標。一般而言，全面預算管理制度由預算編制、執行、協調、評價和考核獎懲幾個部分組成。
以現金流量為核心投資大、周期長是房地產開發的突出特征，市場風險和融資債務風險是企業風險控制的關鍵。土地購置、規劃設計、工程進度、質量控制、售價制定是影響市場風險的主要因素，這也是構成項目預算的主要成分。目前國內房地產企業普遍存在資本金不足的問題，開發資金進行大量銀行融資，房地產企業正常的資產負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應政策的出臺，一個中等房地產項目的投資需要幾億元，一旦市場風險導致項目經營失敗，會嚴重影響企業的現金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產無人問津，導致惡性循環，后果則是直接導致企業財務困難，危及企業的正常資金運轉，資金成本加速積累，企業再融資、再投資能力迅速下降，最終會導致企業經營失敗。可見，充裕的現金流是影響房地產開發企業的持續經營能力的關鍵因素，是企業實現經營戰略目標的必要保障，必然成為房地產企業實施全面預算管理的核心問題。
3.房地產開發企業項目預算的流程。
房地產開發企業項目預算幾乎涵蓋了企業經營業務的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規劃設計、工程建設、房屋銷售和售后服務。
3.1項目考察：土地資源是房地產開發的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發計劃對房地產開發企業具有戰略意義，要保障企業經營持續穩定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發和房屋銷售規模，形成良性循環。
項目考察就要在企業實施戰略計劃的指導下進行，主要考察指標包括項目地點、項目規模、市場規模和市場環境。而且項目考察要同企業同期的財務預算和籌資預算相協調，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業全面預算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內容包括土地購置成本、工程建設成本、開發計劃和銷售預測。實質上，項目可行性研究基本上包含了項目預算的全部內容，只有做深入、詳細、準確的可行性研究，才可以保證項目開發成功。一般情況下，工程建設成本和開發計劃都是可確定和可控的，關鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規劃設計、工程建設、銷售計劃和售后服務：在項目可行性研究基礎之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據企業戰略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預算，由預算委員會負責制定，并具體落實到各個相關職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發成本費用預算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產開發企業而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業正常的資金運轉。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預算要嚴格控制在預算之內，重大變動需提請預算委員會審議，否則會影響最終預期利潤的實現。項目投資預算的日常監控、協調和分析由財務部門執行，及時將執行情況匯報預算委員會。由于房地產項目的不可復制性和重復開發，對于項目預算要嚴格執行。
4.財務預算。
財務部門是一個企業的信息中心，在全面預算管理中處于承上啟下的位置。財務預算是對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預算管理應當服從企業戰略計劃，因而房地產開發企業的財務預算就應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以項目預算和資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以現金流量表、資產負債表、損益表等財務報表形式體現。財務部門具體負責組織財務預算的編制、執行、分析等具體工作，財務預算是對企業全面預算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務部門是企業的信息處理中心，重點是通過財務預算的執行情況和監控其他預算的執行情況及時向預算委員會反饋信息，提交預警報告。
5.籌資預算。
目前，銀行融資是房地產開發企業重要的資金來源。籌資預算一般由財務部門負責編制、執行等具體工作。籌資預算一般包括籌資風險、籌資方式、籌資規模、籌資期限、籌資結構、籌資成本和債務償還計劃。房地產開發企業的籌資預算主要以項目預算為基礎，以企業的現金流為保障，在此基礎上，企業財務杠桿經營才能發揮最大效能，否則必然導致企業財務危機，甚至導致企業經營失敗。籌資預算需要對籌資規模、結構和債務償還計劃作出科學估計，充分考慮財務風險控制。籌資預算要同企業發展戰略計劃相協調，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業的產業擴張。科學合理的籌資安排是企業經營發展變化的有效保障。
企業的全面預算管理是一個系統工程，是公司治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。每一個企業需要根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源，提高經濟效益的目的。最后，我們要特別強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅是基礎工作，關鍵是制度的執行，最主要的工作就是權責利的統一，約束機制和激勵機制的統一。
參考文獻：
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(作者單位：廈門經濟特區房地產開發集團有限公司)。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇四
(二)管理體系化有待提升——流程性和規范性較差。
全面預算管理中的“全面”從技術管理角度來講主要強調要實現預算管理的體系化，即實現管理的流程化和規范化。在實務中，船舶企業的全面預算管理往往不成體系，要么是不重視預算分析，要么是不重視預算的考核與激勵。一些企業雖然有著完整的預算管理體系，但是在各個環節的執行上卻欠缺一定的規范性。預算編制基礎數據的缺失、預算編制本身的不合理、預算執行的隨意性以及預算監督控制措施的流于形式等現象都是由于執行不規范而造成的，導致全面預算管理并沒有發揮其應有的作用，船舶企業運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環境信息。
化均需進一步健全航運業務本身的復雜性以及船舶企業整體管理的綜合性都決定了企業預算管理的實現需要建立在全面的、及時的、準確的數據之上。目前，多數船舶企業并沒有引入專業化的預算管理信息化軟件，在前期的數據收集以及中期管理過程中對執行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發現成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業務小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預算管理中各部門預算分析、預算總結工作的開展。
(一)轉變管理理念，注重基層員工在全面預算管理中的作用。
基層員工是船舶企業各項業務活動以及管理活動的具體執行者，他們對于預算管理指標的合理性、預算執行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務預算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預算編制前期，該企業充分調動基層員工的積極性，通過建設電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預算編制、預算指標以及預算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業還需要在企業內部針對性的進行全面預算管理工作的宣傳與培訓，使基層員工明白全面預算管理對于員工自身發展以及企業抵御內憂外患的重要性。只有在此基礎上，員工才能真正發揮其主人翁意識，為企業全面預算管理獻計獻策。
體系化的全面預算管理可以實現船舶企業各項運營業務的全覆蓋,也可以將全面預算管理付諸實施。首先，船舶企業應當重視全面預算管理的整個流程，將預算編制、預算執行、預算考核、激勵與控制以及預算分析等程序納入到企業的每項業務中。以某民營船舶企業為例，該企業將各項業務作為橫坐標，將全面預算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構架當中體現出整個預算管理的全過程。對于每項業務的具體分支，則由各部門負責人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業業務納入到全面預算管理中。其次，船舶企業應當建立規范化的全面預算管理。一方面要將預算管理的各個流程予以章程式的規范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環節執行的規范化（如基礎數據的收集、預算編制方法的科學選擇、預算執行的嚴格監督、預算考核與激勵措施的規范化實施等）。
(三)引入全面預算管理信息化軟件，構建信息化辦公平臺。
以航運業務為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經歷的每一環節都涉及到預算管理，產生一系列的預算數據，只有通過專業化的預算管理軟件，才能及時、高效的實現這些數據的收集與分析。實務中，一些大型船舶企業通過引入erp系統來實現信息化的管理，也有一些中小型企業通過改編相關財務軟件來開發預算管理信息系統軟件。此外，船舶企業也要注意對日常預算信息的收集與傳遞，能夠構建局域網的，則通過局域網來實現預算管理的交流；不能夠構建局域網的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現數據的及時傳遞與在線分析。
三、結束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業需要不斷完善全面預算管理的實施，及時轉變管理理念，從流程化、規范化的角度構建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設為開展工作的重要保障，降本增效，實現企業的穩步前進。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇五
在新的時期，企業發展迎來了新的春天，同時也強調企業強化內部控制的重要性。基于企業資本論而言，無論是藥品的研發創新，還是生產、銷售，都是企業資金不同形態下的流通，而對于資金形態的全面預算管理即成本控制。于是，全面預算管理對于企業而言，具有十分顯著的內在需求。就當前企業預算管理的內在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制。
在企業的生產過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現成本的有效控制。
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產效率，減少工人作業時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環節的控制中，主要基于生產方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產設備的維護、生產技術的優化等，都是制造成本控制中的重要內容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業作為連續式生產企業，其產品經過許多相互聯系的加工步驟最終形成產品。對于這類企業，應依據各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經過調整，實現有效的目標成本控制。具體實例：企業a生產的b產品符合連續式生產的特點，需要三個工序之后形成成品。現假定b成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應的結果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制。
建立完善的控制流程長效機制，是企業成本控制的內在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎。長效機制的建立，是基于企業可持續發展戰略下的考慮。多元化的市場環境下，需要企業建立控制流程的長效機制，夯實企業發展的基礎。從實際情況而言，新時期企業成本控制流程長效機制的建立，關鍵在于以下兩點：1.采用責任機制。在建立責任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責任中心。無論是對于部門，還是對于企業個人，都需要進行成本監管。此外，基于企業責任機制，進一步完善相應的獎勵機制，不僅從本質上優化企業內部控制，而且增加了企業職工的積極性，實現預算指標分解與全面預算的有機結合。2.建立任務小組制度。為確保責任制度的有效執行，需建立任務小組制度，對成本控制進行有效監督。任務小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯系，負責小范圍的成員監督，進而實現主動狀態下的成本控制。建立任務小組制度，提高了對個人的監督管理，是規范各方行為的重要基礎。
（三）成本控制中的質量控制。
在企業的成本控制中，注重質量控制既是企業確保質量的必然需求，也是成本控制的重要內容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產方式、技術等的改進，提高生產效率、保證生產質量，最大程度的減少企業生產中的浪費。此外，對于現代企業而言，成本控制的關鍵點也在于進一步建立系統化的成本控制體系，實現成本控制的科學化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產工藝、原材料質量以及產品質量檢查等環節，應在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產工藝等環節實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質量的保障，而且容易造成相關人員偷工減料等行為的.發生，這反而不利于企業的戰略性發展。所以，在企業可持續發展的過程中，為確保企業長期經濟效益的獲取，在原材料采購等環節進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業在成本控制中實現經濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業實現低成本、高利潤，是全面預算的目的，這就強調戰略目標導向性的重要性，對于各環節的預算實現全面而有效的監督管理。所以，在實際的管理中，應強化各部門之間的溝通，并基于數字化管理，落實各部門之間的協調配合。與此同時，在管理的過程中，要科學合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎之上，實現人力資源開發與利用的最大效率化。此外，對于企業的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業在落實預算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預算管理要強調職、責、權的落實，尤其是與利益結合下的有效管理。
二、結束語。
在新的歷史時期，對于企業而言，全面預算管理與成本控制是相輔相成的。在實際的操作管理中，實現企業財務的有效管控，是兩者有機結合的最有效力。從上述我們可知，新時期企業全面預算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項目控制；二是建立建立控制流程長效機制；三是成本控制中的質量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質上提高企業全面預算管理的成本控制，推動企業可持續發展。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇六
摘要：全面預算管理是企業管理工作中的重要內容，在市場經濟的推動下，企業的全面預算管理水平得到一定程度的提高，但仍無法滿足“互聯網+”時代對全面預算管理提出的要求。基于這樣的研究背景，本文將對當前企業全面預算管理存在的問題進行分析，并提出全面預算管理創新的方法。
企業的全面預算管理主要包括編制、執行和評價的流程工作，本文也將從這3個方面分別說明當前企業全面預算管理存在的問題。
1.1預算編制存在的問題。
預算編制是企業全面預算管理環節中不可或缺的一部分，同時也是企業管理工作的第一起點和重要部分。但傳統的全面預算管理方法存在工作量大、工作周期長、工作難度較大的問題，因此需要各個部門的人協調配合才能有效完成，這樣才能確保為全面預算管理搜集更多有效的信息和數據，但傳統的運算周期并沒有固定的工作周期，而是根據企業規模的大小來決定，因此，如果采用傳統的預算編制方法必然會加大全面預算管理的難度。
1.2預算執行存在的問題。
預算執行是預算編制之后的工作內容，主要是對預算編制的內容進行具體實踐，在預算執行，通常會面臨各種復雜的環境，甚至出現與預算編制不統一的不符合的情況，在市場經濟高速發展的環境下，企業的營銷方法、產品價格和技術能力等都會隨之不斷變化，傳統的預算執行方法卻無法準確預測這些方面發生的變化，因此，很有可能導致發展的過程中脫離市場經濟的軌道，進而影響企業在市場競爭中的優勢。
1.3預算評價存在的問題。
預算評價是整個預算環節的最后部分，預算評價過程中曾出現“預算松弛”的相關問題，預算松弛主要是指預算工作人員對企業收益過低估計，而對成本估計過高。這主要是由企業按照員工工作業績等于報酬的制度影響造成的，因此在一定程度上影響了預算評價的準確性。
2“互聯網+”時代對全面預算管理的重要意義和影響。
“互聯網+”時代的到來為解決企業全面預算管理存在的問題提供給了更多的便利，而其對于企業全面預算管理的積極意義主要體現在以下幾方面：首先，有效實現企業全面預算管理工作中的信息共享。“互聯網+”時代下，市場和企業面臨的數據信息量大量增加，數據傳輸的速度和內容不斷增多，數據之間能夠實現高效及時的交換和分享，這種特征為提高企業全面預算管理中的預算編制效率奠定了技術基礎。在此基礎上，企業的預算周期會大大減少，預算編制效率和水平會得到極大程度的提高。其次，能夠及時對預算執行工作進行調整，在“互聯網+”背景下，通過對計算機等信息技術的應用，能夠給預算執行的動態進行有效監控，并做出實時調整，使預算執行與當前市場經濟發展的需要相一致，以此提高預算執行的科學性和現代化水平。最后，有效降低預算松弛現象出現的概率，在“互聯網+”的發展環境下，企業能夠實現對預算編輯和預算執行的有效實時監控，因此能從源頭上降低預算松弛現象發生的概率，從而保證了企業全面預算工作的準確性和合理性。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇七
企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是實施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業全面預算而展開的一系列管理活動。預算管理包括預算的編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。全面預算管理是通過全面預算將企業的戰略目標與日常經營管理活動結合起來，綜合考慮企業擁有和控制的所有資源，實現企業長遠戰略目標的管理機制。
預算管理的發展經歷了科學管理階段，二戰以后受到行為科學理論和經濟學代理理論的影響，90年代以來受戰略管理和社會心理學等理論和方法的影響，呈現出不斷發展、與時俱進的繁榮景象。可以說，預算管理的發展離不開現代企業理論和企業管理理論的發展，并總是以它們為基礎的。現代企業理論和企業管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰略管理思想等，為預算管理的發展提供了重要的理論基礎，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統的委托代理理論源于企業所有權與經營權的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經濟學家和公司治理專家加以擴充和發展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據委托人的利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權的契約關系”。在委托代理關系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權分離的現代企業制度產生以來，公司內部實際上就已經形成了多層的委托代理關系。一層是企業所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業；另一層是企業高級管理層集體作為委托人，雇用部門經理作為代理人，管理企業的分權化經營單位。也就是說，在企業多層代理關系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經濟利益履行受托經濟責任，但由于“經濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經濟責任。張維迎認為代理人問題的產生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風險。如果代理人是害怕風險的，讓他承擔風險責任就需要給予相應的風險補償，風險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設計一種制度來激勵代理人履行代理經濟責任或對代理人偏離委托人目標的行為進行控制。所以傳統的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設計一個最優的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優治理結構的重要組成部分。
預算管理是一種通過控制財務和非財務資源來控制企業的管理機制，可以將各層次代理人的目標協調一致，有效地降低各層代理成本，提高企業整體的管理效率，有助于實現企業價值最大化。具體來說，一方面，在預算編制過程中，通過預算目標的層層分解，可以將責任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預算管理的考評環節，委托人通過建立科學的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業績聯系起來。因此，企業預算的實施，可以有效解決委托代理關系中存在的問題。
二、戰略管理理論。
管理科學包括三個層次：管理基礎、職能管理和戰略管理。其中，戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，是整個企業管理系統中最重要的組成部分，是企業對未來發展的一種整體謀劃。企業戰略管理決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業目標必須從‘我們的企業是什么，它將會是什么和它應該是什么’引導出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現企業的使命，它們也是一種用以衡量工作業績的標準。換句話說，企業的目標就是戰略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，將企業目標劃分為戰略目標(3-)、戰術目標(2-3年)和作業目標(年度目標)。這三個層次上的目標設計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰略目標為公司的發展指明方向，戰術目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業目標則是具體的行動指南。
戰略的重要性對于現代企業來說不言而喻。戰略的確定規定了企業未來的發展方向和企業經營目標，成為企業全體員工的奮斗目標，成為激發全體員工積極性和創造性的源泉之一。全面預算與戰略之間具有非常緊密的聯系，在一定程度上，預算管理就是一種戰略性管理。
首先，企業預算管理的構建必須以企業戰略為導向。預算目標實際上是企業的戰略目標，沒有戰略意識的預算不可能有競爭優勢。因此，預算管理過程是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預算管理具有整體性、長期性和相對穩定性的特征。
其次，預算的戰略性還體現在不同類型企業戰略重點的差異上。一般而言，企業戰略包括地域擴張、多元化經營、合資、產品開發、市場滲透、收縮和清算等。戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的不同。不同企業以及同一企業在不同時期的戰略重點不盡相同，它們的預算管理重點也隨之而異。
最后，預算管理的戰略性，還體現在它溝通了企業戰略與經營理財活動的關系，使企業的戰略意圖得以貫徹，長短期預算得以銜接。企業戰略是企業經營發展的總方針，體現在長期預算中，而短期預算作為一種行動安排，使日常的經營理財活動和企業戰略部署得以溝通，形成具有良好循環的預算系統。
由此可見，全面預算管理是以戰略管理為基礎的，以戰略目標為起點，以戰略思想為指導，通過一套可運行、可操作的控制系統實現預算目標，最終推動企業總目標的實現。所以，預算管理要以企業戰略為導向，同樣，企業戰略的有效實施也離不開預算管理。戰略管理理論的發展必然為預算管理的發展帶來新的機遇，促使預算管理不斷的改進和完善。
實施預算管理有利于企業加強內部管理，提高經濟效益。但是，企業預算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業管理理念。
樹立“以企業戰略為基礎”的理念，使預算管理成為實現企業長期發展戰略的基石。沒有戰略指導的企業預算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結果。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，要認真進行市場調研和企業資源分析，明確長期發展規劃，以此為基礎編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。預算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調研和預測，很多預算指標就會與企業外部環境不相容，從而使得整個預算指標體系難以被市場接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，進而導致企業的預算工作難以繼續推行。可見，整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。同時，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大帶來的風險。
樹立“基于企業價值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創造和交付給顧客有價值產品或勞務的一整套不可或缺的作業和資源。企業在通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業部門間發生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來協調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業在市場中的競爭力。
2.企業高層領導的支持。
預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，沒有企業的上下合作和推動，特別是沒有企業高層領導的直接參與，預算管理任務不可能完全落實，也不可能取得預期的效益。這就要求企業高層領導作為一個集體，團隊合作，統一認識，共同將預算管理作為企業管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關領導具有一定的專業技術水平和管理知識，能夠對預算方案做出考評和決策。在發生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業生產經營活動有序、穩定、高效地進行。
3.企業全體員工的積極參與。
企業預算涉及企業各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執行者是對預算管理的各個具體環節最為熟悉的人。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要吸收他們參與。企業應當充分調動全體員工的積極性，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動中來，真正實現企業的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.扎實的基礎管理工作。
扎實的基礎管理工作是企業推行全面預算管理的`根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業建立健全業務操作標準，完善業務管理工作程序與基礎；搞好會計基礎工作，做好業務發生的原始記錄；具有高效而有序的內部會計信息支持系統和傳遞系統，完善的財務會計信息分析系統和財務預警系統，權威的預算決算與考評系統等等。
5.完善的制度體系和組織結構。
國家要法治，企業也需要完善的規章制度作保障。預算管理要真正落實并發揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度和規則的實施與績效評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執行時，預算管理制度才能發揮其最大的效用，全面提高企業效益。
預算體現了企業的戰略管理思想和發展方向，關系著業績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業要建立完善的組織結構，形成專業的預算管理機構，組建專業的預算管理團隊，保障預算各項活動的順利開展。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇八
通過借助“互聯網+”技術，建立以云計算為基礎的企業預算的數據平臺，根據預算工作的職能等級可以將數據平臺劃分為不同的模塊，將企業經營和發展過程中產生和積累的數據，全部以分類的形式歸納到大數據平臺中，以此提高企業數據資源的可視化程度。這種方式在企業全面預算管理過程中的推廣和普及有利于提高預算管理工作中的編制和執行效率，在大數據的發展背景下，預算編制的數據收集和整理工作都變得更加簡便快捷，同時，企業管理者可以通過互聯網平臺了解和監控當前企業全面預算管理工作的進展和效率，并能實現與同期企業管理和預算情況的比較，在此基礎上，對其中不合理的部分能夠及時提出更改意見，這對于提高企業管理工作的質量和效率具有重要的意義。
“互聯網+”時代提倡企業管理者與預算管理的工作人員共同參與到企業全面預算的管理工作中，預算管理工作人員要通過信息技術或網絡平臺不斷獲取數據并將其輸入到企業預算的數據系統中，系統借助云計算的`技術方法對數據進行自動的整理和歸納，最后成為企業全面預算管理工作的數據參考信息。“互聯網+”時代下的數據收集和整理方法能夠有效克服數據搜集和整理存在的困難。另外，企業全面預算所用大數據信息全部來源于基層，因此在一定程度上保證數據信息的準確度，這種方法的使用能夠在一定程度上增強企業全面預算的可信性。
3.3加強對全面預算工作人員的考核。
“互聯網+”除了可以應用在企業全面預算的編制、執行和評價方面，還可以用于企業對員工的考核上，主要目的是為了減少和避免預算松弛現象的發生，考核人員可以通過大數據平臺調取有關預算的相關信息，通過定期對預算人員工作的考核來判斷是否出現預算松弛現象，如果存在，則需要及時找出原因，并采取相對措施進行解決，這其中包括對相關工作人員的處理，以此避免預算松弛現象的重復發生。另外，企業管理者要轉變傳統的預算管理方式，積極帶動全體員工積極參與到預算管理工作中，并發揮自身在預算工作環節的監督和審核作用。
4結語。
綜上所述，“互聯網+”的時代背景下，企業要在激烈的市場競爭中占據主導地位就必須發揮“互聯網+”技術的優勢。全面預算管理是“互聯網+”時代下提高企業財務管理水平和效率的主要路徑，通過借助互聯網+技術建立企業全面預算管理體系，以此推動企業戰略目標的更好實現，這也是企業完成業績，達成競爭目標的主要手段之一。
參考文獻。
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企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇九
全面預算管理有助于通過對生產成本的準確預算，實現生產成本的降低，合理控制人工費用和生產材料費用，最終實現制藥企業的經濟價值和社會價值，為企業營造良好的口碑和信譽。
制藥企業在生產過程中根據標準作業程序，對全面預算管理制度進行推行，使財務管理人員參與到生產監督和檢查的過程中，將生產管理和預算管理相結合，提高生產的規范化水平。制藥企業為實現控制生產成本的目標，在制定預算目標時，應該綜合考慮以下四方面內容。第一，預算目標應該與制藥企業實際情況相結合，對制藥企業未來發展進行合理規劃，整合企業內部資源。第二，針對企業各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協作能力。第三，預算目標在制定時，應該秉持以市場為導向的理念，根據市場變化和市場信息，提高預算目標的穩定性、安全性、靈活性，及時對預算目標進行調整。第四，企業應該通過提高財務管理水平，促進全面預算管理水平的提高，及時對數據進行搜集、分析和反饋，深入發掘隱藏在數據背后的信息，提高企業成本控制水平，促進經濟效益的進一步提升。
制藥企業生產成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業應該在保證產品質量和安全性的基礎上，避免在生產、銷售等環節產生的浪費，對企業各項資源進行優化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制藥企業在生產的過程中，為產品生產而導致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業應該根據國家對藥品質量的相關規定，合理控制直接材料費用，在預算管理的過程中，應該根據成品率和物料清單對預算目標進行制定，結合藥品質量規范，在生產的各個環節中，執行預算規劃，在滿足產品百分之百合格率的基礎上，使成品率不斷提升，最終實現對材料費用控制的管理目標。
企業人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產的各項程序進行合理安排，確定生產工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業應該根據動作分析法，確定制藥企業崗位定額工時，結合成品率，計算出準確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應該能夠滿足產量和生產工時的轉換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應該對預算執行過程中的風險因素進行分化控制，充分發揮科學技術的支撐性作用。
企業應該在生產成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預算目標時，應該對工藝變化、產品消耗等因素進行綜合考量，財務部對生產過程進行跟蹤，結合生產的實際情況及時修訂預算，使每一位生產員工都具備完善的預算管理理念。
2.控制間接支出成本。
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業在直接成本外產生的各項費用，包括為管理生產和組織生產而導致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業可以通過固定預算法等方式，預算間接支出的數額，具體來說，應該對工程部領用維修物資，制造部采購固定資產和質量部化試領用等工作進行重點監控。
3.建設完善的成本控制機制。
為了對預算效果進行控制，提高成本控制執行水平，制藥企業應該建立完善的成本控制機制，包括小組責任機制、結果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業為了實現成本控制的目標，應該建立成本控制工作小組，小組成員應該包括財務部、工程部、質量部和生產部，小組負責根據預算目標，制定完善的成本控制方案，對預算的指標進行層層分解，監督員工對方案的落實情況，在根源上保障預算實施的有效性，提高執行力。此外，應該由財務部門出面，定期邀請生產人員、質量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結合員工考核結果，對員工進行獎懲，對執行過程中，預算產生的偏差及時發現、盡早解決。同時，企業應該對數據結果進行追蹤、控制，一旦發現數據異常，應該追蹤可能導致數據異常的因素，并在尋找到異常現象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產工作中再次出現同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準確性，應該對生產記錄進行認真填報，提高生產流程的規范性，通過企業各項規章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業成本能夠不斷降低。企業應該在不同的預算環節，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務管理人員參與到制藥企業的生產和管理之中，改善工藝技術水平，激發員工自覺提高生產效率和學習先進生產知識的意愿。
三、結語。
綜上所述，制藥企業應該通過預算管理制度，降低生產成本，對內部控制管理進行優化，滿足企業生產和發展的需求，促進企業健康、穩定、持續發展。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇十
現階段，隨著我國市場經濟體制日趨完善，對于制藥企業的發展也帶來了深遠的影響。制藥企業想要在市場經濟體制中提高自身的核心競爭力，必須擴大企業的生產規模以及提高產品的質量以促進企業的良好發展。在這樣的前提下，隨著制藥企業的規模日益擴大，如何實現企業資源的優化配置，以實現整體利益最大化的目標是值得管理者深思的一個重要問題。全面預算管理的實施在這方面具有獨特而又鮮明的優勢和作用。總體而言，制藥企業實施全面預算管理具有以下幾方面的重大意義：第一，促進制藥企業戰略目標的實現。現階段，隨著國外制藥企業涌入我國市場，勢必會對我國的制藥企業帶來很大的沖擊。通過實施全面預算管理，有助于企業明確自身的發展目標以及發展方向，有效避免擴張的盲目性，同時，對于市場風險可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制藥企業的管理水平。全面預算管理本質上是一項系統的、科學的、龐大的以及復雜的管理方式，它對于制藥企業經營活動中的各個環節實施科學合理的管理。企業在實施全面預算管理的過程中，其管理水平可以得到相應的提升。
二、全面預算管理在制藥企業應用過程中存在的問題分析。
首先，制藥企業具有一定的特殊性質。但是，從目前的情況來看，我國尚未出臺相關的全面預算管理規章制度或者政策文件以規范制藥企業的全面預算管理工作，同時，對于內部控制起指導性作用的文件也較為空洞。在這種情形下，導致制藥企業在實施全面預算管理工作的過程中，其制定的相關措施和制度嚴重缺乏可操作性和針對性。同時，相關的審計部門以及工商管理部門等對于制藥企業實施全面預算管理的工作缺乏一定的重視程度，從而導致其未能夠充分的履行監督職責，相關監督政策落實不夠到位。其次，在制藥企業實施全面預算管理的過程中，預算組織管理體系被認為是基礎和前提。但是，從目前制藥企業的實際情況來看，大部分制藥企業普遍存在著預算組織管理體系缺乏完善性和科學性。例如，企業內部缺少專門的預算管理組織機構或者執行機構，這就導致企業在編制相關預算標準或者執行某項具體活動的過程中嚴重缺乏有效性和針對性，無法達到企業資源優化配置的根本目標。最后，制藥企業內部無論是管理層或者普通員工，普遍存在著對于全面預算管理工作的認識不夠充分的現象，從而造成缺乏足夠的重視程度。大部分員工片面的認為全面預算管理僅僅只是一項簡單的財務管理工作而已，并不會對企業的生存以及未來發展帶來影響。因此，這就造成企業員工在實際的全面預算管理工作中缺乏主動性和積極性，配合程度遠遠不夠，將會對制藥企業全面預算管理的順利開展帶來嚴重的阻礙。
首先，在制藥企業內部普遍存在著各個部門之間缺乏有效的溝通和交流的狀況，導致相關聯的部門之間缺乏有效的默契度，從而導致所編制的全面預算管理制度缺乏全面性，準確度也有待提高。同時，由于尚未充分考慮企業的實際情況，從而導致所制定的全面預算管理工作制度缺乏針對性和有效性，這將會對企業的生存以及發展帶來嚴重的不利影響。其次，大部分制藥企業在制定全面預算管理工作制度的過程中，尚未結合企業發展的戰略目標以及企業的特色等，尚未隨著企業所處發展的階段對全面預算管理制度進行及時的修訂，導致全面預算管理制度僅僅是一紙空文，與企業的戰略發展目標相背離，未能夠充分發揮它的作用和優勢。最后，所制定的管理制度缺乏相應的考核制度，未能夠根據員工的實際表現情況給予科學合理的考核，使得企業的全面預算管理缺乏完善性。
從目前的實際情況來看，大部分制藥企業尚未建立完善的、有效的全面預算管理監督機制。由于缺乏專門的預算管理監督機構及人員，導致對企業內部的財務信息、采購以及藥材使用等環節未能夠進行有效的監督，從而導致制藥企業內部普遍存在著資源浪費、資源利用率低下等問題。同時，全面預算管理的工作實施缺乏透明度和公開度。
首先，為了保障制藥企業全面預算管理工作的順利實施，國家應該專門出臺相關的法律法規以規范制藥企業這類特殊企業的全面預算管理。同時，財政管理部門以及工商管理部門應該根據相關的文件精神出臺指導制藥企業全面預算管理規章制度的制定，從而對制藥企業全面預算的實施提供科學合理的指引，幫助制藥企業奠定堅實的基礎。同時，審計部門等應該加大對制藥企業全面預算管理工作的監督力度，充分履行自身的`監督職責。其次，對于制藥企業而言，應該完善其預算管理組織體系，保證預算管理決策機構和執行結構的相對獨立性，做到分工明確，明確各自的職責；最后，對于制藥企業的員工而言，無論是管理層或者基層員工，均應該加大對全面預算管理的重視程度，應該及時學習國家出臺的、有關全面預算的相關政策性文件，強化自身的思想意識。作為領導人，在企業實施全面預算管理的過程中應該充分發揮自身的統領和組織作用。作為普通員工，應該提高自身參與全面預算管理的積極性和主動性，提高參與度和配合度，以全面增強制藥企業全面預算管理的建設基礎。
首先，制藥企業內部各部門之間應該加強溝通和聯系，保持合作的協調性，為全面預算編制基礎信息的真實性和可靠性提供最根本的保障，從而增強制藥企業全面預算管理制度的操作性和專業性。其次，企業所制定的全面預算管理制度應該以企業的實際發展情況以及自身的特點為根本前提，充分考慮企業未來的發展戰略目標，從而采取科學合理的編制程序和方法進行編制，更好的促進企業的發展目標與全面預算管理制度的融合。第三，針對全面預算管理執行過程中的問題，要進行仔細的分析并采取有效的措施加以改進和完善，可以設置有效的風險防范機制以有效降低企業的財務風險。同時，企業應該編制科學合理的考核機制，從而加強對全面預算管理工作人員的考核，充分的發揮全面預算管理的激勵作用。
制藥企業內部應該設置專門的全面預算管理監督機構，并且指定專門的人員負責監督管理工作，提高預算管理審計工作的獨立性。通過構建事前、事中以及事后等形式和內容豐富多變的監督方式以強化全面預算管理的各個環節。同時，保證全面預算監督機制的公開性和透明度。
四、結語。
綜上所述，我國制藥企業在實施全面預算管理的過程中，仍然存在著很多問題和不足之處，這將會對制藥企業的健康發展帶來不利的影響。因此，緊密結合制藥企業的發展戰略目標，改善全面預算管理機制等方式促進制藥企業全面預算管理水平，為企業的可持續發展提供最根本的保障。
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企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇十一
1.提升戰略管理能力。通過預算監控可以發現未能預知的機遇利挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。
2.有效的監控與考核。預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全而信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控于段。
3.高效使用企業資源。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
4.有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。
5.收入提升及成本節約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
三、全面預算的工作組織。
預算管理委員會是預算管理的最高管理機構;預算執行與控制部門是公司預算管理委員會的執行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。
全面預算包括特種決策預算、日常業務預算與財務預算。
特種決策預算是指企業不經常發生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。
日常業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營企業的各種預算。
財務預算具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。
1.預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。
1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門目標;各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會;最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。
營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。
成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。
現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇十二
摘要：在市場經濟浪潮下，企業的全面預算管理工作地位顯要。本文首先探討企業預算管理工作中存在的問題，在此基礎上有針對性地從思想認識、健全機制等幾個方面闡述如何改進預算管理工作，以促進企業健康發展。
關鍵詞：企業 全面預算管理 問題 措施
隨著市場經濟的不斷發展，社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國際市場接軌，企業面臨的形式越來越復雜，許多陳舊的管理模式已經不適應日益復雜新形勢對企業的要求。因此，全面預算管理的重要性開始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預算管理，就是企業在自身發展戰略目標的基礎上，根據實際情況，利用預算對企業內部的經濟、人力等資源進行合理調配、協調控制，對生產經營活動、人員管理狀況、資金流動情形等做出預算管理，以便完成企業的既定計劃，提高企業的整體水平，實現資源的合理利用，促進企業健康發展。
但是，在企業的實際運行過程中，企業的全面預算管理還存在一些問題。本文將就這些問題以及改進措施進行分析。
企業預算管理是實現企業內部資源優化合理配置，提高生產經營效率的有效管理方法。雖然已經取得了一定成效，但仍然存在一些問題亟待解決。
有些企業對全面預算管理的認識不到位，認為預算管理不過是表面文章，走走過場就可以，從而在預算管理的過程中消極對待，“它們往往把預算的重點放在具體的數字計劃上，使得預算編成后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。”沒有發揮出預算管理的實際作用；有些企業對預算管理的認識存在誤區，認為預算管理僅僅就是財務預算，是財務部門的工作，但實際上，企業的全面預算管理范圍很廣，包括財務、資源、信息、人力等等方面，需要企業全體人員的積極參與，而不是某個具體部門來編制預算。
有些企業只是憑借簡單想象來制定數據，而不是根據企業自身的實際情況，深入考察市場之后來做出預算。這樣編制而成的預算往往會因為脫離實際而無法完成，發揮不出全面預算的優勢作用。有些企業只注重短期目標和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業長遠發展的戰略計劃。
很多企業沒有專門的預算編制部門，它們的預算是由其財務部門或者領導部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業基層的生產經營的，這些預算也就容易脫離實際。并且在預算的執行過程中缺乏有效地管理監督機制，由于企業的種種復雜情況，預算的執行效率低下，無法達到理想狀況。
全面預算管理工作關系到企業的健康長遠發展，對于上述出現的問題，應從以下幾方面進行改進。
企業的全面預算管理是關乎企業生存發展的重要因素，上到企業領導者，下到企業基層員工都要予以高度重視，各個部門充分調動聯合，匯集財務、人員等各類信息，“各個環節都必須納入預算管理，堅決杜絕?擦邊球?和?體外循環?，使全員、全過程、全面的?三全?式預算管理理念深入人心，以期達到全體員工都能真正領會預算管理精髓之目的，形成?要我編預算?到?我要編預算?的管理思維轉變，在預算執行過程中實現自我控制的良好氛圍。”編制預算不能只流于表面，應當把合理的預算落實到實處，從而實現對企業的指導作用。
“因為在預算執行過程中存在著許多不確定因素，所以要實行動態管理、動態控制，當執行結果與預算目標發生差異時，要進行認真分析、論證，根據實際情況適當調整預算。”企業要對自身的實際情況進行深入考察，在掌握財務、信息、人力等資源的詳細狀況之后再進行符合自身條件的預算編制，緊貼實際，不能與現實的生產經營情況脫節；同時，企業要針對市場現狀以及未來一段時間內的發展前景進行考察，掌握正確的市場信息，以便制定符合市場需求的預算編制，占領市場份額，擴大企業規模。
戶層面包含市場占有率、客戶滿意度等指標，學習成長包含員工參加培訓率、創新率等指標，”通過這種形式可以形成自上而下的監督考核體系，各個環節緊密結合，更好地實現全面預算管理的作用。
企業的全面預算管理是現代企業制度的重要內容之一，它貫穿生產經營的各個環節，是關系到企業健康發展的重要環節。對于目前預算管理中出現的各種問題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進企業健康長遠發展，實現企業收益的最大化。
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企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇十三
在企業的運營過程中普遍會采用預算管理來控制企業的運營成本并調整企業的管理工作，但是隨著國家經濟的不斷發展并對企業的管理要求提高，企業過去使用的預算管理由于不夠適應現階段企業的發展而陷入作用不佳的困境。全面預算管理是在一般預算管理的基礎上發展起來的管理工作，根據不同的工作目的來進行相應的預算管理工作，比原來的預算管理更加全面有效。但是全面預算管理具有多種模式，企業在選擇時需要根據各個模式的特點以及具體作用來綜合考慮，選擇適合企業自身發展需求的全面預算管理模式并推動企業進行更良好的發展工作。
1.1以現金流為重點的管理模式。
全面預算管理中的一個重要模式是以現金流為重點展開的，企業在進行該方面的預算管理工作時需要根據企業年度的資金收支目標來進行管理工作，同時結合企業各個時間的工作項目以及相應的現金流預算指標來細化各個時期的預算工作。企業需要制定以現金流入和流出為重點的預算方案，并由預算管理部門計算涉及的現金流量，盡可能地控制好企業與現金流有關的工作。該方面的工作適合日常運營資金周轉較為緊張的企業，可以以現金流為著眼點進行控制。
1.2以目標利潤為重點的管理模式。
利潤對于企業來說極為關注，以目標利潤為基礎展開的全面預算管理是很多企業采用的一種工作方式。該方面的預算管理是通過具體的目標利潤數額來開展具體的工作，通過對企業的盈利環節和利潤指標來分配的預算管理工作，覆蓋企業的各項運營工作并盡可能實現企業的利益最大化。在預算管理的執行過程中企業需要提高自身的.毛利潤收入并合理地控制企業的運營成本，最終達到企業的實際利潤最高，并在提高企業利潤的過程中增強企業的運營能力和盈利能力。
1.3以成本為重點的管理模式。
運營成本是企業經營中需要考慮的另外一個關鍵因素，因此全面預算管理同樣有側重于成本的工作模式。在進行預算管理工作之前需要確定該時期企業的成本數量，根據對企業在運營中資金投入環節的研究并設定相應的成本指標來反映企業的成本狀態，結合企業的發展規劃來設定以成本控制為主的預算管理方案。在預算方案的應用過程中約束企業的成本投入，并需要與各個時期的成本投入以及管理數據進行相應的對比和分析，根據企業的成本變化來完善企業的管理工作，減少各個環節的成本投入并增強企業的運營能力。
1.4以銷售目標為重點的管理模式。
通常是涉及產品銷售的企業會更關注銷售目標為主的全面預算管理，在該模式下企業需要根據上一時間段的產品銷售結果來對一定時期的銷售量進行預測，通過對市場環節的分析來確定具體的產品銷售量和銷售工作方式，并將相應信息反映在預算管理方案中，控制后續的方案應用和產品銷售工作。該模式需要將銷售目標分解到各個部門，通過共同實現銷售目標來實現企業的運營調整和戰略發展。
1.5以運營管理為重點的管理模式。
以運營管理為重心的全面預算管理主要是為了提高企業的運營和管理能力，并根據運營能力提升作為目標來進行預算管理工作。在進行該工作之前需要對企業各個部門的職能以及運營能力進行相應的研究，并制訂相應的預算方案應用到各個部門進行細化預算再將相應數據進行匯總運算，對企業的各個部門的運營工作進行管理和控制，提高企業的整體運營能力以及企業對相應管理的決策能力，對于提高企業的凝聚力有積極作用。
全面預算管理制度雖然對于企業來說有極為有效的提升作用，但是對于各種預算管理模式的理解和選擇不夠完善，在企業中的預算管理體系也沒有進行相應的體系完善，企業的相關管理體系也出現了不適合企業發展的問題。企業在進行全面預算管理體系完善優化之前，需要對企業的運營類型以及未來發展方向進行研究分析，根據企業工作的相關特點來選擇具體的管理模式，確保預算管理工作能夠幫助企業實現戰略性的發展。企業的預算管理體系過去存在內容不夠全面具體的問題，在進行完善的過程中企業需要明確各個部門的預算管理目標以及制定相應的工作制度，確保預算管理能夠對企業的運營環節進行有針對性的控制工作。由于企業處于動態的發展過程中，所以不能一直沿用一種預算管理模式而需要選擇合適的管理模式，企業的預算管理體系內容同樣需要根據企業的發展需要進行調整。
企業的預算管理一直存在沒有嚴格執行的問題，在預算方案制定后沒有深入應用到企業的運營中而造成管理失效的問題，無法對企業的預算進行管理和控制。現階段企業需要深入研究企業的經營狀態，根據企業運營特點選擇與其相適應的預算管理模式。企業進行預算管理的時候需要重視管理信息的收集和處理工作，根據相應模式的特點以及企業的發展重點進行相關信息的反饋，及時地進行企業管理工作的進一步調整。企業需要控制預算方案在實際工作的應用過程，落實預算管理執行的部門和相關責任，避免因為個人原因而拒不執行預算方案的事件發生。企業通過上一階段的預算管理結果分析和處理來完善下一階段的預算管理，是保證相關工作符合企業的實際情況并提高預算管理作用的重要方式。
企業一直使用的預算管理存在的一個問題就是科學性不足，還是停留在過去簡單的工作方法，這與企業對預算管理的完善和相關科學的工作環境建立有極大關系。企業需要重視對預算管理的科學性提升，優化企業的會計核算和信息分析能力，在進行預算方案確定時需要在全面的工作信息下開展。由于企業的預算管理工作更趨于復雜化和數據量巨大化，這要求企業加強對信息化預算管理的重視和建立。不管企業是以何種目的開展預算管理，都會接觸到大量的運營數據，同時需要利用更快捷的工作方式來處理相關數據并進行預算管理工作。企業還需要加強對管理人員的培養工作來提高企業相關工作的科學性，通過管理人員對最新的管理方法的學習來引導企業的預算管理方法不斷完善和創新。
2.4強化監督管理工作。
全面預算管理由于涉及的工作部門和工作環節都較多，因此在工作過程中容易出現問題不容易被及時發現的問題，這與企業沒有實施有效的監督管理工作有關。企業首先需要完善監督管理制度，通過對預算管理制度和管理工作應用的狀況來掌握預算管理的工作過程，采取有針對性的監督工作。企業還需要加強對預算管理進行的審核和分析工作，通過對比各個時期的預算管理工作來判斷企業各個部門管理工作中存在的問題，結合企業的發展計劃來進行有效的完善。監督管理工作結合對企業所處的環境可以幫助企業發現國家整體的發展趨勢，企業可以積極調整自身的運營模式并逐漸優化自身的預算管理工作最終達到優化企業運營和管理的目的，使企業的發展能夠適應各個時期國家的發展需要。
3啟示。
全面預算管理相對于一般的預算管理工作來說效果更加優秀，同時對企業的運營工作進行有效的調控，現在已經逐漸取代一般的預算管理工作而應用在企業的管理當中。全面預算管理具有多種模式并且適用于各類發展目的的企業，企業在應用時需要對自身的運營狀況以及發展需求進行考慮，選擇適合自身的管理模式并完善自身管理工作存在的不足，使全面預算管理更好地幫助企業實現長遠的發展。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇十四
全面的預算管理進行的基礎就是企業的利潤，圍繞企業的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預算，因此對于房地產企業來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產企業整體目標的實現。
全面管理圍繞房地產企業的利潤展開，企業整體的目標就是實現利潤的最大化，因此，企業的所有預算都是為了更好地實現企業的整體目標。在企業做好一切的預算之后，就會將企業整體目標實現計劃化與規范化，從而有利與更好地實現企業的整體目標。
2.有利于反映房地產開發企業的經營管理水平。
房地產企業的全面預算可以作為評價一個房地產開發企業的管理業績的標準，把房地產開發的一些前景以及風險很好地反映出來，從而使一個房地產項目的開發變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風險性，在一定程度上也對房地產企業的經營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產企業中的員工進行相互協調。
由于全面預算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協調才能將預算順利地進行下去，從而使整個企業的員工形成一個整體，在某個部門出現困難與問題時，可以通過全面預算管理使全體員工進行協調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協調性。
4.有利于降低企業的風險。
有效的全面預算管理是對于企業未來項目投資與公司的發展來進行有效的預測，其中的盈利性、風險性都會很好地被預測出來，因此有利于房地產企業對于下一步的發展進行合理的抉擇，從而將風險降到最低。
由于全面預算管理是一個全面的預算，必須要使全體員工進行合理的配合與協調。因此，房地產企業要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業發展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責企業整體收入的預算、研發部的員工可以負責企業生產成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業人力成本的預算，最終由財務部的員工來進行最后的整合預算等等，這樣使預算出來的數據才更具準確性，從而大大降低了公司的風險。
完善與構建房地產企業全面預算的`軟硬件環境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產企業的預算管理制度。由于許多房地產企業公司整體目標與下層部門的聯系不夠，以至于實施全面預算管理的條件不具備，因此房地產公司應該建立一個高效的全面預算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預算，房地產企業應該設立專門人員來專門負責企業的全面預算，使全面預算管理有人落實、有人監督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預算的指標與企業的整體戰略的統一。
房地產企業的全面預算指標應該與企業的整體戰略相統一，使全面預算成為房地產發展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產企業在進行預算指標的制定時要充分考慮房地產企業的實際情況，以大量的實地調研與數據分析為基礎，在進行全面預算的指標之前首先要明確企業的短期目標、長期目標、未來發展的戰略具體是什么，從而圍繞企業整體的戰略目標來制定全面預算指標。這樣可以使房地產企業的預算與以后企業的發展更好地聯系起來，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語。
房地產企業具有高投資、高風險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業進行全面的預算管理，從而使企業有計劃地發展與投資，將企業進行利潤最大化與風險最小化。因此對于房地產企業來說，全面預算管理是十分重要的，應該引起一個企業全體員工的重視。只有建立了一個全面預算的管理體系，才能實施更好的全面預算管理以確保企業資金流動的合理性與低風險性，因此如何使一個房地產企業的全面預算管理更加完善，是值得每個企業以及每一位學者積極探索的.
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇十五
全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發揮預算作用的前提。
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇十六
企業全面預算是一個全員、全額、全程的參與過程，其中全員指的是全員參與預算過程，在深入細致分解預算目標后，促使參與人員樹立正確的成本效益意識；全額指的是預算過程中的整體金額，其還涉及了財務預算、經營預算、資本支出預算幾方面的核心內容；全程指的是管理流程的全程化，當預算管理實現預算指標的下達、編制和匯總任務后，強化監督與執行整個預算過程，對預算金額進行科學分析與合理調整，同時強化預算的考核與評價，最終將預算管理具有的指導作用全面發揮，確保企業各項經營活動的有條不紊運行。
在市場經濟條件下，全面預算管理理論自從引入到我國以后，已經得到了越來越多企業集團的重視，并在實施過程中取得了成效，為企業集團減少了開支，帶來了經濟效益。全面預算管理在我國的發展應用還是最近幾年的事，過去企業只重視財務預算。而有關全面預算管理的概念、預算編制、組織管理等問題都存在較多的疑問和難題，甚至有些管理者把財務預算等同于全面預算。起來有以下幾點：
1.1預算管理意識不強。
當前，仍有一部分企業的管理者沒有認識到預算管理在企業發展過程中的重要性，一直將預算歸結于財務部門負責的事項。預算過程中所需的資料由相關部門提供，而有的部門以消極的態度來應付，更有甚者存在抵觸情緒。還有部分企業進行預算編制時，生產、銷售等業務部門并未參與其中，不僅導致預算的科學性與權威性不斷下滑，而且影響了預算的可操作性，為了預算而預算的行為時常發生，預算成為了擺設，毫無作用。
1.2預算數據缺乏有力依據。
有不少企業沒有注意到預算管理是推動企業發展戰略目標實現的基本原則，在缺乏企業戰略的環境下執行預算管理，致使企業將重心放在了短期利益上，而忽視了長期目標，編制的'各期預算缺乏良好的銜接性；只結合了企業實際，甚少深入了解企業外部環境，也沒有進行市場調查與預測，如行業平均水平、先進水平、核心競爭對手等。
1.3預算和具體情況存在差異時缺乏有效的修正措施。
雖然部分企業根據要求進行預算的編制，但對編制的執行不夠重視。完成預算的編制后，忽視了對其執行全程進行控制。有的企業認為預算編制和預算執行沒有任何關聯性，因此沒有定期提交月度、季度報告。還有的企業待預算執行結束后才開展相關總結、分析工作。就算進行了分析，也只是單純的比對預算值和實際值，無法獲悉造成差異的具體原因。由于未將預算執行情況和企業經營狀況有機的結合，致使企業管理問題一直被隱藏。
1.4缺乏嚴格的預算考核制度。
當前，部分企業制定的預算考核指標體系缺乏科學的導向性，也沒有一套完善嚴格的預算考核制度及標準，這樣在對預算執行過程進行調查、跟蹤、控制時，就會出現考核內容不詳細，考核無法實現制度化，考核標準存在隨意性等情況，直接影響考核效果，現行的獎懲措施與激勵機制沒有和預算管理體系緊密的聯系，阻礙了全面預算管理作用的發揮。
1.5企業重預算編制輕預算執行，缺乏有效的考核與獎懲措施。
企業在預算管理中相對重視預算的編制，對于預算的執行缺乏有效的監控措施，對預算執行結果的考核不嚴格、不到位，沒有配套的獎懲措施，使預算指標的約束作用喪失，預算考核缺乏應有的激勵作用，造成整個預算工作名存實亡。以上種種問題說明我國企業對全面預算管理的科學性認識不足，沒有樹立全面預算管理的正確理念，對全面預算管理理論的研究和實踐還不夠深入和完善，需要我們繼續不斷探索，創建適合我國企業實際的全面預算管理模式，提高企業整體管理水平。
影響全面預算管理正常運轉的因素有很多，如企業日常管理、企業營運等諸多環節，它的工作流程實際也牽涉到諸多部門，一旦企業全面預算管理沒有內部部門間的配合協作及推動，并且缺乏企業領導的參與和支持，那么全面預算管理將很難及時高效的運行。針對此情況，應調動企業管理者參與的積極性，同時對全面預算的實施負責，加快預算管理系統的運行。除此之外，企業實行全面預算管理并非只是為了達到某一預算目標，還結合了自身全面發展要求來開展全面預算管理，并設置適應于企業的文化理念，也就是通過數據直接反映企業的文化理念。所以為了達到這一目標，就要企業領導者充分認識預算管理的重要性，并參與預算管理過程，只有這樣，才能保證全面預算管理的貫徹落實。
2.2預算數據應重視企業戰略和市場預測的依據。
全面預算要想和企業戰略保持一致，和市場實現有效銜接，就必須以市場為導向構建全面預算管理目標。由于每個企業的規模、組織形式以及市場環境不同，因此全預算管理模式與傾向性都應不同，預算情況也應根據自身實況做一番調整。一方面，加強戰略分析，掌握企業現階段的戰略目標、戰略計劃和現階段的戰略發展階段，從而保證各期預算的連續性并實現與企業戰略的有效銜接。另一方面，預算編制、執行效果；企業應設置專門的信息網絡，充分了解現代市場動態，正確估計市場可變因素的變動情況，細致分析和整理相關資料，對預算期范圍內的經濟政策、市場環境等各項因素深入分析，以發揮預算的科學性。
2.3構建偏差預警機制，對差異迅速修正和處理。
應時刻了解市場動態，關注過程控制環節；隨著市場經濟的不斷變化，給企業預算目標帶來了諸多的影響因素，如生產能力、非人力因素等實際原因和企業核心業務內容整改、企業內部政策變更的實際因素，與預算管理的動態性息息相關，對預算執行情況進行監督控制過程中，企業應構建與之匹配的預算執行偏差預警機制，針對具體的預警事項來準確判斷預算的影響大小，對存在的預算偏差進行及時修正。如果對企業經濟活動結果和預算進行比較后發現存在一定的偏差，那么就立即尋找導致差異產生的原因，詳細分析存在的問題，并采用有效的措施及手段進行解決。應將預算和企業經營有機結合，發揮真正的作用。
2.4構建嚴格高效的預算考核制度。
企業應不斷強化預算考核意識，構建詳細的考核指標與嚴格的考核制度。具體應從以下幾方面著手進行：一，企業應將全面預算管理執行過程及結果納入到績效評價體系范疇，構建完善匹配的考核機制，確保考核能夠公平、公正、公開進行。其次，通過建立預算考核指標這一手段來嚴格管控企業經營活動及企業各管理部門，并科學配置企業所有財務和非財務資源。再有，促進預算考核的制度化、規范化，在對預算執行結果考核過程中，應適當剝離宏觀不可控因素，提高管理層的參與熱情。幫助管理層剔除各類不可控的損失及僥幸獲得的收益，這樣管理層就能專心的完成自己的市場業績，不用再承擔宏觀經濟市場的責任。企業還應注重預算考核與管理層、員工的利益相掛鉤，做到獎懲分明，保證管理層、員工和企業間形成責權利相統一的責任共同體，全面激發管理層與員工的工作熱情；構建長期與短期相結合的激勵機制，這樣預算安排中就能保證企業長中短期利益的密切集中。根據最后的考核結果采取獎懲措施，從而構建長效考核激勵機制。
2.5提高預算管理人員素質。
預算管理人員素質的高低直接決定了預算管理工作質量的高低。所以預算的一切活動，如預算編制、實施、控制、調整、考核評價、預算目標等均離不開人的操作。企業要想制定全面高效的全面預算管理模式，前提條件就是選聘和培養一批綜合素質高的人才隊伍。聘請高級財務人員和熟練企業經營運作的管理者參與預算管理過程，保證預算編制效率，根據企業管理政策運行預算管理。此外，加大預算管理的宣傳力度，培養全員預算管理意識，通過相關培訓，提高員工預算管理積極性。
3、結論。
綜上所述可知，現代企業應根據自身情況和戰略目標構建完善的預算管理模式，對存在的問題深入分析，了解各類預算管理模式的側重點，以保證企業的市場競爭實力。
參考文獻。
企業全面預算管理成本控制探析論文（模板17篇）篇十七
在市場經濟社會中，我國醫院的醫療體制改革力度正在不斷加大，醫院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫院屬于社會醫療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發展是實現醫院可持續發展的保障，而且醫院財務管理部門也越發重視這個問題。因此，醫院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫改方針，實現醫院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優質的醫療服務。
醫院預算就是醫院按照自身的發展規劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫院當年的財務收支規模、結構、資金渠道，具體體現了計劃年度中醫院發展計劃與工作任務的財務收支情況，醫院財務活動則以此為參考。
全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫院各部門的財務、非財務資源，從而對醫院的經濟活動進行有效地協調，確保實現醫院的既定經營目標。作為醫院經營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫院健康發展。
二、醫院全面預算管理要求。
加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫院預算被隨意調整。新制度要求醫院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內容，將醫院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監督醫院預算編制、審核、執行、調整、決算、考核，讓醫院的經濟運行充分發揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。
醫院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規范，提高其經濟管理效率。醫院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規范、調整，堅決做好預算執行和預算考核。醫院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫院的預算必須保持內外一致，防止預算和執行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據、沒有標準地進行預算編制。
對于全面預算管理，很多醫院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執行大多流于形式。事實上，不少醫院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。
有的醫院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫院的部分部門及環節起到規范作用。
醫院的所有經營活動、資源配置與使用、財務管理規范、醫院經營發展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫院財務管理的一個環節，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫院的經營最重要，預算制度是其次的，對醫院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫院發展戰略的重要影響。這使得很多醫院都沒有完善的預算管理制度，在醫院成本、經營、采購環節沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫院的整體經營情況，缺乏規范的預算編制，最終阻礙了醫院在經營中的可持續發展。
（三）缺乏考核和獎懲機制。
如果醫院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫院工作人員在全面預算管理執行中的執行效果，并有針對性地提出優化措施。可是，醫院的考核機制通常效果有限。部分醫院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫院工作人員的工作情況。考核指標也存在隨意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執行情況沒有被真實地反映出來。
醫院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業績出色、工作態度怠慢的人當中待遇區別并不突出，這就使得醫院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數據、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫院可持續發展的影響很不利。
作為醫院經營管理中的.系統工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫院的全面預算管理機構。醫院需要按照自身的發展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫院的預算管理負責執行，這其中也包括醫院各環節的預算編制、預算執行、預算評估監督及預算反饋，協調預算管理中醫院各部門及各環節出現的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫院各部門的預算執行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據醫院本身的各經營環節、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結果反饋給醫院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
現代醫院發展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據全面預算管理的作用認識到它不但是醫院財務管理的重點，是醫院運行能力提升的重點，更是醫院自身提高綜合競爭力的重點。在醫院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫院的全面預算管理工作。與此同時，醫院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯系起來，進一步增強醫院員工對全面預算管理工作的配合效果。
（三）構建完善的考核獎懲機制。
考核醫院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執行力度，更應該聯系員工的工作素養和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現主觀偏差。制定醫院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執行情況有深入了解，讓醫院上下一心搞好全面預算管理工作。
利用獎懲機制促進全面預算管理發展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫院員工的激勵機制以預算管理指標的實現為重要依據，按照員工工作情況、部門發展態勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫院的發展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫院的發展情況，公開透明地執行，讓考核激勵機制能夠真正發揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。
五、結語。
總的來說，當前經濟體制改革發展也促進了醫療衛生事業的可持續化，醫院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫院的經營管理水平。
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